Вот уже около года использую 18-ю версию пакета обработки данных от Minitab. При этом у меня все еще установлены 16 и 17 версии Minitab. “Зачем?” – спросите вы. Да потому, что лицензии до сих пор активны, и даже 16-ю версию, которая уже не поддерживается компанией, мне выкидывать жалко. Вот такой я Плюшкин. Да что там. Кажется, с 15-й версией я тоже расстался не так давно… А кроме того, я всегда могу оглянуться назад и рассказать читателям, в каком же направлении движутся все эти обновления и смены версий с точки зрения самого обычного пользователя.

22.10.2018

С какими проблемами приходится сталкиваться вашей организации, когда речь заходит о знаниях? Чаще всего, когда задаешь этот вопрос, слышишь в ответ о трудностях адаптации новых сотрудников или сохранении знаний тех, кто вот-вот уйдет из компании. В крупных компаниях задумываются о существовании «островов знаний»: очень часто в одном подразделении не знают, чем занимаются соседи на два кабинета дальше по коридору. Все это можно свести к одному – проблеме распространения знаний внутри организации.

08.10.2018

Всю жизнь мы интуитивно пользуемся понятием возврата инвестиций (return on investment или ROI). Ценность от продукта, удобство, сэкономленное время, наценка после продажи. Дальше цифр в уме дело заходит редко. В компаниях же все по-другому. Если есть финансовый учет и бухгалтерский баланс (Balance Sheet) – к вопросу возврата инвестиций необходимо отнестись намного серьёзнее.

01.10.2018

Стэн Гарфилд (Stan Garfield) – очень заметная «звезда» на «небосклоне» управления знаниями. Он ведет активную просветительскую работу и прикладывает большое количество усилий по сбору, систематизации и распространению новой информации в этой области. В 2007 г. был признан Best Practice Partner в APQC, множество раз получал награду Global and North American Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) для компаний, в которых возглавлял программы управления знаниями. Часто выступает с докладами на профильных конференциях по всему миру.

27.09.2018

Не путайте супергероев и трудоголиков. Против последних я лично ничего не имею и иногда даже восхищаюсь ими. Я не верю в баланс в том виде, о котором мечтает большинство людей. Если вы занимаетесь любимым делом и у вас есть цели, которых вы хотите достичь, – работайте сколько влезет или сколько сможете. С высоты своих лет других выводов я пока сделать не могу.

25.09.2018

Eni – итальянская нефтегазовая компания, основанная в 1953 г. Работает в 85 странах мира, насчитывает более 82 тысяч сотрудников и только на исследовательские проекты тратит около 185 млн евро в год. Занимается разведкой, добычей и переработкой нефти и газа, а также производством электроэнергии.

20.09.2018

Спросите абсолютно любого человека, внедряющего бережливое производство, и вы всегда услышите одну и ту же жалобу: “Начальству наплевать на бережливое производство”. Или еще лучше, что причина провала внедрения – отсутствие поддержки начальства. О внедрении, возглавленном генеральным директором, и речи быть не может. Бла-бла-бла.

18.09.2018

Если это не первый пост про 5S, который вы читаете, то вы, наверняка, знаете, что 5S – это не генеральная уборка или субботник. Это метод организации рабочего пространства и достижения быстрых улучшений, который помогает вам развивать бережливое мышление у всех участников. Сделав все правильно, вы модифицируете поведение людей. Вряд ли все получится по щелчку пальцев, но следующие три совета очень сильно вам помогут.

12.09.2018

В предыдущей заметке мы рассматривали кейс об опыте компании Форд и системе BPR, которую по лицензии успешно используют и в других компаниях. В большинстве случаев такая передача проходила успешно, но есть и обратный пример – компания Engico. Эта история началась в 1999 году, когда руководство Engico познакомилось с достижениями Ford и также захотело внедрить у себя эту систему. К этому моменту в компании уже был опыт применения ряда инструментов управления знаниями (картирование знаний, базы знаний, базы лучших практик, система дистанционного обучения), однако эффект от их применения не устраивал руководство. Одной из ключевых проблем, над которой бились специалисты компании, являлся перенос лучших практик между дивизионами и производственными площадками, т.к. на «повторное изобретение колеса» тратились немалые ресурсы. Именно поэтому кейс Ford вызвал такой интерес, но переговоры о покупке BPR не увенчались успехом, поэтому было принято решение самостоятельно построить аналогичную систему.

10.09.2018

Эта заметка подготовлена на основе старой, но очень хорошей статьи в HBR – «Learning in the Thick of It». Статья посвящена одному из базовых инструментов управления знаниями – разбору полетов (After Action Review, AAR). Авторы провели исследование с целью разобраться, почему этот инструмент отлично работает в армии США и дает зачастую очень посредственные результаты в бизнесе. Основные отличия следующие:

03.09.2018

Методология 6 сигм хорошо известна в мире как практический подход к совершенствованию бизнес-процессов. Она нацелена на достижение удовлетворенности заказчика, повышение качества продуктов и услуг, создания конкурентного преимущества на рынке.

Внедрение шести сигм подразумевает, в первую очередь, обучение ключевых сотрудников широкому спектру инструментов статистического анализа, описания бизнес-процессов и проектного менеджмента. Не смотря на то, что для этого требуются существенные инвестиции времени и денег, результаты развертывания программы 6 сигм окупаются в несколько раз.

В ходе обучения специалистам – черным и зеленым поясам – необходимо внедрить как минимум один проект шести сигм. Таким образом успешно завершенный курс обучения = успешно внедренный проект = возврат инвестиций компании.

Проекты 6 сигм следуют циклу Define-Measure-Analyze-Improve-Control, что в переводе на русский означает: определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль. На каждом этапе проектного цикла команда решает определенную группу задач:

  • На этапе Define – определение проблемы, области и цели проекта, требований и запросов клиентов (внутренних и внешних).
  • На этапе Measure – сбор данных, анализ системы измерения, статистическая оценка текущего состояния.
  • На этапе Analyze – анализ собранных данных, поиск причинно-следственных связей, идентификация и верификация коренных причин.
  • На стадии совершенствования – систематический поиск и выбор подходящего решения, внедрение изменений процессов и систем.
  • На этапе Control – отслеживание полученных результатов, документирование изменений, закрытие проекта.

На нашем сайте собрано множество проектов шести сигм. Примеры из различных сфер и отраслей помогут вам при внедрении 6 сигм на вашем предприятии.