Eni – итальянская нефтегазовая компания, основанная в 1953 г. Работает в 85 странах мира, насчитывает более 82 тысяч сотрудников и только на исследовательские проекты тратит около 185 млн евро в год. Занимается разведкой, добычей и переработкой нефти и газа, а также производством электроэнергии.

20.09.2018

Спросите абсолютно любого человека, внедряющего бережливое производство, и вы всегда услышите одну и ту же жалобу: “Начальству наплевать на бережливое производство”. Или еще лучше, что причина провала внедрения – отсутствие поддержки начальства. О внедрении, возглавленном генеральным директором, и речи быть не может. Бла-бла-бла.

18.09.2018

Если это не первый пост про 5S, который вы читаете, то вы, наверняка, знаете, что 5S – это не генеральная уборка или субботник. Это метод организации рабочего пространства и достижения быстрых улучшений, который помогает вам развивать бережливое мышление у всех участников. Сделав все правильно, вы модифицируете поведение людей. Вряд ли все получится по щелчку пальцев, но следующие три совета очень сильно вам помогут.

12.09.2018

В предыдущей заметке мы рассматривали кейс об опыте компании Форд и системе BPR, которую по лицензии успешно используют и в других компаниях. В большинстве случаев такая передача проходила успешно, но есть и обратный пример – компания Engico. Эта история началась в 1999 году, когда руководство Engico познакомилось с достижениями Ford и также захотело внедрить у себя эту систему. К этому моменту в компании уже был опыт применения ряда инструментов управления знаниями (картирование знаний, базы знаний, базы лучших практик, система дистанционного обучения), однако эффект от их применения не устраивал руководство. Одной из ключевых проблем, над которой бились специалисты компании, являлся перенос лучших практик между дивизионами и производственными площадками, т.к. на «повторное изобретение колеса» тратились немалые ресурсы. Именно поэтому кейс Ford вызвал такой интерес, но переговоры о покупке BPR не увенчались успехом, поэтому было принято решение самостоятельно построить аналогичную систему.

10.09.2018

Эта заметка подготовлена на основе старой, но очень хорошей статьи в HBR – «Learning in the Thick of It». Статья посвящена одному из базовых инструментов управления знаниями – разбору полетов (After Action Review, AAR). Авторы провели исследование с целью разобраться, почему этот инструмент отлично работает в армии США и дает зачастую очень посредственные результаты в бизнесе. Основные отличия следующие:

03.09.2018

Джозеф Мозес Джуран (Joseph Moses Juran) – американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Один из главных архитекторов всемирной революции в области управления ради достижения качества.

27.08.2018

В блоге Стива Тротмана есть несколько хороших заметок, посвященных переносу знаний, по которым подготовлен сегодняшний материал. Оригиналы здесь, здесь и здесь. Список вопросов скачан отсюда.

04.06.2018

Постоянные читатели нашего блога точно помнят заметку “5 шагов к личному управлению знаниями”, в которой Виктория дает несколько простых советов, как начать управлять знаниями – DIY1. На мой взгляд, ценность этих советов состоит еще и в том, что для их осуществления не обязательно менять рабочие процессы. Можно вначале поэкспериментировать над собой и уж затем решить, хотите ли вы заниматься управлением знаниями в своей работе или нет.

31.05.2018

Помните кейс компании Ford Motor? В книге «Knowledge Management Matters» Нэнси Диксон приводит примеры Ford и Texas Instruments (TI) как редкий случай успеха работы с лучшими практиками в первую эру управления знаниями (ориентировочно 1995-2000 годы).

29.05.2018

Где-то на просторах интернета мне попадалась статистика, которая говорила о количестве рационализаторских предложений (или, если точнее, кайзен-предложений – Kaizen Teian) от сотрудников Toyota. Если не ошибаюсь, число доходило до 35 штук на сотрудника в год. Разумеется, это – “средняя температура по палате”, но все же от нее можно отталкиваться и сравнивать с тем, что я или вы имеем на наших предприятиях.

28.05.2018

Методология 6 сигм хорошо известна в мире как практический подход к совершенствованию бизнес-процессов. Она нацелена на достижение удовлетворенности заказчика, повышение качества продуктов и услуг, создания конкурентного преимущества на рынке.

Внедрение шести сигм подразумевает, в первую очередь, обучение ключевых сотрудников широкому спектру инструментов статистического анализа, описания бизнес-процессов и проектного менеджмента. Не смотря на то, что для этого требуются существенные инвестиции времени и денег, результаты развертывания программы 6 сигм окупаются в несколько раз.

В ходе обучения специалистам – черным и зеленым поясам – необходимо внедрить как минимум один проект шести сигм. Таким образом успешно завершенный курс обучения = успешно внедренный проект = возврат инвестиций компании.

Проекты 6 сигм следуют циклу Define-Measure-Analyze-Improve-Control, что в переводе на русский означает: определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль. На каждом этапе проектного цикла команда решает определенную группу задач:

  • На этапе Define – определение проблемы, области и цели проекта, требований и запросов клиентов (внутренних и внешних).
  • На этапе Measure – сбор данных, анализ системы измерения, статистическая оценка текущего состояния.
  • На этапе Analyze – анализ собранных данных, поиск причинно-следственных связей, идентификация и верификация коренных причин.
  • На стадии совершенствования – систематический поиск и выбор подходящего решения, внедрение изменений процессов и систем.
  • На этапе Control – отслеживание полученных результатов, документирование изменений, закрытие проекта.

На нашем сайте собрано множество проектов шести сигм. Примеры из различных сфер и отраслей помогут вам при внедрении 6 сигм на вашем предприятии.