В этом году я постараюсь продолжить рубрику рассказов об экспертах мирового уровня, чьими силами создавалась и продолжает развиваться дисциплина управления знаниями. Сегодня речь пойдет о Дэйве Сноудене – исследователе, консультанте, прекрасном спикере и авторе известной модели Cynefin. В сентябре прошлого года мне посчастливилось побывать на его семинаре, который произвел на меня большое впечатление. О самом семинаре я написала здесь, а в этой заметке рассказала об инструменте Naturalizing Sense-making, с которым мы знакомились во второй части этого семинара.

22.01.2020

Не так давно я делился своим опытом решения рекламации, связанной со шкафом. В этой заметке мы снова поговорим о мебели. Но скорее обратим внимание на принципы Lean, которые можно наблюдать в процессе ее сборки.

20.01.2020

Общаясь с посетителями нашего сайта и участниками наших тренингов, часто получаю критику – мол, Вы себе даже не представляете, как у нас обстоят дела. Вам из вашей Европы не понять, как устроены процессы на нашем совковом предприятии. Нашим совковым руководителям далеко до Ваших менеджеров... ну и так далее.

15.01.2020

Эта заметка посвящена одному интересному инструменту – аудиту критических решений (АКР). Его описание я нашла в видеозаписи доклада Джозефа Бодерса на канале университета Бата. АКР представляет собой смесь аудита знаний и метода критических решений (Critical Decision Method). В докладе описывается его применение для изучения работы операторов в нефтехимической промышленности.

13.01.2020

Завершает год по традиции отчет нашего сайта. Итоги нашей деятельности, ключевые показатели эффективности, личные впечатления и планы на будущее. Всего того будет предостаточно в этой заметке.

31.12.2019

Фасилитаторы хорошо знают, что правильно сформулированный вопрос – ключ к успеху сессии. Вопросы фокусируют наше внимание, поэтому правильные вопросы, встроенные в рутинные процедуры организации, помогают создавать/менять корпоративную культуру. С какого-то момента я начала собирать «копилку» сильных вопросов, которые помогают формировать культуру знаний в компании. При работе с ними надо понимать, что вопрос, заданный один раз, может изменить жизнь отдельного человека, но вряд ли изменит компанию. Поэтому надо думать, как встроить эти вопросы в «организационные рутины» в каждом конкретном случае. Примеры таких «рутин»: все виды совещаний, встречи для performance review, аттестации и оценки сотрудников, встречи наставников с учениками, любые виды обучения (очного и дистанционного).

23.12.2019

В сети время от времени появляются сравнения типа: “вот как у них там все правильно – и посмотрите, какой ужас тут у нас”. У них – это в Японии, в Европе, на западе в целом и т.д. У нас – это на нашем заводе, в нашей деревне, стране и т.д. И все бы хорошо – нам бы, обладая этой информацией, поучиться у них… Но чаще всего дело сводится к простой зависти, переливанию из пустого в порожнее или обобщению типа “наш народ привык так жить” или “нашим работягам это безразлично”.

16.12.2019

В ноябре в блоге Ника Милтона была опубликована одна маленькая, но интересная заметка про ситуации «чуть не попал» («near miss») в управлении знаниями. В ней Ник проводит аналогию с охраной труда: нам нужно анализировать любую потенциально опасную ситуацию, даже если она на практике не привела к травмам или смертям. Например, если тяжелый молоток упал с высоты рядом с рабочим – это уже повод устроить расследование и позаботиться о том, чтобы молотки больше не падали, не дожидаясь, пока кому-нибудь по голове не попадут. Ник предлагает отслеживать подобные ситуации «near miss» в управлении знаниями и использовать их как толчок к совершенствованию процессов.

11.12.2019

Изучая способы построения матриц экспериментов, мы рассмотрели множество таблиц и способов их преобразования. С помощью таблиц очень удобно создавать планы, но чтобы пользоваться ими, следует понимать эксперимент как статистически обоснованный набор опытов и оперировать в соответствии с этим утверждением. К сожалению, табличный “режим” представления не отличается наглядностью, так как оперирует абстрактными числами и попросту не дает представления о значимости того или иного рядка/столбца. Намного привлекательнее и понятнее выглядит изображение эксперимента в виде геометрической фигуры. Поскольку графическое представление планов было упущено при составлении матриц экспериментов, эта заметка будет целиком посвящена графическому представлению различных планов.

10.12.2019

Эту заметку я подготовила на основе одного из докладов с форума по управлению извлеченными уроками, который этим летом проводил австралийский национальный совет аварийно-спасательных служб (AFAC). Вот здесь выложена запись этого доклада. Это рассказ о том, как создавался и сейчас работает Wildfire Lessons Learned Center (WLLC) в США.

04.12.2019

Методология 6 сигм хорошо известна в мире как практический подход к совершенствованию бизнес-процессов. Она нацелена на достижение удовлетворенности заказчика, повышение качества продуктов и услуг, создания конкурентного преимущества на рынке.

Внедрение шести сигм подразумевает, в первую очередь, обучение ключевых сотрудников широкому спектру инструментов статистического анализа, описания бизнес-процессов и проектного менеджмента. Не смотря на то, что для этого требуются существенные инвестиции времени и денег, результаты развертывания программы 6 сигм окупаются в несколько раз.

В ходе обучения специалистам – черным и зеленым поясам – необходимо внедрить как минимум один проект шести сигм. Таким образом успешно завершенный курс обучения = успешно внедренный проект = возврат инвестиций компании.

Проекты 6 сигм следуют циклу Define-Measure-Analyze-Improve-Control, что в переводе на русский означает: определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль. На каждом этапе проектного цикла команда решает определенную группу задач:

  • На этапе Define – определение проблемы, области и цели проекта, требований и запросов клиентов (внутренних и внешних).
  • На этапе Measure – сбор данных, анализ системы измерения, статистическая оценка текущего состояния.
  • На этапе Analyze – анализ собранных данных, поиск причинно-следственных связей, идентификация и верификация коренных причин.
  • На стадии совершенствования – систематический поиск и выбор подходящего решения, внедрение изменений процессов и систем.
  • На этапе Control – отслеживание полученных результатов, документирование изменений, закрытие проекта.

На нашем сайте собрано множество проектов шести сигм. Примеры из различных сфер и отраслей помогут вам при внедрении 6 сигм на вашем предприятии.