QRQC совещания

Одним из требуемых, для воплощения методики QRQC, действий является проведение коротких и эффективных совещаний. Следуя принципу San Gen Shugi, совещания должны проходить на производственных территориях (Gemba) предприятия вместо кабинетов и конференц-залов. Частота проведения, как и спектр рассматриваемых проблем напрямую зависят от уровня QRQC. Традиционно принято различать три уровня совещаний:

  • Уровень участка
  • Уровень отдела
  • Уровень предприятия

В данной статье мы рассмотрим порядок проведения и структуру совещаний на уровне отдельной линии или участка. Прежде, чем приступить к рассмотрению материалов этой статьи редакция сайта настоятельно рекомендует ознакомиться с базовыми понятиями QRQC и принципами построения СМК организации, которая изобрела методику – Valeo. Перечень статей, о которых идет речь, образуют цикл под названием "Опыт Valeo”. Также, рекомендуем ознакомится с некоторыми шаблонами документов и таблицами, которые помогут Вам наглядно представить QRQC и попробовать его на практике. Рекомендуемые файлы Вы сможете найти в разделе Материалы сайта или по прямым ссылкам:

Совещание на уровне отдельного участка принципиально отличается от остальных тем, что не определено во времени. Количество совещаний также не ограничено. Проведение таких совещаний инициирует любой оператор данного участка или линии. Причиной может послужить появление ошибки или серии ошибок и, как следствие, остановка производства. Таким образом, обеспечивается достижение низкого показателя дефективности продукции и уровня брака. Обращаясь к опыту Valeo, следует заметить, что для некоторых участков и линий компании критичным считается возникновение хотя бы одного дефектного образца. Т.е. оператор вправе инициировать остановку линии при каждом нахождении дефекта.

Рассматривая возможности внедрения QRQC на предприятиях разного рода деятельности, непременно возникает вопрос об экономической выгоде данной методики. Остановка линии при возникновении единичной ошибки не всегда сможет обеспечить низкий показатель брака. К примеру, для линий ручной сборки такой подход вполне применим. Некоторые отраслевые стандарты качества даже подают перечень или описание единичных случаев, требующих немедленной остановки производства до выяснения обстоятельств. Но, рассматривая сложные процессы пайки печатных плат или химического синтеза веществ, возникает противоречие: с одной стороны, остановка производства предотвратит повторное возникновение дефектов, с другой – значительная часть дорогостоящих ресурсов может быть затрачена на настройку и оптимизацию процесса после запуска. В таком случае, более эффективно использование стоп матриц. Стоп матрицы служат для предотвращения серийных дефектов и не подвергают остановкам процесс при возникновении единичных. Кроме того, следует учесть, что для ряда процессов возникновение ошибки не может стать поводом для остановки. Например, доменный процесс выплавки чугуна принципиально не предусматривает возможности остановки.

Итак, при возникновении ошибки или серии однотипных ошибок происходит немедленное оповещение всех (читай ключевых) членов команды, подразделения или рабочей группы – собирается совещание на уровне линии/зоны/участка. Первоочередная цель совещания – рассмотреть дефект, возникающий из-за ошибки и оценить его критичность. Иногда приходиться иметь дело с дефектами, оценка значимости которых проводится, исходя из субъективных ощущений – например, косметические дефекты или любые другие, обнаружение которых проводится неоднозначно. Таким образом, первое, на что следует обратить внимание – это четкое понимание и согласие всей команды с классификацией отклонения как дефект.

  1. Рассмотрение дефекта следует проводить:
  2. Используя реальный (дефектный) образец
  3. В том месте, где он возник
  4. С тем оператором, который его обнаружил/создал
  5. Оперируя данными о дефекте (частоте возникновения, времени первого возникновения и т.д.)

Выполнение указанных пунктов необходимо в рамках реализации принципа San Gen Shugi. В этот же пункт можно добавить отчет о дефекте: обо всех дефектах, возникших в ходе производственного процесса, должна сохраниться запись. Для ведения таких записей служит журнал Line QRQC.

Рассмотрев проблему и место ее возникновения, группа переходит к поиску причин и способов ее решения. Наиболее часто, для анализа ошибок и поиска причин используются методики 5Почему? и дерево анализа (FTA). Хотя, обозначенные методы рекомендованы и чаще всего используются для поиска и решения коренных проблем, это отнюдь не означает невозможности применения других методов анализа или модификации вышеуказанных. К примеру, очень часто дерево анализа или 5Почему объеденяются с причинно-следственной диаграмой. Гибриды таких методов также представлены на нашем сайте:

Очень важный момент - это подтверждение правильности анализа. Считается, что наилучшим способом верификации анализа, зная условия появления дефекта, является его воспроизведение. Если дефект удается воспроизвести (не обязятельно на реальных дорогостоящих деталях), то анализ причин был проведен верно. Соответственно, корректирующим действием станет устранение возможности возникновения таких условий, при которых возможно появление дефектов.

Найдя причины ошибки, команда фиксирует краткий отчет в журнале. Запись в журнале служит для накопления информации. В случае повторного возникновения ошибки полный отчет и способы ее решения всегда будут доступны членам команды. Запись также станет полезной для следующей смены, при изменении состава команды, для ответственных инженеров. Следует обратить дополнительное внимание на валидацию корректирующих действий: подтверждение действенности принятых решений проводится на протяжении 5 последовательных смен/дней.

Если же корректирующие действия не приносят результатов или, в силу каких либо изменений процесса, более не могут гарантировать устранения брака, то команда всегда может вернуться к анализу проблемы. Другими словами, не потребуется изобретать колесо, а всего лишь совершенствовать принятые меры.

Все вышесказанное, можно проилюстрировать на простом примере: представьте себя начальником смены или определенного производственного участка. Что вы будете делать, если возникнет проблема? Само собой, что к ее решению вы привлечете специалистов: инженеров-механиков, техников, технологов... Собранная Вами команда решит проблему и производство восстановится, но каждая затраченная минута понизит продуктивность линии. Что, если проблема повторится еще несколько раз за Вашу смену? Каждый раз Ваша команда будет принимать все новые и новые корректирующие действия, проводя более глубокий анализ. Если проблема возникнет в следующей смене, то собранная команда начнет анализ сначала, скорее всего, повторяя шаги и ошибки предыдущей смены. Если в конце смены Вам удастся устранить причины появления дефекта с небольшим изменением процесса, то следующая смена, скорее всего, при обнаружении отклонения вернет настройки процесса к задокументированным.

Самый простой способ заставить разные смены не наступать на одни и те же грабли - организовать пересменку, но что, если возникновение проблемы случается через смену или через день? В таком случае, информация, скорее всего, будет утеряна. Наличие же журнала Line QRQC способно устранить данную проблему.

Подытожим вышесказанное:

  • короткие совещания на уровне участка проводятся по мере возникновения ошибок/дефектов
  • совещание требует вовлечения всего персонала участка к рассмотрению проблемы и поиску решения
  • совещание, как правило, сопровождается остановкой линии/производства
  • проблема, ее анализ и способ решения фиксируются в журнале Line QRQC

Остается лишь добавить, что проблемы, нерешенные на уровне Line QRQC передаются для решения на уровень выше. Процесс сопровождается заполнением листа эскалации и записью в журнале.

20.12.2009 / 6199 / Загрузок: 0 / dmagic / Комментарии: 6
Всего комментариев: 6
avatar
0
1 Pain_ru • 22:20, 21.12.2009
Для того, чтобы внедрить даный метод рабочему (оператору) нужна повременная оплата труда, иначе он будет прятать дефекты.
avatar
0
2 dmagic • 22:25, 21.12.2009
По-моему, почасовая оплата является общепринятой практикой для рабочих/операторов. Но, суть даже не в оплате – суть в культуре и вовлечении персонала в решение проблем предприятия.
avatar
-1
3 Pain_ru • 22:45, 21.12.2009
По-моему сейчас у большинства сдельная оплата сколько сделал - столько и получил. При сдельной форме оплаты данные метод не будет результативным (на мой взгляд), а для повременной оплаты возможно будет результативным.
avatar
1
4 dmagic • 23:12, 21.12.2009
Это можно сравнить с планом производства или продуктивностью, что для меня более привычно. Как Вы считаете, сдельная оплата предполагает обще количество произведенных деталей, или только количество качественных? Думаю, что в расчет берутся только качественные детали. Т.е. следует внести поправку: “сколько сделал качественных изделий, столько и получил”
avatar
0
5 chadelina • 08:16, 27.09.2011
Если при сдельной оплате нормально налажен учёт движения материалов и заготовок - то почему нет? В таких условиях видно кто и сколько сделал брака. Если за брак нет наказания. Всё сделано по регламенту, и получился брак - то какой смысл его прятать. Согласна с dmagic - если созданы условия - открытость в обсуждении причин, не практики всё сваливать на рабочих, есть поощрения за выявления причин браки и т.д. - то форма оплаты не играет значительной роли.
Сами сейчас начали планомерно выявлять брак. Пока никого не наказываем.
avatar
0
6 lfhy • 15:38, 02.11.2011
Эта тема очень актуальна на RENAULT и во франции и в Москве на Автофрамосе. Но не все документы в этом описании нормальные, есть ерунда.
Очень хор документ - это Блок схема процесса QRQC
Ответ: lfhy, очень интересный комментарий. Как я понимаю, Вы знакомы и имеете опыт работы с этой системой. Буду рад, если Вы поделитесь своим мнением и подробнее определите, что именно Вам показалось непригодным. Приглашаю к открытой дискуссии.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb