Оценка подрядчика с помощью FMEA

В наше время аутсорсинг1 стал широко распространённым явлением. Два наиболее показательных примера из практики: передача на аутсорсинг услуг в области IT в Индию и перенос производства продукции в Китай. Некоторые предприниматели считают эту практику частью процесса эволюции рабочей силы в странах Запада. Большинством же движет желание снизить себестоимость и примеры многих успешных компаний, которые включили услуги аутсорсинга в цепь поставок и сумели извлечь из этого немалую выгоду.

Однако сам по себе аутсорсинг не гарантирует бизнесу успех. Более того, аутсорсинг несёт в себе сопутствующие риски и может оказаться выгоден далеко не всем. Преимущества и недостатки аутсорсинга должны быть тщательно взвешены, и при этом нельзя ограничиваться только лишь оценкой стоимости услуги. Важно понимать, как отразится на бизнесе переход на аутсорсинг. Без системного анализа  рисков многое может пойти не так: непредвиденные издержки, возросшее время выполнения заказа, низкое качество и изменение не в лучшую сторону других показателей эффективности.

Одним из методов оценки рисков, связанных с выбором услуг подрядчика, может быть несколько изменённая версия FMEA2, предложенная в журнале Quality Progress 08.2007.

Основы оценки рисков

Иногда риск, связанный с использованием аутсорсинга, может быть компенсирован сильно разрекламированным преимуществом, а иногда нет. Ряд американских компаний, поддавшихся общей тенденции перехода на аутсорсинг, разочаровались в итоговом финансовом результате и, в конце концов, вернули ранее переданные функции назад в США.

Анализ рисков, связанных с цепью поставок и аутсорсингом, является относительно новой и слабо исследованной областью, поэтому документирование и анализ существующих примеров являются важными элементами изучения и совершенствования этого процесса. Чтобы определить и управлять рисками, необходима определенная последовательность действий – алгоритм. Такой алгоритм предоставляет анализ видов и последствий отказов (FMEA). Существуют хорошо прописанные процедуры проведения FMEA-анализа и примеры его применения в различных отраслях промышленности. Однако чтобы оценить риск различных альтернатив аутсорсинга, следует несколько изменить классический подход.

FMEA-анализ хорошо зарекомендовал себя для оценки потенциальных отказов при разработке продукта или процесса. Методика предполагает оценку каждого потенциального отказа с точки зрения вероятности и значимости. Ниже показана последовательность шагов анализа FMEA:

Каждый риск оценивается по шкале значимости, возникновения и обнаружения от 1 до 5 или от 1 до 10. Оценочная шкала 1-10 позволяет точнее оценить и разграничить риски. Однако шкала 1-5 позволяет группе людей быстрее договориться о номинальных значениях. Чем выше балл, тем выше риск. Присвоенные оценки риска затем используются для расчета числа приоритетности риска (RPN). Обычно RPN является произведением: значимость (Severity) × возникновение (Occurrence) × обнаружение (Detection).

Риски, связанные с аутсорсингом, можно оценить примерно таким же образом, как и отказы продукта или процесса: с точки зрения частоты, вероятности и значимости3. Первый множитель указывает на частоту, с которой происходит действие. Используя шкалу 1-5, разовым или редким действиям присваивают значение 1, а частым – 5. Величина вероятности – ожидаемая вероятность, что отказ фактически произойдет. Значимость указывает на величину последствий, если отказ произойдёт. Риск с низким показателем значимости окажет меньшее влияние на организацию в случае связанных с ним последствий, в то время как риск с высоким показателем значимости – наоборот. Последствия могут проявиться в изменении стоимости, времени выполнения заказа, качества, потере интеллектуальной собственности и ухудшения ряда других характеристик.

RPN для оценки риска рассчитывают произведением частоты, вероятности и значимости. Рассчитанные оценки можно проанализировать с помощью диаграммы Парето. Затем принимаются меры для снижения риска, и процесс оценки проводят ещё раз, чтобы оценить остаточный риск.

Подразделение RadioShack

RadioShack (RSSF), подразделение RadioShack Corp., осуществляет закупку и доставку торгового оборудования и приспособлений для размещения товаров в магазины розничной сети RadioShack. RSSF – это консолидирующий склад товаров, приобретенных у большого числа разнообразных производителей. Например, когда RadioShack строит новый или реконструирует существующий магазин, RSSF объединяет необходимые строительные материалы от различных поставщиков в одну поставку. Подобный метод закупки уменьшает сложность и стоимость доставки для RadioShack. Поставщик крупногабаритных приспособлений для оформления магазина, как правило, определялся ежегодно на контрактной основе. Посредством системы запроса предложений (RFP) поставщики направляют предложения на поставку приспособлений в течение календарного года. Исторически, RSSF использовал товары отечественных производителей, чтобы поставлять всю крупногабаритную мебель и приспособления, включая такие товары как стеновые системы, стеллажи и полки для показа продукции. После того, как RadioShack изменил тип материала, применяемого для изготовления приспособлений, с дерева на металл, по критериям RFP стали проходить азиатские поставщики.

Первоначально оценки показали, что по сравнению с местными азиатские поставщики предлагают товары значительно дешевле, в особенности это касалось металлических приспособлений. RadioShack решил отдать контракт азиатскому производителю.

Хотя заявленная цена закупки у поставщика была значительно ниже по сравнению с ценой местных или оффшорных производителей, существовал риск установления отношений с относительно неизвестным поставщиком, расположенным за пределами Соединенных Штатов. Чтобы оценить сопутствующие этим отношениям риски, был применен FMEA-анализ (таблица 1). Анализ проводила команда из специалистов конструкторского отдела, отдела закупок, операционного отдела и отдела обеспечения качества.

Первым шагом анализа FMEA было определение категории риска. Посредством группового обсуждения были выделены следующие категории: стоимость, время выполнения заказа и качество.

Вторым шагом FMEA было проведение командного мозгового штурма, после которого был определён подробный список потенциальных рисков. Далее риски сгруппировали в категории, определённые на предыдущем шаге.

На третьем шаге команда оценила каждый из рисков, используя шкалу оценки 1-5 и категории: частоты, вероятности и значимости. Шкала 1-5 была выбрана по общему мнению группы. Хотя этот метод оценки не самый точный, он легко и просто обеспечивает количественное соответствие качественного параметра. Например, риску задержки по причине процесса производства присвоили значение частоты возникновения отказа, равное 5. Поскольку производство является цикличным процессом, то шанс задержки на данном этапе присутствует всегда. Высокое значение переменной указывает на большое количество задержек в производственном процессе. Величина вероятности обнаружения риска по причине задержки производственного процесса равняется 3. Это командная оценка шанса того, что задержка в производстве фактически произойдёт. Эта оценка была также основана на понимании команды производственных мощностей поставщика и данных о производительности предыдущих лет. В заключение была проведена оценка значимости последствий. Значимости последствий в случае задержки в производстве присвоили значение, равное 2. Показатель отражает степень последствий для RadioShack, если задержка произойдёт. Низкий показатель предполагает, что последствия не окажут значительного влияния на общую эффективность работы компании.

Четвертым шагом процесса анализа FMEA был расчёт значения RPN для каждого риска. Т.е. арифметическая операция умножения Частоты, Вероятности и Значимости.

Пятым шагом была сортировка значений рисков в порядке убывания на основании их показателей RPN и построение диаграммы Парето. В этом примере риск с самым высоким значением RPN (48) – “непредвиденные управленческие расходы”. Непредвиденные управленческие расходы – это риск, связанный с дополнительными издержками по сопровождению деловых отношений с поставщиком из другой страны. Руководство было обеспокоено коммуникационным барьером и его способностью влиять на эффективность хозяйственных операций.

Следующий по величине риск (RPN = 40) – это “компоненты не подходят к сопрягаемым деталям — необходима доработка”. Новый поставщик производил много различных узлов для приспособлений, которые должны были соединяться с компонентами, сделанными другими поставщиками. Существовало опасение, что у компонентов от двух различных производителей будут несоответствия размеров, приводящие к невозможности состыковать детали. Руководство RSSF на основании количественно оценкой степени риска предприняло усилия по его снижению. Для этого была создана небольшая рабочая группа, чтобы гарантировать бесперебойную работу с новым поставщиком. Команда из трех человек совершила несколько поездок на завод поставщика в Азии. Основной задачей команды было разработать систему по управлению бизнес-процессами, такими как согласование заказов, графиков, платежей, возвратов и ремонта. Кроме того, представители RSSF и поставщика определили чёткие технические характеристики изделия. Образцы существующих изделий RadioShack отправили новому производителю, чтобы проверить соответствие подгонки изделий. В некоторых случаях составные части, которые не производились продавцом, посылали, чтобы гарантировать надлежащую подгонку. Прежде чем поставщику разрешали начать серийное производство, опытные образцы направлялись на склад RSSF для комплексной оценки. Эти превентивные меры по снижению риска обеспечили бесперебойную работу цепи поставок компании. В этом примере использование FMEA помогло избежать последствий рисков, которые могли бы отрицательно повлиять на усилия компании по переводу поставок на аутсорсинг.

Выводы

Подобную методику оценки рисков с помощью FMEA рекомендуется взять на вооружение лицам, ответственным за принятие решений по использованию компаниями услуг аутсорсинга. Данная методика предельно проста и понятна.

Чтобы подтвердить достоверность оценки степени риска и сопоставить с фактическими последствиями рисков, связанных с различными альтернативами аутсорсинга, необходимо проводить дальнейшие исследования. Например, посредством всестороннего изучения опыта компаний, пользующихся услугами аутсорсинга.


______________________________________
1 Аутсорсинг – передача независимому подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия.
2 FMEA – анализ видов и последствий отказов.
3 Тут и дальше автор отходит от традиционных категорий оценки в FMEA-анализе, применяя несколько модифицированные понятия (прим. ред.).

30.09.2015 / 3178 / Загрузок: 0 / rpilipen /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb