Лин-трансформация детской клиники «Френдлик»

Клиника «Френдлик» – первое медицинское учреждение, которому мы помогли в Лин-трансформации. По сравнению с любой другой компанией клиника показалась нам очень особенной, со своими необычными подходами, системами, правилами. Несмотря на уникальность опыта, продвигаясь по намеченному плану, мы не прекращали удивляться тому, как много общего есть у Лин и у медицины. Попробуем поделиться с вами инсайтами, которые мы пережили, работая с друзьями здоровья.

Содержание:


Старт проекта

«Стать агентом перемен в предоставлении медицинских услуг в украинской педиатрии и клиникой №1 по критерию дружелюбности к пациентам. Создать сеть клиник мечты». С таким видением в марте 2019 года открылась детская клиника «Френдлик» в Киеве. На начало 2020 года клиника состоит из трёх подразделений в г. Киев.

Юлия Гончарова, врач-педиатр, основательница клиники воодушевилась подходами Лин в то время, когда идея создать лучшую детскую клинику только вызревала. Работа по выстраиванию системы операционной эффективности была запущена через 2 месяца после открытия первого подразделения клиники – в мае 2019 года. Логику проекта выстроили на основе модели Лин-трансформации. Данная модель предполагает фокусироваться на пяти аспектах, представленных в форме домика, при любых проектах реализации принципов Лин:

  1. Определение цели Лин-трансформации, связанной с ценностью для клиента. Это крыша домика Лин-трансформации. Непосредственно то, что делает дом функциональным и наполняет любую Лин-трансформацию смыслом.
  2. Определение процессов, которые необходимо улучшить для достижения цели Лин-трансформации. Это одна из двух колонн домика. Без этой колонны невозможно выстроить устойчивое здание.
  3. Определение навыков, которые необходимо развить для достижения цели проекта. Это вторая колонна. Процессы без навыков не будут иметь смысла. Но и навыки без процессов невозможно развить.
  4. Развитие систем и необходимого поведения лидеров для поддержки достигнутых результатов. Это то, что наполняет домик жизнью. Ежедневная рутина лидеров, поддерживающая слаженную работу компании.
  5. Развитие корпоративных принципов – базовых принципов мышления и установок, способствующих устойчивой Лин-трансформации. Это то, что находится в фундаменте.

Переоценка ценности. Когда пациент становится клиентом

Чтобы ответить на первый вопрос «Какую цель, связанную с ценностью для клиента, мы хотим решить с помощью Лин-трансформации», команде руководителей пришлось ответить на вопрос «А в чём ценность, которую мы создаем для клиента?». Это простой и, одновременно, очень сложный вопрос. Для ответа на него нужно знать, кто является ключевым клиентом, какие у него ценности, какие его проблемы решает наш бизнес, что мы можем создать вместе с нашим клиентом? И Френдлики ответили на этот вопрос очень нестандартно, не свойственно для медицинского учреждения.

Вся работа клиники нацелена на создание условий для целостного развития ребенка. Если ребенок болеет или есть вероятность, что со здоровьем ребенка могут произойти проблемы, есть непонимание, что происходит, родители ребенка тревожатся, а болезни и тревоги разрушают базис счастливой семьи. Исходя из этого основной ценностью, которую создает сеть клиник «Френдлик», является снижение уровня тревожности родителей.

Именно снижение уровня тревожности, а не выполнение осмотров, постановка диагнозов и всевозможные медицинские манипуляции, воплотило в себе то, зачем родители приходят к врачам.

Любой сотрудник клиники – друг здоровья. Его задача – подчинить всю свою деятельность тому, чтобы снизить тревогу родителей, которая возникает при непонимании, что происходит со здоровьем их чада. С такой точки зрения врач не проводит осмотр с постановкой диагноза, а делает так, чтобы родителям было предельно ясно, что происходит, чтобы они понимали, зачем нужно выполнить те или иные назначения. Для такой работы важно, чтобы на приеме не было суеты, осмотр выполнялся быстро и слаженно и оставалось время на коммуникацию с родителями.

Медсестры больше не являются техническими исполнителями медицинских процедур. Их задача – стать другом для ребёнка, который поможет пройти через испытания. А это можно сделать только тогда, когда техника проведения манипуляций отточена так, что медсестра может позволить себе быть увлеченной игрой с ребенком, делая при этом, например, забор венозной крови. Требования к организации рационального рабочего пространства для таких «фокусов» высоки, как никогда.

Администраторы, которые встречают клиентов в клинике, теперь являются проводниками в мир друзей здоровья. Их задача – не только регистрировать данные о пациенте, а передать врачу или медсестре ребёнка, который чувствует себя как дома, а вместе с ним – и информацию о его любимых мультиках и хобби.

Даже операторы колл-центра, кассиры и санитары в клинике – искренние, честные и дружелюбные хранители спокойствия, слаженности и скорости тех процессов, которые непосредственно не снижают уровень тревоги, но важны для создания атмосферы без стресса.

В мире, где ценностью является снижение уровня тревожности, все действия, которые не способствуют этому непосредственно, являются потерями, которые нужно устранять или сокращать.

В категорию потерь, которые невозможно полностью устранить, как это ни странно для детской клиники, попали все операции осмотров и медицинские процедуры. Святая святых в данном случае – процессы коммуникации врачей с родителями ребенка, именно в этих процессах и рождается ценность. Именно в этой системе координат бывший пациент становится клиентом.

Врачи «Френдлика» поставили себе вопрос «А что мы должны сделать, чтобы наши клиенты всегда выходили от нас с меньшей тревожностью?». Вот к каким ответам они пришли:

  1. Мы должны уметь делать всё без суеты и потерь.
  2. Все врачи клиники должны владеть лучшими существующими методами работы.
  3. Мы должны научиться учиться, чтобы становиться лучше с каждым днем.
  4. Мы должны уметь тиражировать наши стандарты и системы управления на новые подразделения, чтобы клиент получал одинаковый сервис у любого врача в любом подразделении.

О свободе, которую дает стандартизация

Когда нет стандартов, сотрудники действуют разными методами и все – исходя из своих лучших побуждений. Использование разных методов работы означает, что результат получится разным и будет достигнут за разное время. На этапе постановки целей проекта было стратегически важно обеспечить возможность выполнить всю работу качественно, без суеты, за стандартное время приема – 45 минут. Не менее важным было удовлетворить потребность клиентов в стабильном качестве услуг, независимо от того, в какое подразделение они обратились и к какому доктору записались. И это стало настоящим вызовом.

Первая реакция команды клиники на заявления о возможности стандартизации их работы была такой: «Мы работаем с людьми, каждый раз всё по-разному. Что здесь можно стандартизировать? Мы не хотим работать как роботы!».

Сдвиг парадигмы произошел, когда двух педиатров попросили показать, как они выполняют вполне стандартную процедуру – осмотр головы ребенка. На практике оказалось, что они используют отличающиеся методы. В одном из методов вероятность раздражения ребенка была меньше: врач сразу после осмотра головы, до того, как взял в руки отоскоп, оценивал состояние кожи за ушами ребенка. Оба педиатра сошлись во мнении, что лучше осмотреть за ушками до того, как ребенок может быть напуган или раздражен использованием отоскопа. Этот лучший существующий метод и лучшие методы выполнения других операций описали в виде Стандартных операционных карт (СОК), зафиксировав основные действия, ключевые аспекты при выполнении действий и причины выделения ключевых аспектов. Такая форма очень хорошо подошла для структурирования работы в целях обучения. Отдельно в графу «Ключевые аспекты» были добавлены примеры речевых модулей, которые врач может использовать для коммуникации с клиентами.

«А как же быть, когда всё пошло не по сценарию?» – спрашивали врачи. СОК было решено использовать для фиксации благоприятного сценария работы, когда всё идет хорошо. А все лучшие методы действий при отклонениях от благоприятных сценариев (когда ребенок плачет или клиенту нужно сообщить плохую новость) решили описывать в виде приложений к стандартным операционным картам – Листов решения проблем (ЛРП). ЛРП представляют собой последовательность действий (иногда с ключевыми аспектами) или разветвленный алгоритм действий, если в процессе решения проблемы нужно принимать решение. На каждый ЛРП в СОК есть ссылка, привязанная к конкретному действию, при котором может возникнуть отклонение от благоприятного сценария.

Таким образом, СОКи стали своеобразным каркасом стандартизированной работы, описывающим лучшие методы работы, когда всё идет по плану. А на каркас из СОК уже можно «наращивать» ЛРП, которые фиксируют лучшие методы работы при отклонениях от благоприятного сценария.

70% времени приема врача в клинике «Френдлик» посвящено коммуникации с клиентами: врач проясняет, что беспокоит родителей, объясняет, что происходит с ребенком, проговаривает тактику действий, отвечает на все вопросы и снимает тревоги. Знакомство с пациентом, и выяснение, что беспокоит, и консультация с подведением итогов, и завершение приема с прощанием не являются алгоритмическими операциями. Однако, как оказалось, определенная степень стандартизации таких операций может принести огромную пользу.

Такой подход окончательно убедил персонал клиники в том, что стандарты скорее не «цементируют» действия врача, а дают свободу творить. Цель выделения в операциях структуры действий, ключевых аспектов, примеров речевых модулей – передать врачу лучшую существующую в клинике практику, дать уверенность в процессе и свободу посвятить себя решению проблемы клиентов, а не мыслям о том, как правильнее построить взаимодействие.

Для создания СОК и ЛРП врачи собирались командой и действовали по следующему плану:

  1. Выявление лучшего метода выполнения операции.
  2. Видеосъемка лучшего метода (при необходимости, чтобы описать реальную практику в существующей среде).
  3. Описание последовательности действий, выделение ключевых аспектов и причин их выделения.
  4. Пробное обучение по СОК.
  5. Корректировка формулировок в СОК.
  6. Добавление листов решения проблем (ЛРП) и ссылок на них.

Отдельно стоит отметить, что СОК и ЛРП создаются не для того, чтобы исполнитель мог заглянуть в них до работы или во время работы и вспомнить лучший метод выполнения операции, а для того, чтобы структурировать информацию о лучшем методе так, чтобы её можно было передать другому – научить. Подходам к обучению в клинике «Френдлик» будет посвящена следующая часть кейса.

Стандартные операционные карты легли в основу процессов консультаций врачей. Процессы были зафиксированы в рабочих инструкциях (далее – РИ), которые содержат название операции, ссылку на актуальную СОК, стандартное время операции, отметку о наличии ключевых аспектов по безопасности, качеству или скорости. Назначение Рабочей инструкции – фиксация последовательности действий в рабочем пространстве и планирование времени процессов.

Стандартное время приема на 3,5 минуты меньше планового. Это говорит о том, что у педиатра остается всего 3,5 минуты на обработку отклонений от благоприятного сценария. После фиксации лучших существующих методов работы над потерями в операциях ещё предстоит работа.

В разработке стандартов принимали активное участие почти половина врачей клиники. Большая вовлеченность врачей позволила сделать стандарты живыми и полезными. Работая в командах, врачи значительно обогатили свой опыт и утвердились в базовых ценностях клиники: открытость, дружба, профессионализм и целостный подход.

Все СОК хранятся в базе стандартов на корпоративном Гугл-диске компании. Все ссылки в документах кликабельны. ЛРП, относящиеся к операциям, находятся в отдельных листах документа, в котором зафиксирована СОК данной операции. Все врачи клиники имеют доступ на просмотр всех актуальных стандартов.

На данный момент в клинике кипит работа по описанию СОК, ЛРП и РИ для работы медсестер, операторов колл-центра, администраторов и санитарок. Работа этих служб тревожность снизить не может, однако может значительно её добавить. Врачи уже создали «каркас» процессов, описав 80% операций в СОК и продолжают работать над созданием листов решения проблем (ЛРП).


Чему не учат в медицинских ВУЗах?

Всё, что делалось в клинике во время проекта Лин-трансформации, было подчинено четырем задачам:

  1. Выполнять работу без суеты и потерь.
  2. Владеть лучшими существующими методами работы.
  3. Научиться учиться, чтобы становиться лучше с каждым днем.
  4. Уметь тиражировать стандарты и системы управления на новые подразделения.

Чтобы овладеть лучшими методами работы и выполнять процессы без суеты и потерь, недостаточно просто зафиксировать в стандартах лучшие существующие способы достижения результата. Навыки формируются непосредственно при выполнении операций. Более того, сотрудники клиники во время работы с клиентом не имеют ни времени, ни возможности, ни желания смотреть в подсказки. В связи с этим для формирования устойчивых навыков было принято решение взять за основу обучения метод “Job Instruction” системы Training Within Industry (TWI).

Метод обучения операциям в клинике «Френдлик» предусматривает наличие следующих условий:

  1. Разработана стандартная операционная карта (СОК) на операцию, которой мы собираемся учить (о принципах структурирования информации о лучшем методе выполнения операций мы рассказывали в предыдущей публикации).
  2. Есть наставник с навыками проведения обучения по методу TWI “Job Instruction”.
  3. У наставника и у ученика выделено время для процесса обучения (максимум – 30 минут на одну операцию).

Обучение каждой операции проходит в 4 этапа:

  1. Подготовка. На этом этапе наставник подготавливает рабочее место, рассказывает об операции так, чтобы заинтересовать ученика, помогает ученику справиться со стрессом и подготовиться к процессу обучения.
  2. Демонстрация операции. Наставник демонстрирует выполнение операции 3 раза. Показывая работу первый раз, озвучивает последовательность действий. Второй раз – последовательность действий и ключевые аспекты. Третий раз – последовательность действий, ключевые аспекты и причины, по которым эти ключевые аспекты важны. Этот этап важен, чтобы передать ученику правильную последовательность действий и особенности их выполнения так, чтобы правильный процесс дал правильный результат.
  3. Пробное выполнение. Ученик выполняет операцию 4 раза или больше (при потребности), а наставник дает обратную связь в процессе выполнения и по результатам работы. Первый раз ученик выполняет операцию молча. Второй раз – комментирует последовательность действий. Третий раз – последовательность действий и ключевые аспекты. Четвертый раз – последовательность действий, ключевые аспекты и причины, по которым эти ключевые аспекты важны. Основная цель этапа – сформировать уверенность в том, что ученик сможет воспроизвести лучший метод выполнения операции в Гемба (место создания ценности).
  4. Закрепление навыка. Если ученик продемонстрировал владение методом и хорошие результаты на предыдущем этапе, на этом этапе он получает возможность стажировки в реальном процессе работы с поддержкой наставника или линейного руководителя. На данном этапе ученик закрепляет навык работы по лучшему существующему методу.

Для обучения данным методом были подготовлены наставники: руководители трёх подразделений и по два представителя от каждой функции. Их миссия – реализовать на практике стандартизированную работу.

Стоит отметить, что работа в детской клинике не всегда настолько стандартна, как хотелось бы. Многие отклонения лежат не в зоне контроля сотрудников клиники. Дети приходят на прием с разным настроением. Взрослые – с разными ожиданиями. Как же быть с освоением стандартизированной работы?

Мы смотрим на это так. В первую очередь ученик должен освоить метод выполнения операции по благоприятному сценарию, описанному в СОК (например, когда клиенты не опаздывают на прием, ребенок не плачет при осмотре и капиллярная кровь не слишком густая при заборе анализа). Во вторую очередь следует научить ученика алгоритмам действий в случае отклонения от благоприятного сценария, описанным в листах решения проблем (ЛРП).

Обучение алгоритмам работы в нестандартных условиях в клинике «Френдлик» происходит путем проигрывания листов решения проблем (ЛРП) в группе, когда ученик может примерять на себя как роль клиента, так и роль сотрудника клиники. Такой способ дает возможность отработать навыки реакции на различные отклонения от стандартной работы, которых по естественным причинам в работе детских медучреждений очень много. Правильная реакция сотрудника клиники на различные ситуации дает возможность снизить стресс и выполнить работу без суеты наилучшим способом.

По мере разработки СОК и ЛРП обучение по описанным методам проходят все: как сотрудники со стажем работы, так и новички. Для опытных медработников подобное обучение может показаться излишним на первый взгляд. Однако если наставник может пояснить, в чём именно преимущество метода, зафиксированного в СОК, даже у опытных учеников просыпается интерес к обучению.

Во время разработки стандартов и обучения по ним врачи и медсестры подтвердили, что с момента учебы в медучилищах и медуниверситетах свои навыки они формировали самостоятельно, путем проб и ошибок. Как оказалось, в медуниверситетах и училищах, в основном, учат общим правилам работы. Последовательность действий существенно зависит от способа организации рабочего пространства. Поэтому последовательность, которой можно научить в ВУЗе, в реальной рабочей среде всегда будет другой. Ключевые аспекты работы в классическом обучении часто остаются за кадром. А тогда, когда на ключевые аспекты всё-таки обращают внимание учеников, причины, почему эти аспекты важны, не называются.

Руководитель клиники, Юлия Гончарова, рассказала историю в подтверждение важности понимания причин выделения ключевых аспектов. Многие медработники, надев стерильные перчатки, обрабатывают их спиртом. На вопрос «Зачем?» ответ примерно следующий: «Мы видели, что так делают опытные хирурги. Повторная обработка точно лишней не будет». В действительности обработка спиртом способствует расширению микропор в латексных перчатках. Всё, что следует сделать, надев стерильные перчатки, это смыть с них остатки талька. А это можно сделать стерильной водой.

Когда врачи фиксируют лучший метод выполнения операций в форме СОК, ответы на вопрос «Почему именно так?» иногда могут удивить даже самых опытных медработников.

Для фиксации и отслеживания квалификации сотрудников было предложено использовать Матрицы квалификации для каждой функции в клинике: для докторов, для медсестер, для администраторов, операторов, кассиров и санитаров. В матрице отражаются следующие уровни владения конкретной операцией конкретным сотрудником:

  1. Сотрудник обучен операции методом TWI (1/4 шкалы).
  2. Сотрудник выполняет операцию по благоприятному сценарию за стандартное время (2/4 шкалы).
  3. Сотрудник умеет самостоятельно решать проблемы, которые могут возникнуть при выполнении операции – знает все ЛРП (3/4 шкалы).
  4. Сотрудник умеет разрабатывать СОК, ЛРП и обучать по TWI (4/4 шкалы).

Такие матрицы квалификации позволяют оперативно составлять план обучения. Из матрицы видно: кого учить, чему учить и кем учить. Доктора предложили фиксировать плановую дату обучения и имя наставника прямо в матрице квалификации, чтобы легко отслеживать планы обучения и динамику.

Матрицы квалификации оказались настолько удобными инструментами управления знаниями, что врачи клиники сейчас работают над тем, чтобы фиксировать владение протоколами лечения заболеваний в них же.

Сейчас у Френдликов кипит работа по разработке СОК и обучению. Наши друзья здоровья признаются, что эта работа требует огромного усердия и терпения, однако усилия окупаются с лихвой довольными клиентами и сотрудниками, у которых всё под контролем.


Система 5С

Стандартизация работы и развитие навыков персонала в клинике «Френдлик» помогли зафиксировать методы выполнения работы качественно, без суеты, за стандартное время приема. Но давайте представим, что произойдет, если в процессе приёма врач обнаружит, что в этом рабочем пространстве всё расположено не так, как он привык. Инструменты и расходные материалы расположены в других местах, и, в добавок, в нужный момент в кабинете закончились памперсы. В таких условиях даже самая идеальная стандартизация не принесёт желаемых результатов, а клиент не сможет получить ожидаемую ценность – снижение уровня тревожности. Для того, чтобы стандартизированная работа была внедрена устойчиво, команда Френдликов поставила себе задачу создать такое рабочее пространство, в котором всё, что необходимо в работе, всегда будет под рукой и в необходимом количестве. Ожидаемыми побочными результатами стало высвобождение оборотных средств и полезной площади. Рациональная рабочая среда, в первую очередь, призвана поддерживать систему стандартизации и способствовать устранению потерь в процессах.

Для решения этой задачи были применены принципы организации рационального рабочего пространства – система 5С. Внедрение системы происходило в несколько этапов.

Этап 1. Подготовка

На момент принятия решения о запуске проекта первая клиника функционировала уже три месяца. Спокойная домашняя атмосфера внутри клиники не могла оставить равнодушными даже взрослых. Уютные и просторные кабинеты клиники оборудованы функциональной мебелью и оборудованием. В кабинетах педиатров интерьер организован так, чтобы, попадая в кабинет, малыш забыл о тревогах и переживаниях. Удобные смотровые блоки оборудованы органайзерами, в которых имеется весь необходимый инструмент и расходные материалы. Аналогично оборудованы и манипуляционные кабинеты, и рабочие зоны администраторов, кассиров, операторов кол-центра.

Когда друзья здоровья только познакомились с концепцией Лин, каждый день в клинике проводилась большая работа по поддержанию в наличии всего необходимого. Старшая медсестра обходила кабинеты, пересчитывала остатки и пополняла запасы, проходя много раз от кабинета к складу и обратно. Такая процедура могла занимать несколько часов. Несмотря на все прикладываемые усилия, в рабочих зонах периодически чего-то не хватало. Иногда доктора, переходя из одного кабинета в другой, могли не найти на привычном месте инструмент или нужный расходный материал. Такая вариативность могла привести к отклонениям от стандартов, и, соответственно, к снижению удовлетворенности клиента. Именно эти риски и предстояло устранить команде, созданной из представителей каждого функционального подразделения. С помощью консультантов были сформулированы цели проекта и проведено обучение всех участников.

Этап 2. Удаление ненужного

Первым шагом необходимо было представить идеальное рабочее пространство, в котором стандартизированные процессы могли бы осуществляться максимально эффективно. Для каждой рабочей зоны участники команды 5С составили список нужного. Нужность предметов определялась использованием их в операциях, проводимых в данной рабочей зоне, а также частотой использования предмета. Всё нужное было сгруппировано в 4 категории:

  1. Оборудование и инструменты.
  2. Расходные материалы.
  3. Мебель и контейнеры.
  4. Документы.

Если на этом этапе не удалить всё лишнее, на следующем этапе необходимо будет тратить усилия на рациональное расположение ненужных предметов. В таком случае работа будет наполнена потерями.

Остановимся отдельно на работе с расходными материалами. Одной из целей проекта было снижение уровня запасов и обеспечение их наличия в нужном количестве, в нужное время, в нужном месте. Чтобы этого достичь, была использована система управления запасами «Канбан». В такой системе все запасы должны пополняться циклично. Это одно из принципиальных условий стабильного функционирования системы. Было принято решение, что пополнение расходных материалов в рабочих зонах будет выполняться ежедневно сестрой-хозяйкой. Это будет происходить каждое утро, когда в клинике ещё нет сотрудников и клиентов. Исходя из частоты пополнения был посчитан сигнальный запас и рабочий уровень запаса для каждого расходного материала в кабинетах.

    Сигнальный запас – это такой уровень запаса, при достижении которого должен быть подан сигнал о необходимости пополнения. Сигнал подаётся с помощью специальной карточки Канбан. Сотрудник, выполняющий работу в рабочей зоне, должен поместить эту карточку в специальный кармашек в кабинете, когда дойдет до использования сигнального запаса.
    Рабочий запас – это партия пополнения, которая обычно равна сигнальному запасу, но может быть больше, если таковы условия поставки.

На карточке Канбан зафиксирована вся необходимая информация для выполнения процесса пополнения запасов. Всё, что нужно сделать сестре-хозяйке – это пройти по кабинетам, собрать карточки, взять необходимые расходные материалы и разместить их согласно требованиям на карточке.

Центральный склад клиники, расположенный в одном из трёх подразделений, так же организован по принципу супермаркета с использованием карточек Канбан. Поставщики обязались всегда доставлять всё необходимое в клинику в течение недели. Зная ежесуточный расход по всем рабочим зонам, была рассчитана недельная потребность по всем комплектующим. Определить сигнальный, рабочий уровень и сделать карточки было делом техники.

Завершающим этапом стало обучение сотрудников стандарту использования карточек Канбан и описание рабочей инструкции по пополнению запасов для сестры-хозяйки. После проведения обучения и отработки процесса процедура пополнения запасов во всех кабинетах одного подразделения занимает не больше десяти минут. За это время сестра-хозяйка успевает обеспечить зоны всем необходимым на рабочий день. При этом значительное количество запасов оказалось излишним. Сократив запасы до необходимого уровня, клинике удалось высвободить замороженные оборотные средства и площади, обеспечив наличие всего нужного на рабочих местах.

Этап 3. Рациональное расположение нужного

Основой для реализации этого этапа стали списки нужного для каждой рабочей зоны. Команде предстояла работа по расположению всех нужных предметов в привязке к функционирующим в рабочих зонах процессам. Нужно было продумать расположение так, чтоб всё необходимое было под рукой, в нужном количестве, точно в то время и чтобы не требовалось лишних действий на поиск или транспортировку предмета.

В результате у каждого предмета появилось своё место. Для того, чтобы сохранить эстетичность кабинетов, обозначения в виде небольших фотографий расположили под предметами. Если предмет находится не на своём месте, это сразу видно, а по фотографии можно быстро определить оборудование и приспособления, которые находятся не на месте.

Места хранения инструментов и расходных материалов в органайзере смотрового блока тоже обозначены фотографиями.

После тестирования пилотного кабинета с 2С разными докторами, была утверждена окончательная концепция рационального пространства. Все кабинеты клиники были оборудованы по единому утверждённому принципу. Остальные рабочие и хозяйственные зоны прошли такой же путь. В результате этой работы создана рабочая среда, в которой все проблемы видны.

Этап 4. Поддержание в чистоте

Проделанная на предыдущих этапах работа позволила понять, какими должны быть все зоны клиники. На этапе 3С необходимо было разработать систему поддержания в чистоте и порядке всего, что есть в рабочих зонах клиники.

Для начала участники команды определили критерии чистоты в каждой рабочей зоне. Отвечая на вопрос, какой должна быть чистая рабочая среда, удалось сформировать общую целевую картину у каждого члена проектной команды. Опираясь на критерии чистоты, команда приступила к разработке стандартов поддержания порядка в рабочих зонах.

Каждый приём пациента должен заканчиваться приведением рабочей зоны в исходное положение. Именно одинаковая стартовая среда для каждого цикла работы с клиентом позволяет процессам функционировать по благоприятным сценариям, описанным в СОК. После приёма болеющего ребёнка и в конце рабочего дня сестра-хозяйка производит уборку рабочих зон по стандарту.

С точки зрения клиента уборка – это потеря. А потери следует устранять или сокращать, если устранить невозможно. Продумывая последовательность выполнения уборки, команда старалась увидеть в процессе потери с лишними перемещениями, излишней обработкой и транспортировкой материалов. В результате описанные процессы уборки поддерживают цикличность функционирования процессов и соответствие критериям чистоты. На данный момент команда друзей здоровья внедряет стандарты уборки и обучает персонал их выполнению. Дальнейшая работа будет состоять в фиксации всех правил 3С в стандартах, поддержании этих стандартов и их систематическом улучшении.

Перенос уже отработанных методов организации рабочего пространства на новые подразделения компании стал настоящим вызовом для команды. Стандарты и инструменты, отработанные на первом подразделении, не всегда были применимы к другим подразделениям и нуждались в адаптации. Многие рабочие зоны в новых клиниках отличались не только площадью и инфраструктурой, но и функционалом. К примеру, в одной из новых клиник было принято решение не создавать отдельный манипуляционный кабинет, а производить манипуляции в основных кабинетах врачей. Рабочую зону при таких условиях пришлось создавать с нуля и адаптировать все поддерживающие процессы под новые условия.

Сотрудники компании Тойота, говорят, что внедрение первых трёх С может занимать до 7 лет. За это время сотрудники компании осваивают принципы, лежащие в основе системы. Основная цель такой трансформации – это сформировать определённый образ мышления и привычки, способствующие поддержанию системы. Понимая всю сложность и глубину такого подхода, сотрудники клиники «Френдлик» не спешат переходить к следующему шагу. На этом этапе задача команды сводится к стабилизации системы, воплощению в жизнь и адаптации уже выработанных правил. Реализовав эти задачи в полной мере, мы будем готовы двигаться дальше.

Для определения текущего состояния системы и отслеживания динамики улучшений в клинике ввели аудиты системы по специальному чек-листу. Базовое убеждение, из которого исходит каждый аудитор – это то, что все люди, работающие в клинике «Френдлик», хорошие и не хотят навредить. В ходе аудита мы не обвиняем сотрудников и не ругаем их за выявленные несоответствия. Задача аудитора – помочь сотруднику понять причину выявленного отклонения и разобраться, как можно её устранить, чтоб она не повторилась в будущем. Именно такой подход к делу способствует формированию культуры открытости и желанию сотрудников по-настоящему разобраться и вникнуть в суть системы. В итоге у собственников, у работников и у клиентов клиники Win-Win-Win.


Система встроенного качества

Эта часть кейса посвящена системе, которая оказала самое большое влияние на парадигмы в мире наших друзей здоровья. Мы расскажем, как Френдликам удалось встроить качество в процессы и контролировать его на 4-х этапах. Напомним, что обеспечение одинаково качественных услуг у любого врача в любом подразделении клиники стало одним из вызовов компании с момента открытия. Во «Френдлике» удалось объединить в команду профессиональных врачей с уникальным опытом работы. С одной стороны команда, где у каждого есть свой ценный опыт, может справиться с любой задачей. С другой стороны, в такой разнообразной среде клиент может получать разный опыт, приходя на прием к разным врачам.

Встраивание качества в производственные процессы чаще всего осуществляется с помощью проверки результата операций инструментом. Большинство операций врачей, медсестер, администраторов, кассиров, операторов колл-центра и санитаров предусматривает самостоятельную проверку качества результата работы без использования инструмента. Исключение составляют операции, предусматривающие работу с программным обеспечением, в котором уже реализован принцип Poka Yoke (или «защита от ошибки»), а таже особо ответственные операции, которые нужно проверять по чек-листу (например, сбор сумки врача на выездную консультацию или закрытие клиники). Способ проверки качества операции указан в стандартных операционных картах, которые используются в клинике. Это позволяет выявить отклонения на операционном уровне.

Для контроля качества процессов в потоке создания ценности клиники «Френдлик» была реализована система петель качества:

  • 1-я петля качества – самостоятельная оценка качества процесса исполнителем;
  • 2-я петля качества – оценка процесса на уровне функционального подразделения;
  • 3-я петля качества – оценка системных сбоев всего процесса;
  • 4- я петля качества - оценка удовлетворенности клиента.

Встроенное качество предусматривает выполнение правила «Не принимай дефект. Не производи дефект. Не передавай дефект». В терминах друзей здоровья любая услуга, по результатам которой не удалось снизить уровень тревожности родителей ребенка, является дефектом. Система петель качества позволяет выявлять дефекты ближе всего к месту их возникновения и системно работать с ними. При последовательном применении такой системы проблемы с качеством не повторяются.

1-я петля качества. Самооценка на рабочем месте

Врачам клиники было предложено оценивать каждый свой прием по пятибалльной шкале по двум критериям:

  1. Удовлетворенность врача приемом по собственным ощущениям.
  2. На сколько, по мнению врача, удалось снизить уровень тревожности клиента.

Для реализации этой задачи на Гугл-диске была создана форма самооценки на недельный цикл работы. В данной таблице у каждого врача есть своя вкладка, и все имеют доступ на просмотр и редактирование формы самооценки.

При наличии любой проблемы врач может оставить комментарий к приему или указать тему, в которую он хотел бы углубиться для повышения качества своих услуг.

Представьте сейчас на минуту традиционную парадигму медицинских учреждений. В этой парадигме каждая неудача врача, о которой стало известно, снижает его «рейтинг» среди коллег и пациентов. Нетрудно предположить, что по двум критериям, указанным выше, в традиционной среде оценка себя никогда не опустится ниже 5-ти. Несложно представить и следствия из такой ситуации:

  • возможности для учебы на ошибках друг друга ограничены,
  • воспользоваться опытом коллеги в сложной ситуации врач не захочет.

Для преодоления возможных «отголосков» старых парадигм врач Елена Луцкая, которая выстраивала систему петель качества, начала тестирование системы с себя. Таким образом, вся команда клиники получила негласный посыл «У нас признавать ошибки – нормально. Мы не ругаем за ошибки. Мы работаем над ними все вместе». Через неделю – половина врачей оценивали свои консультации. Через месяц – все доктора были подключены к первой петле качества.

При любом комментарии к отклонению автор таблицы получает письмо с описанием проблемы на почту. Елена Луцкая вспоминает «Когда я увидела, что один из докторов в комментарии к оценке за прием написал, что он перепутал имя ребенка, я поняла, что система заработала. О таких ошибках во врачебной среде обычно говорить не принято. А мы говорим. И мы работаем над ними».

2-я петля качества. Оценка на уровне функционального подразделения

Данный этап контроля качества предполагает визит на консультацию к коллеге с последующей оценкой по чек-листу и предоставлением обратной связи. Каждый врач по предварительному согласованию с коллегой и затем с клиентом может посетить прием с целью его оценки. Такой опыт позволяет не только найти отклонения в работе врача, который ведет прием, но и выявить лучшие практики оценивающему для себя.

Чтобы врачи охотно принимали «гостей» на своих приемах и могли улучшить свою работу, Френдлики разработали стандартную операционную карту для врача, который оценивает прием и дает обратную связь. Стандартная операционная карта предполагает, что оценивающий врач может говорить на приеме только в случае, если клиент задаст ему вопрос или коллега попросит его мнения. В карте предусмотрено предоставление обратной связи таким образом, чтобы даже при наличии недостатков приема врачу было комфортно воспринять полезную информацию и сохранить желание к совершенствованию.

Сегодня во всех подразделениях клиники проводится около 20 таких аудитов в месяц. Клиенты обычно очень положительно реагируют на возможность услышать мнение нескольких врачей, особенно если врачи обладают разной специализацией.

Кроме аудитов приемов врачи клиники систематически оценивают заключения о приеме. В этом документе систематизирована ключевая информация о том, с чем обратился клиент, какую медицинскую информацию удалось собрать врачу, какой вывод из неё сделал доктор и какие рекомендации он дал. Оценка заключений по результатам приема помогает «отточить» аналитические алгоритмы работы врачей с проблемами клиента. Даже те доктора, кто имеет за плечами многолетний опыт работы, утверждают, что в результате такой работы они многому научились.

3-я петля качества. Оценка системных сбоев на уровне процесса

На данном этапе врач, отвечающий за функционирование системы управления качеством, систематизирует отклонения, полученные на первых двух петлях. В результате анализа проблем на этой петле производится работа по трем направлениям:

  1. Изменение стандартов работы. Разработка новых листов решения проблем. Именно так родился лист решения проблемы с опоздавшим клиентом и стандарт работы с клиентами, которые не владеют украинским, русским или английским языком.
  2. Разработка вебинаров друг для друга по специальным узконаправленным темам. Тема может освещать подходы к диагностике какого-либо заболевания или особенности коммуникации с клиентом. Например, как врачу сказать «нет», когда клиент просит невозможного, или как правильно рассказать о рисках предлагаемого лечения.
  3. Разработка учебных кейсов, которые доктора решают вместе. В закрытой группе Фейсбук врачи клиники публикуют видео или фото, отображающее состояние пациента, а в комментариях Френдлики обсуждают, по какому алгоритму следует действовать врачу. Такой интерактив очень нравится всем докторам.

В результате работы 3-й петли качества каждый врач клиники ежемесячно имеет возможность прицельно погрузиться минимум в 6 узконаправленных тем. Материалы данных тем проработаны и систематизированы тщательным образом. А благодаря тому, что темы сформированы как ответ на актуальные для врачей проблемы, обеспечена высокая мотивация к обучению всей команды.

4-я петля качества. Оценка удовлетворенности клиента

Данный этап контроля качества предполагает систематический сбор информации о том, на сколько клиент доволен каждым посещением клиники. Сегодня эта задача реализована как MVP (minimum viable product) – администратор при прощании с клиентом просит поставить оценку на планшете. Каждый случай отклонения от высшего балла анализируется для извлечения уроков.

Таким образом Френдликам удается собрать информацию примерно о 80% приемов. Если клиент поставил оценку ниже 5-ти максимальных баллов, а врач субъективно оценил себя на 5, для сотрудников клиники это сигнал к необходимости анализа ситуации. Но чаще всего ситуация прямо противоположная – врачи оценивают себя на 4, а клиент остается абсолютно довольным приемом. Это свидетельствует о том, что врачи клиники следуют парадигме «совершенству нет предела» и готовы работать над собой даже тогда, когда клиент оценил сервис на отлично.

Секретом успеха системы петель качества в детской клинике «Френдлик» является то, что она основана на глубоком уважении к сотрудникам. Каждый врач, в работе которого рождается ценность для клиента:

  1. Обучен стандартизированной работе.
  2. Может самостоятельно оценить себя.
  3. Может идентифицировать проблему в своем процессе.
  4. Может обратиться за помощью в решении проблемы.
  5. Может принять участие в решении проблемы так, чтобы она не повторилась.

Развернуть петли качества можно только начиная с первой петли. Иначе принцип уважения к работнику, создающему ценность, будет нарушен, и система мощной поддержки рискует превратиться в систему контроля. Клинике «Френдлик» удалось развернуть управление качеством быстро и устойчиво благодаря открытости, желанию непрерывно совершенствоваться и исключительному лидерству архитектора системы – практикующего врача Елены Луцкой и директора клиники Юлии Гончаровой.


Система ежедневного менеджмента

Эта часть кейса Лин-трансформации клиники «Френдлик» посвящена тому, что команда делает ежедневно для того, чтобы быть лучшими в своем деле. В предыдущей части мы рассказывали о системе встроенного качества. Здесь мы расскажем, куда попадают выявленные отклонения вместе с другими проблемами и что с ними потом происходит.

Для начала нужно отметить принципы, на которых выстроена система ежедневного менеджмента:

  1. Отсутствие проблем является проблемой.
  2. Задача руководителей – не тушение пожаров, а решение проблем так, чтобы они не повторились.
  3. Визуализация облегчает понимание.
  4. Когда каждый знает, к чему стремится команда, движение становится целенаправленным.
  5. Звездной команде, а не команде звёзд, любая проблема под силу.

Слово «принципы» означает, что данные утверждения являются универсальной истиной, которую разделяют, понимают и принимают все члены команды. Без перечисленных убеждений всё, о чем пойдет речь ниже, не будет устойчивым.

Система ежедневного менеджмента представляет собой рутину, состоящую из трех уровней:

Уровень 1. Понимание стандартных методов работы и ожидаемых показателей работы компании с возможностью фиксировать отклонения

Смысл данной функции состоит в простом утверждении: «Нет стандарта – нет проблемы». Если проблему отследить невозможно, то и непрерывное совершенствование представляет из себя несистемную деятельность по улучшению того, что компанию на самом деле не беспокоит.

Для возможности действовать на данном уровне в клинике «Френдлик» внедрены следующие системы:

  • Система стандартизации.
  • Система обучения стандартизированной работе.
  • Система 5С.

Все описанные системы являются «живыми». Это означает, что мы приветствуем корректирование существующих стандартов, разработку новых стандартных методов, дополнение базы листов решения проблем, повышение квалификации сотрудников и улучшение рабочей среды.

Однако системы ради систем не имеют смысла. Все они направлены на достижение определенных результатов. Поэтому, для того чтобы отслеживать, насколько каждая система выполняет свою функцию, сотрудники клиники «Френдлик» разработали доску с ключевыми показателями эффективности. На доске КПЭ каждый день отслеживаются следующие показатели:

  • количество предоставленных услуг;
  • количество отклонений по качеству услуг;
  • средняя самооценка приемов врачами;
  • средняя оценка приемов клиентами;
  • отношение количества обращений в колл-центр к количеству записей на услуги;
  • доход клиники (за неделю).

Кроме визуализации основных показателей результатов работы клиники команда инициировала отслеживание на доске КПЭ плана и факта по количеству обучений стандартным методам за день, а также средний балл по второй петле качества – оценка приемов по результатам визитов к коллеге.

Важность фундамента системы ежедневного менеджмента трудно переоценить. Если команде не удалось выстроить одинаковый взгляд на то, как всё должно быть, переход ко второму этапу (отслеживание отклонений) может быть затруднительным. Поэтому, несмотря на объём работы, которую следует проделать, мы рекомендуем идти по пути друзей здоровья и выстраивать системы стандартизации, обучения стандартизированной работе, 5С и отслеживание КПЭ.

Уровень 2. Фиксация проблем и вынесение их на Доску проблем

Френдлики запустили по одной Доске проблем в каждом своем подразделении и решили называть эти доски в более позитивном ключе «Доски совершенствования». Такая доска представляет из себя пробковое полотно, разделенное на 4 части:

  1. Проблемы.
  2. Системные проблемы (к решению).
  3. Мероприятия в реализации.
  4. Реализовано (на контроле).

В первую колонку доски попадают проблемы из следующих источников:

  1. Отклонение от любого существующего стандарта (или отсутствие понимания стандартного метода выполнения работы).
  2. Отклонения из любой петли качества (от исполнителя работы на первой петле качества, от оценивающего на второй петле качества, от аналитика на третьей петле качества, от клиента на четвертой петле качества).
  3. Отклонение от стандартов системы 5С (что и сколько должно быть в рабочей зоне, где это должно рационально располагаться, как поддерживать в чистоте и порядке рабочую зону).
  4. Отклонение от нормы с Доски КПЭ.
  5. Любое другое отклонение, которое беспокоит сотрудника.

Любой сотрудник клиники может самостоятельно вынести проблему на доску или попросить разместить карточку проблемы на доске руководителя подразделения. На карточке проблемы кратко описывается проблема, указывается сотрудник, который её вынес, и дата возникновения проблемы.

Во вторую колонку «Системные проблемы (к решению)» перемещаются те проблемы, которые приносят значительные последствия и могут повториться. С момента, когда карточка с проблемой перемещена в эту колонку, команда будет искать корневую причину проблемы. Ниже приведен алгоритм решения проблем, вынесенных на доску.

Когда решения корневых причин найдены, они прикрепляются сверху к карточкам с проблемой и перемещаются в третью колонку «Мероприятия в реализации». На карточке с решением указывается мероприятие, ответственный за его реализацию и плановая дата реализации.

После того, как мероприятие выполнено, карточки перемещаются в последнюю колонку, где они будут ожидать до тех пор, пока команда не будет уверена в том, что проблема не повторяется. Если же проблема решена не полностью, или повторилась, то карточки возвращаются в первую колонку и алгоритм повторяется.

Друзья здоровья придумали цветовую кодировку кнопок, в которой цвет кнопки указывает на то, в чьей ответственности находится решение данной проблемы. Это позволяет быстро сориентироваться в том, кто будет докладывать на совещании о решении проблем.

Уровень 3. Решение проблем с обновлением стандартных методов работы

Для решения проблем команда проводит ежедневные короткие совещания стоя у доски.

Совещание начинается с озвучивания результатов по ключевым показателям эффективности руководителем подразделения.

Затем представители каждой функции по очереди делают короткий доклад, отвечая на следующие вопросы:

  1. Есть ли отклонения по уже решенным проблемам?
  2. Что мы выполнили с момента нашей последней встречи?
  3. Какие системные проблемы мы видим необходимым решать?
  4. Какие проблемы мы вынесли на доску с момента нашей последней встречи?

Совещание обычно занимает от 15 до 30 минут. Во время доклада допускаются короткие обсуждения причин проблем и областей, в которых можно помочь коллегам. При необходимости более детальной проработки проблем команды собираются после совещания в меньшем составе. Это же касается и работы над А3.

В марте 2020 г. в связи с карантинными ограничениями команда клиники «Френдлик» приняли решение перенести работу системы ежедневного менеджмента в онлайн-формат – на электронную доску в Трелло, а совещания проводить в среде Zoom. По словам Френдликов, онлайн формат не такой удобный, как живые встречи, но даже в условиях стремительных изменений и необходимости социального дистанцирования система ежедневного менеджмента выполняет свои функции и позволяет совершенствоваться.


А3-мышление для решения проблем

Когда на Доске совершенствования появляются проблемы, повторение которых может повлечь за собой снижение качества услуг, уровня безопасности или отклонений по длительности процессов, у команды появляется потребность не только в разрешении возникшей ситуации, но и в создании условий, при которых подобная проблема не повторится никогда. Для того, чтобы решить проблему, команда руководителей клиники использует подход А3.

А3-мышление и простое, и сложное одновременно. С одной стороны, это всего лишь лист бумаги формата А3, на котором описана история решения одной проблемы. С другой стороны, за простой формой стоит алгоритм мышления, который ведёт команду по дороге научного метода решения проблем.

Вот история решения одной проблемы в клинике «Френдлик». В июне 2019 г. на Доске совершенствования появилась карточка с проблемой, на которой было написано: «Клиенты пришли на приём, а запись о приёме в системе отсутствовала». Администраторы и врачи очень слаженно отреагировали в данной ситуации и организовали приём свободным врачом. Но все понимали, что такое везение может быть не всегда, и нужно сделать так, чтобы проблема не повторилась. К тому же, проясняя проблему, команда выяснила, что такой же случай уже происходил.

В этот момент очень важно не искать виноватых, а направить все силы на конструктивную работу. Этим и занялись друзья здоровья, собрав команду из оператора колл-центра, администратора и директора клиники для работы над А3. Понаблюдав за процессами, в Гемба, команда увидела следующее:

  1. Оператор клиники принимает звонок, беря трубку телефона.
  2. Задавая клиенту вопросы, оператор делает заметки в блокноте.
  3. После того, как оператор подтвердил подразделение, дату, время приёма, ФИО клиента и врача, он прощается с клиентом и переносит информацию из блокнота в программу, создавая «карточку» о приеме.
  4. Во время работы оператора с программой может раздаться следующий звонок, и оператор может просто забыть завершить работу по предыдущей записи на приём.

Во втором поле А3 появились выводы: оператор делает двойную работу, записывая информацию в блокнот и перенося её потом в программу. Очевидно, что следует создать процесс, в котором у оператора не будет потребности что-то вносить в базу данных после разговора с клиентом.

После формулирования цели нужно было провести анализ проблемы. Благодаря сознательному отказу от поиска виноватых, оператор колл-центра не тратила силы на оправдания и изучала причины проблемы открыто и с интересом. Выяснилось, что вносить информацию в программу во время разговора с клиентом оператору мешали следующие факторы:

  1. Неудобно вносить информацию одной рукой, когда в другой руке находится телефонная трубка (группа факторов «Оборудование»). Оператор пояснила, что не использует имеющуюся гарнитуру потому, что нет привычки в ней работать и смысла высвобождать обе руки нет, когда оператор делает заметки карандашом в блокноте.
  2. Длительный отклик в программе после установления курсора в поле, которое нужно заполнить («Оборудование»). Команда прояснила, что скорость интернета для быстрой работы с программой была недостаточная.
  3. Желание оператора освободить клиента от необходимости ждать («Люди»). Для выяснения того, насколько критично ожидание, один член команды вышел из комнаты и позвонил оператору для имитации записи ребенка на прием. С помощью эксперимента было выяснено, что даже с низкой скоростью интернета, когда оператор работает с гарнитурой и вносит данные в программу, разговор занимает не больше 2-х минут, а клиент, слыша звуки клавиатуры, понимает, что оператор обрабатывает его запрос и воспринимает данный процесс как добавляющий ценность.

Когда корневые причины были выяснены, команда А3 спланировала мероприятия:

  1. Пригласить технического специалиста для ускорения отклика программы.
  2. Донести до всех операторов необходимость работать в гарнитуре и вносить данные сразу в программу.
  3. Объяснить операторам, что клиенты готовы потратить на разговор до 2-х минут и готовы подождать, когда слышат, что их запрос обрабатывают. Разработать рекомендуемые речевые модули для операторов с просьбой подождать во время внесения информации в программу.

После реализации всех мероприятий оператор, которая была в команде А3, попробовала сама работать без блокнота. После успешной апробации нового режима всех операторов обучили речевым модулям и попросили работать в гарнитуре, внося информацию сразу в базу данных. Команда А3 продолжала наблюдать за тем, всем ли операторам удается работать без блокнота и не задерживать при этом клиентов. Сделать это сотрудникам колл-центра удалось, при этом длительность звонков не отклонялась от стандартной.

С тех пор проблема больше не повторялась, а в клинике родился стандарт работы операторов: в гарнитуре и с внесением всей информации в программу во время разговора с клиентом.

Все руководители клиники признают, что освоение системного мышления для решения проблем полностью требует времени. Видеть отклонения от стандартов, решать проблемы в корне и совершенствовать свои навыки ежедневного менеджмента – это длинный путь, который можно освоить только идя по нему и не боясь ошибаться. Клиника «Френдлик» стала на этот путь и практикует А3-мышление каждый день, несмотря на сложности во всей медицинской отрасли.


Вместо заключения или что общего у Lean и медицины?

Медицина стоит на службе у людей, помогая им быть здоровыми, счастливыми и жить долго. Благодаря развитию медицины в последние годы многим странам мира удалось достичь небывалых результатов в качестве и продолжительности жизни людей.

Лин-менеджмент стоит на службе у организаций, помогая им сохранить способность приносить ценность как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Компании, которым удается быть успешными сегодня, поддерживают высокое «качество жизни». Если же компании удается сохранить и преумножить способность быть успешной в долгосрочном будущем, её можно смело назвать здоровой. Применение принципов Лин организациями по всему миру помогает им создавать бОльшую ценность, затрачивая при этом меньшее количество ресурсов, а это, в свою очередь, делает мир лучше.

Эта метафора родилась при стандартизации алгоритмов постановки диагнозов и назначении лечения докторами клиники «Френдлик». Как оказалось, Лин-менеджеры и врачи пользуются очень похожими алгоритмами в решении проблем. Вот как это выглядит:

  1. Врач выслушивает всё, что беспокоит пациента. Лин-менеджер формулирует проблему и оценивает её масштаб.
  2. Врач выявляет ведущий синдром, т.е. то, что больше всего беспокоит пациента. Лин-менеджер систематизирует информацию о проблеме и выделяет сферу, улучшение которой даст самый большой результат.
  3. Врач осматривает пациента и изучает данные диагностических исследований. Лин-менеджер изучает процесс, в котором возникает проблема, собирая о нем как можно больше информации.
  4. Врач формирует гипотезу о причине недуга и проверяет её, проводя дополнительные исследования. Если гипотеза подтвердилась, врач ставит диагноз. Лин-менеджер задает вопросы «Почему?», проверяет гипотезы в Гемба и выявляет корневую причину проблемы.
  5. Врач назначает лечение, используя рекомендации из протоколов. Лин-менеджер разрабатывает и планирует мероприятия по улучшению.
  6. Врач назначает повторный визит и отслеживает динамику состояния пациента. Лин-менеджер отслеживает, удалось ли решить проблему, что получилось хорошо и подлежит стандартизации и какие уроки можно извлечь из неудач.

Единственным отличием в том, как решают проблемы Лин-специалисты и врачи, является то, что «дорожки», по которым ходят врачи в поиске того, что поможет пациенту, больше протоптаны благодаря накоплению опыта и знаний в системе здравоохранения. Лин-специалисты же вынуждены открывать для себя новые знания благодаря постоянным экспериментам в сервисной или производственной среде. Такие сходства вселяют уверенность в то, что подходы, которые когда-то зародились в автомобильной индустрии, медицинским учреждениям совсем не чужды. А это значит, что системы Лин помогут ещё не одной медицинской организации стать лучше!


24.09.2020 / 576 / Загрузок: 0 / Григорий Бердников и Анна Янковец / | Теги: Управление переменами, 5s, менеджмент качества, Gemba, A3, TWI, бережливое производство, петля качества, KPI, стандартизация
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb