Почему проекты 6 сигм бывают неудачными?
    Публикация основана на докладе Лу Джонсона (Lou Johnson) для ASQ “Top 8 Reasons Six Sigma Project Fails”.

Лу Джонсон является действующим консультантом-тренером компании Minitab. Благодаря своей профессиональной деятельности, ему часто представляется возможность работать с практиками шести сигм. Обсуждая их опыт ведения проектов шести сигм, он проводил анализ неудавшихся проектов и предлагал участникам дискуссии ответить на вопрос: если Ваш проект был признан неудачным, что привело к этому? Ответы каждого респондента были сформированы в список из 5 пунктов.

Данные исследований, послуживших основой доклада, были получены путем опроса 180 представителей разных кампаний США. Среди всех опрошенных:

  • 24% имели квалификацию зеленый пояс и завершили 1-2 проекта шести сигм
  • 51% – черный пояс, завершивших от 5 до 6 проектов шести сигм
  • 17% – мастер черного пояса
  • 8% – чемпион черного пояса

Респонденты, принимавшие участие в исследовании, представляли 114 разных организаций, среди которых:

  • 35% являлись крупными производственными предприятиями
  • 32% – малыми производственными предприятиями
  • 18% – крупными поставщиками услуг
  • 15% – малыми поставщиками услуг

Результаты всех опросов были собраны в единую базу и ранжированы по итоговому показателю рейтинга. Рейтинг каждого пункта формировался в два этапа. На первом этапе каждый опрошенный формировал свой список из 5 причин неудачи проекта. Таким образом, первый пункт в списке оценивался в 5 баллов, второй в 4 и т.д. На втором этапе ответ каждого респондента умножался на коэффициент, отвечавший количеству проведенных проектов. Ответам черных и зеленых поясов, завершивших небольшое количество проектов, присваивался коэффициент 1, а мастерам и чемпионам. завершившим более 50-60 проектов – 2 или 3.

Следующим этапом стало построение диаграммы Парето, для выделения наиболее часто встречающихся причин провала проектов шести сигм:

Все варианты ответов были сгруппированы в 42 категории, 29 из них были объединены в группу “Прочее”, как наименее значимые по результатам оценивания. 13 различных ответов, представляющих в целом 72% всех результатов, отображены на диаграмме выше. Из них четко выделяются первых 8, отображающих 57% всех, полученных результатов.

Итак, разберем каждую из них, начиная с наименее значимой:

8. Неадекватный уровень тренинга

Говоря про уровень тренинга, следует выделить три основные систематические ошибки, которые допускаются при обучении 6 сигмам сегодня:

  • Первая состоит в том, что тренинг слишком глубокий: вместо того, чтобы сфокусировать внимание участников на достижении результатов, упор ставится на изучение механизмов статистических расчетов, вместо использования статистических пакетов обработки данных, расчеты проводятся на инженерном калькуляторе. В итоге, учащийся теряет ориентацию в структуре тренинга и ставит под сомнение возможность применения полученных знаний в связи с их сложностью. Данная черта характерна для консалтинговых организаций, основанных на базе высших учебных заведений, которые формируют свою программу бизнес-тренингов на основании разработанных курсов для студентов.
  • Вторая ошибка более характерна для небольших компаний, обучающих 6 сигмам только черных поясов. Такой подход таит в себе тенденцию к появлению смежных факторов влияющих на провал проектов 6 сигм, таких как: отсутствие поддержки со стороны руководства из-за непонимания методологии, низкая вовлеченность ресурсов из-за неуверенности в результатах проекта, распыление внимания лидеров проекта (черных поясов) из-за необходимости проведения разъяснительных работ. Все это приводит к тому, что черные пояса вместо проектов занимаются убеждением руководства и тренингом коллег.
  • Третья ошибка – наиболее популярная, заключается в лишении учащихся возможности применить полученные знания. По данным исследований г-на Джонсона лишь 40% учащихся завершают проект на протяжении года после окончания тренингов. Несмотря на практическую сторону данной методологии, следует отметить, что значительная часть студентов попадает на тренинги без четко сформированных целей со стороны руководства компаний и не может, в итоге, определить проект, которым будет заниматься. В результате, практические советы и рекомендации консультантов рассматриваются лишь как теоретический материал.

7. Проект слишком мал для 6 сигм

Существует немало способов достижения требуемых результатов. Применение методологии DMAIC предполагает значительную отдачу – высокую эффективность, ощутимую как для проектной команды, так и для организации в целом. К примеру, выполнение проекта 6 сигм, результатом которого станет экономия 30 000$ в год, требует почти таких же усилий, как и проект с результатом 300 000$, иногда даже больших. Но, если результат второго проекта будет стоить потраченных усилий, так как будет ощутим, то результат первого не заметят даже в небольшой кампании.

Результат должен стоить затраченных усилий. Проектная команда должна ощутить важность и ценность выполненной работы иначе утратит мотивацию к выполнению следующих проектов.

6. Выбран не DMAIC проект

Деятельность любой организации достаточно обширна, чтобы говорить, что не все проекты которые проводятся сотрудниками, являются проектами шести сигм. В каждой кампании ежегодно разрабатывают множество проектов и “натягивание” этих проектов на каркас DMAIC не лучшее решение.

Если Вам необходимо выбрать программу для статистического управления процессами – это важный проект для вашей организации, но, скорее всего, не проект шести сигм, так как не имеет ничего общего с основной целью методологии – снижением уровня дефектов до 3,4 единиц на млн. изготовленной продукции.

Если цель проекта состоит в увеличении срока службы автомобильного узла с 1 года до гарантийного периода машины, то это не менее важный проект. Тем не менее, это не наилучший проект шести сигм, так как необходимые данные будут Вам не доступны в разумных временных рамках проекта. Установка оборудования, конфигурация производственных линий и т.д. также не являются лучшими примерами проектов 6 сигм. Как и в случае с узлом автомобиля – это может быть хорошим DFSS (Design For Six Sigma) проектом, но не DMAIC проектом.

5. Слишком широкая область проекта

Наилучшим образом смысл этого пункта раскрывает неудачный проект одного из участников опроса, целью которого было повышение прибыльности южно-американского отделения кампании.

Довольно часто в силу тех или иных причин перед проектной командой ставят весьма амбициозные цели. Не следует исключать из этого пункта и случаи, когда лидер проекта, сам того не подозревая, загоняет свою команду в глухой угол, нечетко формулируя цели в уставе. Если такой проект успешно завершится, то его результаты станут более чем невероятным успехом для организации. Но, трезво оценивая ситуацию, понимаешь, что список задач и заданий непременно “расползется” в ходе выполнения проекта. Такой проект станет слишком большим, чтобы успешно завершится в срок.

4. Нет данных/неверные данные

Отсутствие данных для анализа, принятия решений или мониторинга улучшений процесса может стать серьезной угрозой для успешного выполнения проекта шести сигм. Существует ряд ситуаций о которых следует знать всем практикующим специалистам шести сигм и которые следует принимать во внимание, выбирая проект. К примеру, получение данных о качестве предоставляемых услуг может стать весьма сложной задачей, также тяжело управлять проектом, целью которого является сокращение количества дефектов в следующем процессе (процессе заказчика) или же из-за ограниченного доступа к конфиденциальным данным.

Еще хуже ситуация обстоит при получении неадекватных данных, что может привести не только к провалу проекта, но и значительным материальным тратам организации. Речь идет о ситуациях, когда показания измерительной системы не представляют достоверной информации. Среди наиболее распространенных случаев, можно выделить показания контроля, проводимого визуально или атрибутивно.

3. Решение не внедрено

Как бы странно это не звучало, но в тройку наиболее часто встречающихся причин провала проектов входит категория “Решение не внедрено”. Давайте разберемся, что же стоит за этой причиной:

  • Довольно часто решение проектной команды отвергается пользователями или заказчиками рассматриваемого процесса. Значительная доля таких отказов вызвана тем, что решение не подходит или же из-за того, что проект проводился без привлечения тех же заказчиков и/или пользователей.
  • Также можно выделить несистемный подход к ведению проектов со стороны проектной команды, что выражается в подготовке и проведении только начальных стадий проекта. К примеру, проектная команда выбрала проект, собрала и проанализировала данные и нашла решение. Внедрение и последующий контроль улучшения показателей процесса передается на пользователей, что приводит к неудачному завершению проекта.
  • Как показывают исследования г-на Джонсона, весомую долю среди неудавшихся проектов шести сигм занимают проекты, результаты которых были отвергнуты руководством или пользователями по причине того, что решение проекта не отличалось от ожидаемого.

2. Проект финансово не обоснован

Второй наиболее часто встречающейся причиной провала проектов шести сигм является отсутствие связи с финансовой выгодой принимаемых решений. Каждое принятое решение, анализ результатов проекта и ключевые вехи должны быть подкреплены финансовыми показателями. Проект, не имеющий связи с финансовой деятельностью организации, не только рискует не быть замеченным, но скорее всего, не будет даже одобрен. Метрики прибыли, экономии или сокращения потерь должны присутствовать в любом проекте шести сигм.

1. Недостаточная поддержка руководства

Хотя это единственный пункт, не нуждающийся в комментариях, и уже затронутый во всех предыдущих разделах, следует сфокусировать дополнительное внимание на нем. Итак, что подразумевают респонденты под поддержкой со стороны руководства, необходимой для успешного воплощения проектов шести сигм? На диаграмме ниже приведены наиболее часто встречающиеся ответы:

Как показывает диаграмма, понимание методологии со стороны руководства и лидера проекта, незыблемость области проекта и разумные временные рамки, а также наличие требуемых ресурсов являются важными факторами успеха проектов шести сигм. Тем не менее, первый пункт – заинтересованность руководства компании в выполнении проектов, отличается от остальных почти на порядок.

Как ни странно, под этим пунктом скрыта не материальная или ресурсная поддержка, а ориентация компании на результативность проектов и внедрение шести сигм. Ощущение поддержки со стороны руководства наступает, когда члены проектной команды и лидеры проекта понимают, что за ними стоит руководство организации, что достижение целей проекта важно для организации. Рассмотрение целей и достижений проектов, мониторинг статуса выполнения и участие высшего руководства в совещаниях проектной команды оказывает требуемую моральную поддержку и показывает заинтересованность и участие руководства компании.

Таким образом, среди выделенных причин неудач проектов шести сигм абсолютное большинство составляют “внутренние” факторы организации. Ключевую роль играет стратегический менеджмент компании и планирование деятельности в отношении внедрения методологии. Заинтересованность руководства в принятии шести сигм на вооружение организации является неотъемлемым элементом успешного завершения проектов.

22.08.2010 / 4315 / Загрузок: 0 / DMAgIC /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb