Выбор проекта шести сигм

Наверняка многие из участников on-line тренинга шести сигм для зеленых поясов поддержат меня, если я скажу, что выбор проекта был ключевым показателем их результата. И дело даже не в том, что некоторые проекты затягиваются намного дольше других или не соответствуют уровню пояса определенного цвета. А дело в том, что не каждый проект может стать проектом шести сигм в принципе.

Всем нам известна присказка “стрелять из пушки по воробьям”, которую смело можно применять и к выбору структуры проекта. Тем не менее, по данным доклада Лу Джонсона, подготовленного для ASQ, неверный выбор проекта является причиной провала 11% всех проектов шести сигм, занимая сразу шестую и седьмую позиции в рейтинге “Top 8 Reasons Six Sigma Project Fails”. С полной версией доклада г-на Джонсона, Вы можете ознакомиться в публикации Почему проекты 6 сигм бывают неудачными?

“В каждой кампании ежегодно разрабатывают множество проектов и
"натягивание” этих проектов на каркас DMAIC не лучшее решение.”
Лу Джонсон, “Top 8 Reasons Six Sigma Project Fails”

В настоящей и нескольких последующих публикациях мы постараемся разобраться, какие задачи следует решать с помощью цикла Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) и какими критериями можно руководствоваться при выборе проекта шести сигм. Мы также постараемся определить каким условиям должна отвечать задача проекта шести сигм зеленого пояса.

Но для начала обратимся еще раз к результатам исследований г-на Джонсона и выделим еще один важный момент, который необходимо учесть лидерам проектов. Выше уже затрагивались две важные причины провала проектов шести сигм: Top7 – проект слишком мал для шести сигм и Top-6 – выбран не DMAIC проект. Добавим еще одну – слишком широкая область проекта, которая занимает 5 место в рейтинге. Вместе эти причины покрывают 17% всех неудач:

Все эти факторы перекликаются между собой в той или иной степени. Конечно, между ними существуют значительные отличия, но в целях нашей публикации, мы рассмотрим их схожие стороны, потому как во всех трех случаях структура (или уровень) проекта выбрана неправильно.

Как же определить DMAIC проект или нет?

При выборе методологии проекта постарайтесь как можно основательнее проработать следующих четыре пункта:

Если проект требует создания или разработки нового продукта, услуги или процесса, то методология DMAIC не наилучший вариант. Но если требуется улучшить показатели существующего процесса и это возможно осуществить при доступных ресурсах, то шесть сигм может здорово помочь в этом.

Если Вам известно решение или область проекта касается очень малой части процесса, то “не стреляйте по воробьям из пушки” – примените более простое решение. Kaizen Blitz – “Go and fix It” или “Just do It”, как принято говорить, A3 или план действий PDCA подойдут гораздо лучше.

Кстати, в английском языке существует так называемый принцип “поцелуя” – KISS (keep it simple, stupid – значение весьма сходно с присказкой о воробьях и пушках), следуя которому, не стоит применять “тяжелую артиллерию”, коей является проект шести сигм, для решения мелочных проблем.

Таким образом, если в каждом из четырех случаев, Вы склоняетесь к выбору методологии DMAIC, то шансы на успешную реализацию проекта шести сигм повышаются. Разумеется, это – не достаточное условие успеха проекта, но точно одно из необходимых.


UPD 10.10.2011: Часть 2

Так как все проекты шести сигм (тут не идет речь о DFSS) следуют циклу DMAIC, логично задаться вопросом об отличии проектов черного и зеленого поясов. О том, как отличить потенциальный проект черного пояса от проекта зеленого пояса и какими критериями следует руководствоваться участникам наших on-line курсов шести сигм для зеленых поясов, мы и поговорим в настоящей публикации.

В первую очередь, следует дать определение черного и зеленого поясов, а также указать классическую структуру организации шести сигм:

Примечание: модель, разработанная в компании Motorola, предполагает наличие только черного и зеленого поясов. Однако, вследствие популяризации шести сигм, дифференциация “цветов” значительно расширилась и в настоящий момент не соблюдается строго. Среди услуг многих консалтинговых компаний можно встретить тренинги для желтых, белых и красных поясов, а также различные варианты тренингов для зеленых и черных поясов. Поэтому, приведенная выше схема отражает лишь примерную структуру организации шести сигм.

Итак, в иерархии, рассмотренной выше, черные пояса находятся выше зеленых. Таким образом, проекты черных поясов больше, шире, важнее и продолжительнее чем проекты зеленых поясов.

Как же оценить все эти “ больше, шире, важнее и продолжительнее”?

Наиболее популярный вариант – по количеству сэкономленных средств. Например, проект черного пояса экономит для компании больше 100 000$ в год, а проект зеленого – меньше.

Если говорить о занятости в проектах, то практикующий черный пояс должен быть задействован от 50 до 80% своего времени в проектах. Отсюда – предыдущее утверждение можно сформулировать как сумма, сэкономленная за год (или любой другой промежуток времени). Но это ничего не говорит о самих проектах.

Проект черного пояса может состоять из проектов зеленых поясов, и хотя это абсолютно не говорит о сложности решаемых задач, данную классификацию, наверное, можно считать наиболее удачной, так как понимание общей задачи для всех проектов зеленых поясов – это одна из задач черного пояса.

Существует еще немало различных способов и советов как отличить проект черного пояса от зеленого, однако, экономия, занятость в проектах (что подразумевает важность проектов), а также, комплексность решаемых задач – вот основные отличия проектов черных и зеленых поясов.

Думаю, читателю будет также интересно узнать, чем же занимаются остальные участники: Champion (чемпион), Master Black Belt (мастер черного пояса) и Yellow Belt (желтый пояс). Сразу уточню, что видение этих позиций в разных организациях отличается, так же как и теория, преподаваемая разными консалтинговыми компаниями. Тем не менее, попробую сформулировать некоторые общие представления об этих должностях:

  • чемпион – представитель руководства, который развивает и руководит проектным направлением;
  • мастер черного пояса – тренирует черных и зеленых поясов, выступает больше в роли наставника, нежели лидера проектов;
  • желтый пояс – является членом проектной команды, может работать над решением несложных задач, знаком в общих чертах с методологией шести сигм.

Теперь, когда структура нам стала более понятной, перейдем непосредственно к роли зеленого пояса и определим, какой проект лучше всего подходит для участия в бесплатном on-line тренинге шести сигм, проводимом на нашем сайте.

В организации шести сигм стратегические цели проектов определяет чемпион – он задает “направление” для работы одной или нескольких команд. Каждой из таких команд управляет лидер – черный пояс, который может “разбить” глобальную задачу на несколько подзадач и делегировать их зеленым поясам. Таким образом, в классической структуре задача выбора проекта теоретически не стоит перед зеленым поясом.

Предполагаю, что большинство таких организаций способны предоставить нужный уровень тренинга своим сотрудникам собственными силами. Что же делать участникам наших on-line тренингов, ведь они зачастую вынуждены выбирать свой первый проект самостоятельно?

В первую очередь, им следует применить алгоритм, рассмотренный в предыдущей статье и удостовериться, что задача действительно может стать DMAIC проектом.

Во-вторых, стоит обратить внимание на комплексность проблемы/задачи. Помните шутку про то, как съесть слона? Правильный ответ – по кусочку. Это Ваш первый проект шести сигм, а потому от его успеха сильно зависит Ваша последующая деятельность в этом направлении. Несколько небольших, но успешных проектов для Вас будут гораздо полезнее, чем один очень большой и значительный, но неудачный.

В третьих, обязательно обратите внимание на осуществимость задачи. Не следует искать низко висящие фрукты, но и глобальная задача – не самый лучший вариант учебного проекта для зеленого пояса.

Обратите внимание на Business Case (финансовый аспект), ведь часто значительная экономия может потребовать некоторых инвестиций, что в пределах крупных компаний не решается быстро. Если есть риск затянуть проект, то значит, существует и риск того, что он потеряет актуальность.

И последнее, но самое важное – сроки выполнения проекта. Тренинг для зеленых поясов длится 5 недель и проект, длительностью около 5 недель будет в самый раз.


UPD 17.10.2011: Часть 3

Довольно часто нам приходится сталкиваться с четкими разграничениями методологий шести сигм, бережливого производства, ТРИЗ, теории ограничений и т.д. Действительно, разные “философии бизнеса” зародились в разных частях планеты, компаниях и, соответственно, могут ассоциироваться с разными сферами задач, путями их решения, инструментарием. Однако, все они преследуют одну цель. Все без исключения направлены вектором в одну сторону, что логично приводит к “стиранию границ” между ними.

В своей публикации Это шесть сигма, лин или кайзен проект? (Is This A Six Sigma, Lean, Or Kaizen Project?) Теренс Бартон рассказывает о возможных последствиях четкого разграничения методологий:

“Люди несколько месяцев залазят в недра статистических методов анализа, и, в итоге, начинают смотреть на мир под углом шести сигм. Почему бы и нет? Это очень успешный и результативный подход к решению поставленных задач. С другой стороны, не стоит раздувать из мухи слона. Никому же и в голову не приходит планировать эксперимент вокруг оптимизации рассылки электронной почты или вкусовых качеств еды “в забегаловке напротив”. На противоположном полюсе решение комплексных, глобальных проблем путем недельных кайзен-ивентов…”

Итак, что же это? Шесть сигм, кайзен-блиц или проект по внедрению бережливого производства. Собственно, в разрезе достижения поставленной цели, любой из выбранных подходов может привести к успеху. Тем не менее, нужно всегда соотносить приложенные усилия с достижимыми результатами – стоит ли игра свеч?

Следовательно, можно принять во внимание то обстоятельство, что выбор проектного подхода для достижения цели, напрямую не отражается на результативности, но влияет на эффективность. Это приводит нас опять к выводу, сделанному в первой части: если известно как решить проблему – иди и решай (go and fix it). Не следует стрелять из пушки по воробьям, инициируя DMAIC-проект вокруг уборки территории или мойки посуды.

Теперь давайте взглянем на проблему с другой стороны. Сплошь и рядом бытует мнение, что любой проект шести сигм приносит миллионы сэкономленных средств. Следуя этой предпосылке, любая деятельность, приносящая меньше, просто не может называться проектом шести сигм. Таким образом, получаем именно тот “противоположный полюс”, о котором писал Теренс Бартон: когда решение любой задачи пытаются втиснуть в рамки одной кайзен-недели.

Таким образом, решение любой задачи потенциально можно представить в форме DMAIC-проекта. Точно так же, как и решение любой комплексной задачи может быть преподнесено в форме кайзен-отчета. А вот насколько эффективной будет проделанная в таком формате работа с одной стороны и, насколько доступно будут изложены достижения команды с другой – зависит от выбора проектного подхода.

Как говорил один мой знакомый профессор: “Писать можно, что угодно – бумага все стерпит”

Если читатель допускает правомерность написанного выше, то можно считать, что табу на разграничение методологий снято. Самое время поговорить об инструментах, ведь именно они частенько приводят к выбору проектного подхода, в том числе и заведомо неправильному.

Такие устойчивые выражения как инструменты качества, инструменты шести сигм, инструменты бережливого производства и т.д. создают своего рода условные границы в нашем сознании, не позволяющие сконцентрировать внимание на решении задачи, но ограничивающие наши возможности “книжным” инструментарием. На самом же деле, эти ограничения тоже отсутствуют. К примеру, второй принцип, описанный в книге Джеффри Лайкера “Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании Мира” говорит, что лучшей организацией производственного процесса является непрерывный поток единичных изделий, что позволяет устранить львиную долю потерь по сравнению с потоком, организованным в виде партий продукции или полуфабрикатов. Устранить львиную долю потерь, значит зарабатывать больше. А вот отрывок диалога Алекса Рого и Стаси Потаженик из книги Элияху Голдрата “Цель”:

– Уменьшить все наши партии наполовину на не узких звеньях.
– Но зачем?
– Потому, что мы будем делать больше денег.

Как видим у бережливого производства и теории ограничений мы уже нашли общие принципы работы. Следует сделать оговорку, что поток единичный изделий не всегда оптимален. К примеру, все предпочитают стирать носки парами, а не по-отдельности. Но расчет оптимального размера партий потребует использования математического аппарата – не это ли чаще всего считают признаком подхода шести сигм? Кроме того, поток единичных изделий должен проходить через ряд сбалансированных операций. В противном случае на смену запасам может прийти другой вид потерь – ожидание (более быстрая стадия будет ожидать изделия от более медленной). При значительной разбалансировке линии, такое решение может быть необоснованно с экономической точки зрения. Следовательно, и в этом случае без статистических вычислений решить задачу тяжело.

А как насчет диаграммы Парето, ведь это один из классических инструментов качества, успешно применяемый практиками шести сигм. Диаграмма Ишикавы тоже является ярким примером классического инструмента качества, без которого тяжело обойтись в проектах шести сигм или при заполнении A3 – одного из классических форматов решения задач в Toyota. А кому принадлежит принцип Poka Yoke? Японский термин “ポカヨケ” конечно же, попал к нам из Toyota, но принцип был известен задолго до популяризации термина, не так ли?

Таким образом, ограничение инструментов в проектах шести сигм, как и область решаемых задач отсутствует. Цикл DMAIC может быть применим для решения любых задач, а набор инструментов, который проектная команда использовала на каждом отдельном этапе, не обязательно должен основываться на статистических вычислениях. Если “грозовая туча” или “дерево реальности” могут помочь на этапе Analyze, то следует отдать им предпочтение перед менее эффективным способом из “классического” инструментария шести сигм. Если на этапе Control Вы приходите к решению об установке системы андонов – это не идет в разрез с методологией шести сигм, а лишь является одним из решений, которые Вам доступны для достижения цели проекта.

Однако, не следует вдаваться в крайности и следовать проектному подходу шести сигм во всех без исключения случаях. Раздувание любой задачи в цикл DMAIC абсолютно неэффективно. То же относится и к разработке новых продуктов и услуг, лучшим решением для которых будет применение цикла DMADV.


UPD 24.10.2011: Часть 4

В серии предыдущих публикаций были рассмотрены некоторые принципы выбора проектов шести сигм, в том числе и учебных проектов для участников on-line курсов, которые проводятся на нашем сайте. Мы рассмотрели, каким должен быть проект DMAIC, каковы роли черного и зеленого поясов в проектах шести сигм и чем отличаются их проекты, а также обсудили вопрос ограничения инструментария с точки зрения различных методологий. Все это позволит нашим читателям и участникам on-line курсов, лучше ориентироваться при выборе стратегии решения различных задач.

В настоящей же статье мы рассмотрим некоторые инструменты стратегического планирования, такие как SWOT и анализ 5 Сил Портера, в контексте выбора проектов, а также, такие важные инструменты управления проектами как анализ рисков и Tollgate Review. Использование приведенных ниже инструментов на предварительных этапах планирования проектной деятельности позволяет расставить приоритеты между проектами и поможет нам ответить на вопрос: почему именно этот проект выбран, а не какой-либо другой? Все рекомендации, приведенные в этой публикации, зачастую являются частью работы черного пояса или чемпиона, но также будут полезны участникам on-line тренингов на нашем сайте при выборе учебного проекта.

Начнем, пожалуй, с самого простого и логичного подхода – выбора проекта на основании планируемой экономии. Еще до фактического начала проекта известна его цель. Преследуя эту цель, лидер проекта может оценить, к какой экономии может привести решение поставленной задачи. Сэкономленные средства чаще всего и являются основой выбора проекта. Другими факторами выбора проекта могут послужить задачи или проблемы, решение которых стратегически важно для организации или ее заказчика: качество продукции или услуг, скорость реакции на перемены или выполнения заказа и пр. Также можем принять тот факт, что у проектов могут быть несколько критериев, например, повышение качества или скорости предоставления услуг, скорее всего, повлияет и на удовлетворение клиента и на прибыль. Следовательно, чтобы выбрать из нескольких проектов один или установить последовательность их внедрения нам, как минимум, необходимо выписать все “за и против” для каждого из них. Этот простейший анализ, англ. термин “pros-and-cons”, позволяет представить основные выходы и ограничения проектов в виде списка.

Очень похожий анализ, однако, гораздо более наглядный, заключается в применении квадрантов. Наиболее известным из их “представителей” является квадрант “Важное – Срочное” или Матрица Эйзенхауэра.

Немного более сложную систему выбора можно осуществить с помощью XY-матрицы или матрицы принятия решения. Настоящие методы рассмотрены на нашем сайте в контексте выбора отдельного решения проблемы, но положительно могут использоваться для оценки приоритетности проектов. Кратко ознакомиться с этими методами можно в публикации Матрица принятия/выбора решений. Квинтэссенция.

Входами любого из указанных предварительных анализов могут служить анализ рисков и Tollgate Review. Примеры анализа рисков читатель может увидеть в учебных проектах участников наших тренингов, а ознакомиться со стандартным шаблоном из материала Шаблон регистрации и анализа рисков (Risk Log).

Tollgate Review – это анализ этапа проекта, завершив который, проектная команда принимает решение о начале следующего этапа или продолжении актуального. Например, в контексте on-line тренингов, проводимых нашим сайтом, в Tollgate Review входит успешное прохождение промежуточного тестирования и выполнение практического задания – реализация отдельного этапа проекта.

Формулировка понятия свидетельствует о том, что анализ проводится непосредственно в ходе проекта. Тем не менее, принцип можно смело использовать еще до его фактического начала, рассматривая возможные преграды или условия, выполнение которых жизненно важно для результативности проекта. Например, стоит ли начинать проект одновременно с другим, похожим или доступна ли система контроля в требуемый период времени. Частично, Tollgate Review может пересекаться с анализом рисков, поэтому использование обеих методик параллельно может быть не эффективным.

Инструменты стратегического планирования, пока еще не рассмотренные на нашем сайте, чаще применяются для анализа проектов Топ-уровня, а потому в рамках настоящей публикации достаточно будет рассмотреть лишь их общие черты. К таким инструментам относят SWOT, PEST и Porter’s 5 Strength Analysis. Принцип настоящих инструментов предельно прост и понятен, тем не менее, их применение представляет довольно длительный и комплексный процесс.

Общим для всех инструментов стратегического планирования является структура анализа, которая состоит в рассмотрении всех возможных аспектов задачи в рамках нескольких категорий.

SWOT – аббревиатура от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Чаще всего оформляется в виде квадрантов, каждый из которых содержит, соответственно, перечень сильных и слабых сторон, возможностей и преград:

PEST – аббревиатура от англ. Political, Economic, Social, Technology (политический, экономический, социальный аспекты и уровень развития технологий). Выполняется в произвольной форме:

Анализ Портера (Porter’s 5 Strength или Porter’s 5 Forces Analysis) – состоит из ряда составных, так называемых “сил”, каждая из которых обеспечивает тот или иной уровень успеха бизнес-предприятия. К таким силам относят: влияние поставщиков, заказчиков, конкурентов и альтернативных технологий, а также, насыщенность коммерческой ниши или анализ конкурентного преимущества:

Разумеется, в том виде, в котором эти инструменты представлены выше, они могут показаться непригодными для выбора проекта. К примеру, каким образом PEST-анализ позволит выбрать проект участникам наших on-line курсов шести сигм для зеленых поясов? Действительно связь с политическими или социальными аспектами будет найти довольно тяжело. Тем не менее, можно провести анализ влияния результатов проекта на достижение стратегических целей компании или социального статуса работников выбранного участка.

03.10.2011 / 7301 / Загрузок: 0 / DMAgIC / Комментарии: 26
Всего комментариев: 26
avatar
0
1
Любую стадию, процесс (одну операцию) можно разбить на sub-процессы.
Понятие "мелочь" надо как-то определить. С какого порога начинать?
Для проектов черного пояса < 100 000$ - уже мелочь. А для Green Belt?
avatar
0
2
А почему Вы считаете, что < 100 000$ - мелочь? Согласитесь, цифра не представляет интереса без временного промежутка (100k в год, месяц или неделю?). Кроме того, настоящая статья не рассматривает финансовый аспект проектов шести сигм.
avatar
0
3
Если рассматривать классический вариант, то черный пояс должен выполнять от 2 до 4 проектов в год. Каждый длительностью около 6 месяцев. По каждому проекту эффект должен быть в среднем 150K. Контрольный период - до 6 месяцев. Lifetime черного пояса в среднем два года. Работа довольно интенсивная и изматывающая.

В комментарий надо было вставить "к примеру" или "допустим"...

Но возможности редактировать нет. Xcuse. angry
avatar
0
4
Была возможность поработать пару-тройку лет? Поделитесь опытом – и читателям, и мне интересно будет.

Относительно жестких рамок и мелочей…к примеру, в небольшой компании с оборотом n, черный пояс может принести 150k в год, внедрив один проект – это все еще выгодно (особенно если специалист привлечен извне). В крупной компании с оборотом 100n, годовая экономия в 150k под-силу и зеленому поясу.
Еще один пример, основанный на “классический вариант, то черный пояс должен выполнять от 2 до 4 проектов в год. Каждый длительностью около 6 месяцев”…в 2010 “финансовом году” черный пояс внедрил 2 проекта, длительностью по 6 месяцев, сэкономив для компании 50k в месяц. Допустим, первый проект завершен за 7 месяцев до конца финансового года, а второй – за 4. Годовая экономия составила 7*50 + 4*50 = 550. За аналогичный период времени, зеленый пояс внедрил 11 проектов – по одному в месяц, сэкономив каждым для компании 10k. Таким образом, общая сумма составила 660.
Как предлагаете установить критерии в этом случае?
avatar
0
5
Я поделился тем, что знаю. Теперь поделитесь Вы. Что считать "мелочной проблемой", (по которой Вы предлагаете не стрелять пушкой шесть сигм)?
Необходимо definition, определение.

Скажем, из-за какой нибудь "мелочи", оставленной гайки внутри фюзеляжа самолета при строительстве/ремонте упал самолет. Гайка (или монетка) - мелочь. Как определить заранее насколько "мелочная проблема"?

Почему шесть сигм нельзя применять для решения любых проблем по уменьшению/изменению вариации, которые стоят перед участником?

Как он должен определиться "мелочная проблема" это или нет?

Как измерить?
avatar
0
7
Я всегда готов поделиться информацией и помочь всем, кому это необходимо (в противном случае этот сайт просто не существовал бы, не так ли?). Вы же оперируете цифрами и “фактами” не ссылаясь на источник. Приводите утверждения и доводы в виде фактов и, на их основе формулируете вопрос. Именно поэтому я спросил: Вы практик шести сигм, теоретик или просто слышали, что шесть сигм существуют? Иными словами, откуда информация, которой Вы оперируете при формулировке вопросов?

В порядке Ваших вопросов:
1. Раскрутилась гайка на готовом изделии – 8D (внимательно читаем статью и не стреляем из пушки по воробьям). В авиационной промышленности, по-моему, одним 8D не обойтись – точно не перечислю, что еще потребуется
2. Можно применять для любых проблем – этого никто не отрицает (встает вопрос об эффективности). Если Вы надумаете внедрять проект шести сигм по намазыванию масла на бутерброд, могу оказать помощь с расчетом годовых килокопеек экономии smile
3. Пожалуйста, возьмите на заметку два примера из предыдущего комментария – это объясняет почему рамки не так просто определить
avatar
0
23
Если взять такое производство как http://www.domodedovo.ru/ru/main/air_today/group/factory/ или отчет http://versta.gudok.ru/upload/iblock/cd3/ar_1012_aeroflot_rus.pdf и посчитать сколько тратиться на питание. То даже небольшое изменение в процессе дать очень хорошую экономию.
avatar
0
24
Очень хороший пример. В очередной раз подтверждает, что применимость тех или иных методов нельзя рассматривать изолированно.
Спасибо.
avatar
0
6
Отличная статья!
Мои любимые грабли №5 :), а меня предупреждали, "Не убирай снег в Сибири!" smile Не послушалась...

Вот про известные меры: а может так быть, предприняли все понятные и простые известные меры - а результата нет. Тогда можно сказать, что это DMAIC проект?

Про одну операцию, стадию процесса - присоединяюсь в Black_HAT - может уточнить, что это "простая операция"? Можно ли как-то определить эту самую простоту? Например, имеющая небольшое количество параметров настройки (например, до 3). Здесь лежит красивый кейс "Оптимизация параметров термопластавтомата" - тоже вроде одна операция - отливка? Но параметров настройки было много? Это может тоже как-то влиять на выбор проекта?
Жду продолжения статьи!
avatar
0
8
Продолжение статьи обязательно будет. Однако, Вы упустили одну ветвь из схемы – она и отвечает на Ваш вопрос…
avatar
1
9
Про известные меры. smile

В чем отличие проекта (методологии) шесть сигм от проекта "не-шесть сигм", и вообще "не-сигм"?
В чем ее коренное отличие?
Вспоминаем...

Помните фильм "Вий": "Откройте мне веки!" smile

Тоже самое в шесть сигм... Белт как завороженный будет повторять: "Show me data!"

Решения 6 сигм всегда должны опираться на ДАННЫЕ.
В том числе и при выборе проекта. "Show me data!"

Соответственно даже "простые и понятные меры" должны быть основаны на данных...

Блок-схема, приведенная в статье, пока имеет четыре шага. Сколько будет еще, мы не знаем, но предложение есть следующее:

Во 2-й части нарисовать цепь последовательных "фильтров" (без ответвлений), только пройдя которую можно сказать это шесть сигм проект или нет, проект для Green Belt или нет?

К примеру:

1. Решение проблемы известно? Да/Нет
2. Нужен сбор данных, чтобы квантифицировать (выразить в цифрах) проблему? Да/Нет
3. Основная причина проблемы известна, причина обоснована цифрами и данными? Да/Нет
4. Проблемой уже занимаются другие команды, проекты? Да/Нет

и т.д.

Если хоть один ответ Да, проект не пропускается в стадию DMAIC (не есть шесть сигма проект).

P.S. Пункт 2 важен. Проблема должна быть выражена в цифрах до начала проекта. Иначе можно забуксовать. (см п.4 в ссылке на Лу Джонсона "Почему проекты шесть сигм бывают неудачны)
avatar
0
11
Offtopic: Show me data –> Show me the data wink

Вопрос 2 действительно очень важен и, думаю, Вы можете предложить более эффективный алгоритм. Я же сторонник принципа keep it simple…
Любой проект начинается с определения бизнес-проблемы, а она всегда оцифрована в $ - это основной вход проекта. Остальное – работа специалиста шести сигм и сбор данных, одна из ее частей. Что скажете? О таких данных идет речь или нет?
avatar
0
10
Т.е. до проекта может быть этап сбора данных, если понимание, что что-то не так есть, а данных нет? Правильно я поняла? Значит, если проблема есть, но она не выражена цифрами, то сначала данные, потом определяем это DMAIC проект или нет.
А кто это должен делать? Есть какие-то традиционные подходы? Тот же пояс или кто-то другой?
Часто бывает так, что проблема есть, но она не всеми осознана.

Александр, а Ваши идеи про определение области проекта или простоты? Как можно чётко сказать - это слишком узкая область или простой проект, а это нет - какие критерии Вы предлагаете использовать?
Между стадией процесса и операцией может быть очень большая разница....
avatar
0
12
Мне кажется (Саша, поправите если неправ), что Black_HAT не спрашивает, а задает вопрос smile – следовательно, выходом этого процесса будет не ответ, а переосмысление собственной точки зрения. Подход весьма бережливый (в “японском” смысле этого слова) – нужно все ставить под сомнение.
avatar
0
17
to Adelina "Часто бывает так, что проблема есть, но она не всеми осознана". Кто это должен делать?

Есть два вида подходов top-down (должен делать спонсор проекта) и bottom up (проблему могут вынести наверх спонсору belts). В любом случае ее надо обсуждать со спонсором. Если проблема(не причина проблемы) не осознана спонсором, то куда посылать команду DMAIC?, "иди туда не зная куда принеси то, не зная что?"

Пока "спонсор" не осознает проблему и не "захватиться" ее решением - у проекта мало шансов на успех. Хотите убедить - опирайтесь на факты, данные и цифры (GB должен знать, что у статистики - сила. Эту силу и надо использовать для убеждения).

Одно дело сказать спонсору: "проблема - количество дефектов увеличилось на 20%, что составляет 100K потерь и за 5 недель мы ставим себе целью выяснить причину и уменьшить потери минимум на 50К."

И другое - пытаться убедить его потратить ресурсы, направить лучших людей на проект, в котором проблема описывается "Необходимо улучшить процессы, снизить уровень дефектов и пр."

P.S. На неосознанную проблему лучше не тратить время команды шесть сигм. Проблем разного вида много и решать их стоит соответствующими инструментами.

Усилия DMAIC, конечно, можно направить на "осознание", сбор данных о проблеме, однако для этого надо хотя бы прикинуть сколько времени займет сбор необходимого количества данных. Это все равно что посылать штурмовую группу в поля, на протяжении года собирать статистику о различных процессах... smile
avatar
0
13
Господа, я думаю мы забегаем вперед.

Сначала нужно дождаться выхода второй части, а потом обсудить оставшиеся неясные вопросы (если будут).

И наверное лучше это сделать в форуме.
avatar
0
14
Выдам секрет: частей будет 4 smile Предлагаете ждать последней?
Думаю, стоит подумать о создании чек-листа – схему я бы оставил как есть, так как она визуальна и предельно проста. Конечно, чек-лист не решит всех проблем выбора проекта, но будет над чем задуматься.
avatar
0
15
Проблема выбора (для тренинга Green belt?) или выбора вообще. Потому что для тренинга одним из самых жестких критериев должны быть временные рамки. Каждая фаза должна укладываться в одну неделю (?)

Проект для Green Belt? - Тут надо понимать есть ли отличие проекта для Green belt и Black Belt или нет? Есть разные схемы работы. Когда Green Belt работает в команде Black Belt и ему поручаются небольшие подзадачи которые могут быть решены по DMAIC, или он ведет проект (а BB выполняет функции МBB)....

Аделина, про простоту и ограниченность проекта одним процессом (а точнее наоборот для GB) - это условия не мои. Поэтому я и задавал вопрос. Здесь скорее стоит уточнить: Если производство представляет собой silos (отдельные цеха), изменения могут вызывать субоптимизацию, то под 2-мя, 3-мя "стадиями" можно понимать требование "межфункциональных команд", команд составленых из разных silos.
avatar
0
19
1. На самом деле не существенно о каком проекте мы говорим – любой проект ограничен во времени.

2. Во-первых, стоит обратить внимание на то, что схема не ставит условий, а лишь дает рекомендации.
avatar
0
16
Любой ограничен по времени. Но как руководитель проекта я могу продлить его еще на какое-то время, скажем на два месяца, потому что что-то как выяснилось во время проекта требует гораздо большего времени. А учеба требует закончить проект за 5 недель. Что делать?
avatar
0
20
Хороший вопрос но, необходимо уточнить на каком из этапов находится проект через 5 недель. И не забывайте: мы говорим о проектах для зеленых поясов, сроки выполнения которых, более чем реальны для длительности тренинга. Поэтому Ваше однозначное утверждение о возможности продлить проект (не уточняя стадии) довольно спорно. На Вашем месте, я бы в первую очередь обратил на это внимание - как минимум завершена ли стадия Define wink

кроме того, как руководитель тренинга, я могу принять решение его продолжить - первая сессия красноречиво об этом свидетельствует wink
avatar
0
18
Руководитель тренинга, конечно, может продлить. Но согласятся ли спонсоры отдельных проектов, которым будущий GB пообещал закончить за 5 недель?

По крайней мере должна быть "вилка" (SD), которая доведена до участников, спонсоров ДО начала проекта. Скажем, 5 недель + макс 2 недели. Не больше. Ведь проект не один.

Синхронизировать проекты достаточно сложно, и чем больше их, тем больше комбинаций. Пока их два - можно договориться с двумя участниками и с двумя спонсорами продлить. А если больше? В приказном порядке? smile

P.S. Почему в Define потерялось столько людей все же стоило бы опросить. ИМХО. Почему бы нет?
avatar
0
21
А в чем разница между руководителем проекта, который продлевает сроки и тренером (фактически, тот же руководитель)? – в обоих случаях необходимо договариваться со спонсором/чемпионом. Следовательно, риск того, что спонсор или чемпион не согласиться одинаково значим.

Касательно анализа Define: потому, что нет данных. А к чему может привести анализ, не основанный на фактах? Как их собирать я пока не придумал…
avatar
0
22
Спасибо за интересную и нужную статью! На все вопросы по выбору проекта она не отвечает, но съориентироваться поможет точно.
avatar
0
25
Не стыдно с ошибками писать?
avatar
0
26
Комментарий к статье или к предыдущему комменту? Если к статье, то стыдно. Очень стыдно! Помогите найти и исправить.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb