Выбор проекта шести сигм. Часть 1

Наверняка многие из участников on-line тренинга шести сигм для зеленых поясов поддержат меня, если я скажу, что выбор проекта был ключевым показателем их результата. И дело даже не в том, что некоторые проекты затягиваются намного дольше других или не соответствуют уровню пояса определенного цвета. А дело в том, что не каждый проект может стать проектом шести сигм в принципе.

Всем нам известна присказка “стрелять из пушки по воробьям”, которую смело можно применять и к выбору структуры проекта. Тем не менее, по данным доклада Лу Джонсона, подготовленного для ASQ, неверный выбор проекта является причиной провала 11% всех проектов шести сигм, занимая сразу шестую и седьмую позиции в рейтинге “Top 8 Reasons Six Sigma Project Fails”. С полной версией доклада г-на Джонсона, Вы можете ознакомиться в публикации Почему проекты 6 сигм бывают неудачными?

“В каждой кампании ежегодно разрабатывают множество проектов и "натягивание” этих проектов на каркас DMAIC не лучшее решение”

“Top 8 Reasons Six Sigma Project Fails” Лу Джонсон

В настоящей и нескольких последующих публикациях мы постараемся разобраться, какие задачи следует решать с помощью цикла Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) и какими критериями можно руководствоваться при выборе проекта шести сигм. Мы также постараемся определить каким условиям должна отвечать задача проекта шести сигм зеленого пояса.

Но для начала обратимся еще раз к результатам исследований г-на Джонсона и выделим еще один важный момент, который необходимо учесть лидерам проектов. Выше уже затрагивались две важные причины провала проектов шести сигм: Top7 – проект слишком мал для шести сигм и Top6 – выбран не DMAIC проект. Добавим еще одну – слишком широкая область проекта, которая занимает 5 место в рейтинге. Вместе эти причины покрывают 17% всех неудач:

Все эти факторы перекликаются между собой в той или иной степени. Конечно, между ними существуют значительные отличия, но в целях нашей публикации, мы рассмотрим их схожие стороны, потому как во всех трех случаях структура (или уровень) проекта выбрана неправильно.

Как же определить DMAIC проект или нет?

При выборе методологии проекта постарайтесь как можно основательнее проработать следующих четыре пункта:

Если проект требует создания или разработки нового продукта, услуги или процесса, то методология DMAIC не наилучший вариант. Но если требуется улучшить показатели существующего процесса и это возможно осуществить при доступных ресурсах, то шесть сигм может здорово помочь в этом.

Если Вам известно решение или область проекта касается очень малой части процесса, то “не стреляйте по воробьям из пушки” – примените более простое решение. Kaizen Blitz – “Go and fix It” или “Just do It”, как принято говорить, A3 или план действий PDCA подойдут гораздо лучше.

Кстати, в английском языке существует так называемый принцип “поцелуя” – KISS (keep it simple, stupid – значение весьма сходно с присказкой о воробьях и пушках), следуя которому, не стоит применять “тяжелую артиллерию”, коей является проект шести сигм, для решения мелочных проблем.

Таким образом, если в каждом из четырех случаев, Вы склоняетесь к выбору методологии DMAIC, то шансы на успешную реализацию проекта шести сигм повышаются. Разумеется, это – не достаточное условие успеха проекта, но точно одно из необходимых.

03.10.2011 / 6213 / Загрузок: 0 / DMAgIC / Комментарии: 26
Всего комментариев: 26
avatar
0
1
Любую стадию, процесс (одну операцию) можно разбить на sub-процессы.
Понятие "мелочь" надо как-то определить. С какого порога начинать?
Для проектов черного пояса < 100 000$ - уже мелочь. А для Green Belt?
avatar
0
2
А почему Вы считаете, что < 100 000$ - мелочь? Согласитесь, цифра не представляет интереса без временного промежутка (100k в год, месяц или неделю?). Кроме того, настоящая статья не рассматривает финансовый аспект проектов шести сигм.
avatar
0
3
Если рассматривать классический вариант, то черный пояс должен выполнять от 2 до 4 проектов в год. Каждый длительностью около 6 месяцев. По каждому проекту эффект должен быть в среднем 150K. Контрольный период - до 6 месяцев. Lifetime черного пояса в среднем два года. Работа довольно интенсивная и изматывающая.

В комментарий надо было вставить "к примеру" или "допустим"...

Но возможности редактировать нет. Xcuse. angry
avatar
0
4
Была возможность поработать пару-тройку лет? Поделитесь опытом – и читателям, и мне интересно будет.

Относительно жестких рамок и мелочей…к примеру, в небольшой компании с оборотом n, черный пояс может принести 150k в год, внедрив один проект – это все еще выгодно (особенно если специалист привлечен извне). В крупной компании с оборотом 100n, годовая экономия в 150k под-силу и зеленому поясу.
Еще один пример, основанный на “классический вариант, то черный пояс должен выполнять от 2 до 4 проектов в год. Каждый длительностью около 6 месяцев”…в 2010 “финансовом году” черный пояс внедрил 2 проекта, длительностью по 6 месяцев, сэкономив для компании 50k в месяц. Допустим, первый проект завершен за 7 месяцев до конца финансового года, а второй – за 4. Годовая экономия составила 7*50 + 4*50 = 550. За аналогичный период времени, зеленый пояс внедрил 11 проектов – по одному в месяц, сэкономив каждым для компании 10k. Таким образом, общая сумма составила 660.
Как предлагаете установить критерии в этом случае?
avatar
0
5
Я поделился тем, что знаю. Теперь поделитесь Вы. Что считать "мелочной проблемой", (по которой Вы предлагаете не стрелять пушкой шесть сигм)?
Необходимо definition, определение.

Скажем, из-за какой нибудь "мелочи", оставленной гайки внутри фюзеляжа самолета при строительстве/ремонте упал самолет. Гайка (или монетка) - мелочь. Как определить заранее насколько "мелочная проблема"?

Почему шесть сигм нельзя применять для решения любых проблем по уменьшению/изменению вариации, которые стоят перед участником?

Как он должен определиться "мелочная проблема" это или нет?

Как измерить?
avatar
0
7
Я всегда готов поделиться информацией и помочь всем, кому это необходимо (в противном случае этот сайт просто не существовал бы, не так ли?). Вы же оперируете цифрами и “фактами” не ссылаясь на источник. Приводите утверждения и доводы в виде фактов и, на их основе формулируете вопрос. Именно поэтому я спросил: Вы практик шести сигм, теоретик или просто слышали, что шесть сигм существуют? Иными словами, откуда информация, которой Вы оперируете при формулировке вопросов?

В порядке Ваших вопросов:
1. Раскрутилась гайка на готовом изделии – 8D (внимательно читаем статью и не стреляем из пушки по воробьям). В авиационной промышленности, по-моему, одним 8D не обойтись – точно не перечислю, что еще потребуется
2. Можно применять для любых проблем – этого никто не отрицает (встает вопрос об эффективности). Если Вы надумаете внедрять проект шести сигм по намазыванию масла на бутерброд, могу оказать помощь с расчетом годовых килокопеек экономии smile
3. Пожалуйста, возьмите на заметку два примера из предыдущего комментария – это объясняет почему рамки не так просто определить
avatar
0
23
Если взять такое производство как http://www.domodedovo.ru/ru/main/air_today/group/factory/ или отчет http://versta.gudok.ru/upload/iblock/cd3/ar_1012_aeroflot_rus.pdf и посчитать сколько тратиться на питание. То даже небольшое изменение в процессе дать очень хорошую экономию.
avatar
0
24
Очень хороший пример. В очередной раз подтверждает, что применимость тех или иных методов нельзя рассматривать изолированно.
Спасибо.
avatar
0
6
Отличная статья!
Мои любимые грабли №5 :), а меня предупреждали, "Не убирай снег в Сибири!" smile Не послушалась...

Вот про известные меры: а может так быть, предприняли все понятные и простые известные меры - а результата нет. Тогда можно сказать, что это DMAIC проект?

Про одну операцию, стадию процесса - присоединяюсь в Black_HAT - может уточнить, что это "простая операция"? Можно ли как-то определить эту самую простоту? Например, имеющая небольшое количество параметров настройки (например, до 3). Здесь лежит красивый кейс "Оптимизация параметров термопластавтомата" - тоже вроде одна операция - отливка? Но параметров настройки было много? Это может тоже как-то влиять на выбор проекта?
Жду продолжения статьи!
avatar
0
8
Продолжение статьи обязательно будет. Однако, Вы упустили одну ветвь из схемы – она и отвечает на Ваш вопрос…
avatar
1
9
Про известные меры. smile

В чем отличие проекта (методологии) шесть сигм от проекта "не-шесть сигм", и вообще "не-сигм"?
В чем ее коренное отличие?
Вспоминаем...

Помните фильм "Вий": "Откройте мне веки!" smile

Тоже самое в шесть сигм... Белт как завороженный будет повторять: "Show me data!"

Решения 6 сигм всегда должны опираться на ДАННЫЕ.
В том числе и при выборе проекта. "Show me data!"

Соответственно даже "простые и понятные меры" должны быть основаны на данных...

Блок-схема, приведенная в статье, пока имеет четыре шага. Сколько будет еще, мы не знаем, но предложение есть следующее:

Во 2-й части нарисовать цепь последовательных "фильтров" (без ответвлений), только пройдя которую можно сказать это шесть сигм проект или нет, проект для Green Belt или нет?

К примеру:

1. Решение проблемы известно? Да/Нет
2. Нужен сбор данных, чтобы квантифицировать (выразить в цифрах) проблему? Да/Нет
3. Основная причина проблемы известна, причина обоснована цифрами и данными? Да/Нет
4. Проблемой уже занимаются другие команды, проекты? Да/Нет

и т.д.

Если хоть один ответ Да, проект не пропускается в стадию DMAIC (не есть шесть сигма проект).

P.S. Пункт 2 важен. Проблема должна быть выражена в цифрах до начала проекта. Иначе можно забуксовать. (см п.4 в ссылке на Лу Джонсона "Почему проекты шесть сигм бывают неудачны)
avatar
0
11
Offtopic: Show me data –> Show me the data wink

Вопрос 2 действительно очень важен и, думаю, Вы можете предложить более эффективный алгоритм. Я же сторонник принципа keep it simple…
Любой проект начинается с определения бизнес-проблемы, а она всегда оцифрована в $ - это основной вход проекта. Остальное – работа специалиста шести сигм и сбор данных, одна из ее частей. Что скажете? О таких данных идет речь или нет?
avatar
0
10
Т.е. до проекта может быть этап сбора данных, если понимание, что что-то не так есть, а данных нет? Правильно я поняла? Значит, если проблема есть, но она не выражена цифрами, то сначала данные, потом определяем это DMAIC проект или нет.
А кто это должен делать? Есть какие-то традиционные подходы? Тот же пояс или кто-то другой?
Часто бывает так, что проблема есть, но она не всеми осознана.

Александр, а Ваши идеи про определение области проекта или простоты? Как можно чётко сказать - это слишком узкая область или простой проект, а это нет - какие критерии Вы предлагаете использовать?
Между стадией процесса и операцией может быть очень большая разница....
avatar
0
12
Мне кажется (Саша, поправите если неправ), что Black_HAT не спрашивает, а задает вопрос smile – следовательно, выходом этого процесса будет не ответ, а переосмысление собственной точки зрения. Подход весьма бережливый (в “японском” смысле этого слова) – нужно все ставить под сомнение.
avatar
0
17
to Adelina "Часто бывает так, что проблема есть, но она не всеми осознана". Кто это должен делать?

Есть два вида подходов top-down (должен делать спонсор проекта) и bottom up (проблему могут вынести наверх спонсору belts). В любом случае ее надо обсуждать со спонсором. Если проблема(не причина проблемы) не осознана спонсором, то куда посылать команду DMAIC?, "иди туда не зная куда принеси то, не зная что?"

Пока "спонсор" не осознает проблему и не "захватиться" ее решением - у проекта мало шансов на успех. Хотите убедить - опирайтесь на факты, данные и цифры (GB должен знать, что у статистики - сила. Эту силу и надо использовать для убеждения).

Одно дело сказать спонсору: "проблема - количество дефектов увеличилось на 20%, что составляет 100K потерь и за 5 недель мы ставим себе целью выяснить причину и уменьшить потери минимум на 50К."

И другое - пытаться убедить его потратить ресурсы, направить лучших людей на проект, в котором проблема описывается "Необходимо улучшить процессы, снизить уровень дефектов и пр."

P.S. На неосознанную проблему лучше не тратить время команды шесть сигм. Проблем разного вида много и решать их стоит соответствующими инструментами.

Усилия DMAIC, конечно, можно направить на "осознание", сбор данных о проблеме, однако для этого надо хотя бы прикинуть сколько времени займет сбор необходимого количества данных. Это все равно что посылать штурмовую группу в поля, на протяжении года собирать статистику о различных процессах... smile
avatar
0
13
Господа, я думаю мы забегаем вперед.

Сначала нужно дождаться выхода второй части, а потом обсудить оставшиеся неясные вопросы (если будут).

И наверное лучше это сделать в форуме.
avatar
0
14
Выдам секрет: частей будет 4 smile Предлагаете ждать последней?
Думаю, стоит подумать о создании чек-листа – схему я бы оставил как есть, так как она визуальна и предельно проста. Конечно, чек-лист не решит всех проблем выбора проекта, но будет над чем задуматься.
avatar
0
15
Проблема выбора (для тренинга Green belt?) или выбора вообще. Потому что для тренинга одним из самых жестких критериев должны быть временные рамки. Каждая фаза должна укладываться в одну неделю (?)

Проект для Green Belt? - Тут надо понимать есть ли отличие проекта для Green belt и Black Belt или нет? Есть разные схемы работы. Когда Green Belt работает в команде Black Belt и ему поручаются небольшие подзадачи которые могут быть решены по DMAIC, или он ведет проект (а BB выполняет функции МBB)....

Аделина, про простоту и ограниченность проекта одним процессом (а точнее наоборот для GB) - это условия не мои. Поэтому я и задавал вопрос. Здесь скорее стоит уточнить: Если производство представляет собой silos (отдельные цеха), изменения могут вызывать субоптимизацию, то под 2-мя, 3-мя "стадиями" можно понимать требование "межфункциональных команд", команд составленых из разных silos.
avatar
0
19
1. На самом деле не существенно о каком проекте мы говорим – любой проект ограничен во времени.

2. Во-первых, стоит обратить внимание на то, что схема не ставит условий, а лишь дает рекомендации.
avatar
0
16
Любой ограничен по времени. Но как руководитель проекта я могу продлить его еще на какое-то время, скажем на два месяца, потому что что-то как выяснилось во время проекта требует гораздо большего времени. А учеба требует закончить проект за 5 недель. Что делать?
avatar
0
20
Хороший вопрос но, необходимо уточнить на каком из этапов находится проект через 5 недель. И не забывайте: мы говорим о проектах для зеленых поясов, сроки выполнения которых, более чем реальны для длительности тренинга. Поэтому Ваше однозначное утверждение о возможности продлить проект (не уточняя стадии) довольно спорно. На Вашем месте, я бы в первую очередь обратил на это внимание - как минимум завершена ли стадия Define wink

кроме того, как руководитель тренинга, я могу принять решение его продолжить - первая сессия красноречиво об этом свидетельствует wink
avatar
0
18
Руководитель тренинга, конечно, может продлить. Но согласятся ли спонсоры отдельных проектов, которым будущий GB пообещал закончить за 5 недель?

По крайней мере должна быть "вилка" (SD), которая доведена до участников, спонсоров ДО начала проекта. Скажем, 5 недель + макс 2 недели. Не больше. Ведь проект не один.

Синхронизировать проекты достаточно сложно, и чем больше их, тем больше комбинаций. Пока их два - можно договориться с двумя участниками и с двумя спонсорами продлить. А если больше? В приказном порядке? smile

P.S. Почему в Define потерялось столько людей все же стоило бы опросить. ИМХО. Почему бы нет?
avatar
0
21
А в чем разница между руководителем проекта, который продлевает сроки и тренером (фактически, тот же руководитель)? – в обоих случаях необходимо договариваться со спонсором/чемпионом. Следовательно, риск того, что спонсор или чемпион не согласиться одинаково значим.

Касательно анализа Define: потому, что нет данных. А к чему может привести анализ, не основанный на фактах? Как их собирать я пока не придумал…
avatar
0
22
Спасибо за интересную и нужную статью! На все вопросы по выбору проекта она не отвечает, но съориентироваться поможет точно.
avatar
0
25
Не стыдно с ошибками писать?
avatar
0
26
Комментарий к статье или к предыдущему комменту? Если к статье, то стыдно. Очень стыдно! Помогите найти и исправить.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb