Выбор проекта шести сигм. Часть 3

Довольно часто нам приходится сталкиваться с четкими разграничениями методологий шести сигм, бережливого производства, ТРИЗ, теории ограничений и т.д. Действительно, разные “философии бизнеса” зародились в разных частях планеты, компаниях и, соответственно, могут ассоциироваться с разными сферами задач, путями их решения, инструментарием. Однако, все они преследуют одну цель. Все без исключения направлены вектором в одну сторону, что логично приводит к “стиранию границ” между ними.

В своей публикации Is This A Six Sigma, Lean, Or Kaizen Project? (Это шесть сигма, лин или кайзен проект?) Теренс Бартон рассказывает о возможных последствиях четкого разграничения методологий:

    “Люди несколько месяцев залазят в недра статистических методов анализа, и, в итоге, начинают смотреть на мир под углом шести сигм. Почему бы и нет? Это очень успешный и результативный подход к решению поставленных задач. С другой стороны, не стоит раздувать из мухи слона. Никому же и в голову не приходит планировать эксперимент вокруг оптимизации рассылки электронной почты или вкусовых качеств еды “в забегаловке напротив”. На противоположном полюсе решение комплексных, глобальных проблем путем недельных кайзен-ивентов…”

Итак, что же это? Шесть сигм, кайзен-блиц или проект по внедрению бережливого производства. Собственно, в разрезе достижения поставленной цели, любой из выбранных подходов может привести к успеху. Тем не менее, нужно всегда соотносить приложенные усилия с достижимыми результатами – стоит ли игра свеч?

Следовательно, можно принять во внимание то обстоятельство, что выбор проектного подхода для достижения цели, напрямую не отражается на результативности, но влияет на эффективность. Это приводит нас опять к выводу, сделанному в статье Выбор проекта шести сигм. Часть 1: если известно как решить проблему – иди и решай (go and fix it). Не следует стрелять из пушки по воробьям, инициируя DMAIC-проект вокруг уборки территории или мойки посуды.

Теперь давайте взглянем на проблему с другой стороны. Сплошь и рядом бытует мнение, что любой проект шести сигм приносит миллионы сэкономленных средств. Следуя этой предпосылке, любая деятельность, приносящая меньше, просто не может называться проектом шести сигм. Таким образом, получаем именно тот “противоположный полюс”, о котором писал Теренс Бартон: когда решение любой задачи пытаются втиснуть в рамки одной кайзен-недели.

Таким образом, решение любой задачи потенциально можно представить в форме DMAIC-проекта. Точно так же, как и решение любой комплексной задачи может быть преподнесено в форме кайзен-отчета. А вот насколько эффективной будет проделанная в таком формате работа с одной стороны и, насколько доступно будут изложены достижения команды с другой – зависит от выбора проектного подхода.

    Как говорил один мой знакомый профессор: “Писать можно, что угодно – бумага все стерпит”

Если читатель допускает правомерность написанного выше, то можно считать, что табу на разграничение методологий снято. Самое время поговорить об инструментах, ведь именно они частенько приводят к выбору проектного подхода, в том числе и заведомо неправильному.

Такие устойчивые выражения как инструменты качества, инструменты шести сигм, инструменты бережливого производства и т.д. создают своего рода условные границы в нашем сознании, не позволяющие сконцентрировать внимание на решении задачи, но ограничивающие наши возможности “книжным” инструментарием. На самом же деле, эти ограничения тоже отсутствуют. К примеру, второй принцип, описанный в книге Джеффри Лайкера “Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании Мира” говорит, что лучшей организацией производственного процесса является непрерывный поток единичных изделий, что позволяет устранить львиную долю потерь по сравнению с потоком, организованным в виде партий продукции или полуфабрикатов. Устранить львиную долю потерь, значит зарабатывать больше. А вот отрывок диалога Алекса Рого и Стаси Потаженик из книги Элияху Голдрата “Цель”:

  • Уменьшить все наши партии наполовину на не узких звеньях.
  • Но зачем?
  • Потому, что мы будем делать больше денег.

Как видим у бережливого производства и теории ограничений мы уже нашли общие принципы работы. Следует сделать оговорку, что поток единичный изделий не всегда оптимален. К примеру, все предпочитают стирать носки парами, а не по-отдельности. Но расчет оптимального размера партий потребует использования математического аппарата – не это ли чаще всего считают признаком подхода шести сигм? Кроме того, поток единичных изделий должен проходить через ряд сбалансированных операций. В противном случае на смену запасам может прийти другой вид потерь – ожидание (более быстрая стадия будет ожидать изделия от более медленной). При значительной разбалансировке линии, такое решение может быть необоснованно с экономической точки зрения. Следовательно, и в этом случае без статистических вычислений решить задачу тяжело.

А как насчет диаграммы Парето, ведь это один из классических инструментов качества, успешно применяемый практиками шести сигм. Диаграмма Ишикавы тоже является ярким примером классического инструмента качества, без которого тяжело обойтись в проектах шести сигм или при заполнении A3 – одного из классических форматов решения задач в Toyota. А кому принадлежит принцип Poka Yoke? Японский термин “ポカヨケ” конечно же, попал к нам из Toyota, но принцип был известен задолго до популяризации термина, не так ли?

Таким образом, ограничение инструментов в проектах шести сигм, как и область решаемых задач отсутствует. Цикл DMAIC может быть применим для решения любых задач, а набор инструментов, который проектная команда использовала на каждом отдельном этапе, не обязательно должен основываться на статистических вычислениях. Если “грозовая туча” или “дерево реальности” могут помочь на этапе Analyze, то следует отдать им предпочтение перед менее эффективным способом из “классического” инструментария шести сигм. Если на этапе Control Вы приходите к решению об установке системы андонов – это не идет в разрез с методологией шести сигм, а лишь является одним из решений, которые Вам доступны для достижения цели проекта.

Однако, не следует вдаваться в крайности и следовать проектному подходу шести сигм во всех без исключения случаях. Раздувание любой задачи в цикл DMAIC абсолютно неэффективно. То же относится и к разработке новых продуктов и услуг, лучшим решением для которых будет применение цикла DMADV.

17.10.2011 / 3153 / Загрузок: 0 / DMAgIC /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb