Чего не хватает в PDCA и что могут предложить Lean, Six Sigma, TOC?

There are many ways of dividing the feedback loop into elements and steps
Существует множество способов, как поделить петлю обратной связи на элементы и шаги.

Juran’s Quality Handbook, 5th ed., 1998

Одно из первых упоминаний цикла PDCA встречается в лекциях доктора Деминга, датированных 1950 годом. И хотя сам Деминг всегда ссылался на Шухарта, представляя 4х-тактный двигатель непрерывных улучшений, сегодня мы знаем PDCA как цикл или колесо Деминга1.

Интересно, что в США – на родину Деминга – этот цикл попал на 36 лет позже2. А еще через 7 лет3 Деминг изменил один из элементов цикла, представив новый вариант – PDSA (plan-do-study-act или планируй-делай-изучай-действуй).

Сложно переоценить значение аббревиатуры из 4х букв, но судите сами: цикл Деминга является основой таких методологий, как бережливое производство шесть сигм и теория ограничения систем. “Гибридные” методологии Lean6σ (бережливые шесть сигм) и TLS (ТОС + Lean + SixSigma) также основаны на цикле Деминга. И, конечно же, известную аббревиатуру вы встретите на первых страницах международного стандарта качества ISO9001.

Что же такое PDCA? Что означает эта аббревиатура?

ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

    Планирование – разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации.
    Осуществление – внедрение процессов.
    Проверка – постоянные контроль и измерение процессов и продукции в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщение о результатах.
    Действие – принятие действий по постоянному улучшению показателей процессов.

Определение Масааки Имаи4:

Планируй

Проектирование

Проектирование изделия соответствует этапу планирования.

Делай

Производство

Производство соответствует созданию, изготовлению или доработке изделия, подготовленного проектировщиками.

Проверяй

Продажи

Показатель продаж позволяет узнать, удовлетворен ли потребитель.

Воздействуй

Исследования

В случае предъявления претензий их следует учесть на этапе планирования и принять меры перед тем, как переходить к следующему этапу работ. Под словом «воздействуй» понимается действие, направленное на совершенствование.

Определение Масааки Имаи на первый взгляд несколько отличается от приведенного в стандарте ISO9001, однако это определение есть не что иное как первый цикл Деминга, который содержал всего лишь дополнительный элемент к циклу Шухарта:

Цикл Шухарта (Техническое задание-Производство-Инспекция), 1939г.

Еще один вариант изображения цикла Деминга и определения его этапов:

Кроме различных способов определения аббревиатуры, существует и немало вариаций PDCA-цикла. Вот некоторые из них:

  • PDCA: Plan-Do-Check-Act
  • PDSA: Plan-Do-Study-Act
  • SDCA: Standardize-Do-Check-Act
  • EDCA: Explore-Do-Check-Act (маркетинг)

И даже это не полный список, если участь многочисленные “реинкарнации” цикла Деминга в таких методологиях, как бережливое производство, 6 сигма, теория ограничений. Каждая из них предлагает свой алгоритм совершенствования процессов и систем:

Бережливое производство (Lean)

  1. Определите ценность
  2. Создайте поток
  3. Устраните потери
  4. Дайте заказчику вытягивать
  5. Непрерывно совершенствуйте

Шесть сигм (DMAIC)

  1. Определение (Define)
  2. Измерение (Measure)
  3. Анализ (Analyze)
  4. Совершенствование (Improve)
  5. Контроль (Control)

Теория ограничений (ТОС)

  1. Найдите ограничение системы.
  2. Используйте максимум возможностей ограничения.
  3. Подчините всю систему ограничению.
  4. Найдите способ расширить ограничение системы.
  5. Вернитесь к первому шагу.

Являются ли все эти алгоритмы уникальными инструментами, способными дифференцировать сторонников одной методологии от другой? Используется ли различная механика совершенствования процессов в каждом из них? Или же все дело в умелой игре слов, которая отнюдь не меняет ни смысла, ни содержания необходимой для процесса совершенствования работы?

Разумеется, если сравнить определение ценности, этап определения (Define) проекта шести сигм и поиски ограничений, то можно заключить, что все это различные механизмы. Как минимум, точка отсчета у всех методологий различная. По мнению автора, это утверждение вполне правомерно. Все три алгоритма являются различными механизмами/цепями процесса улучшений. В бережливом производстве вы в первую очередь фокусируете внимание на ценности, в проекте шести сигм – на проблеме, а в ТОС – на ограничении. При этом проблема, с которой начнет бороться специалист шести сигм, может относиться как к элементу процесса, добавляющему ценность, так и элементу, который ценности не добавляет. При этом ограничением системы может служить отдельный процесс, как не доставляющий хлопот, с точки зрения количества ошибок, так и, что тоже вполне вероятно, не находящийся в видимых потоках информации или материалов5.

Lean-специалист, в свою очередь, начнет с определения ценности и картирования потока, возможно, даже не обратив внимания на тот факт, что ограничение может находиться и за пределами рассматриваемого процесса, или же не обращая внимания на элемент, в котором чаще всего случаются ошибки. И если вы сочтете, что иногда все “сюжетные” линии сходятся в одну точку, то я с вами соглашусь – только иногда.

Если алгоритмы представляют собой различные способы решения поставленной задачи, возникает логичный вопрос: а какой из способов лучше? На чью сторону встать в противостоянии “Бережливое производство vs. Шесть сигм vs. Теория ограничения систем”? В чьем лагере находятся победители?

Практика автора показывает, что независимо от выбранного подхода, очень часто “везет”, и оптимальное решение в условиях поставленной задачи может быть найдено независимо от исходной точки. Будь-то определение ценности, ограничения или Define-этап проекта шести сигм, решения получаются относительно схожими.

“Почему так?”, – спросите вы. С одной стороны, значительные отличия в механике, фокус на различных моментах и мн. др. С другой – схожие результаты и схожие действия... Создается впечатление, что утверждения автора противоречат друг другу.

На самом деле, я придерживаюсь мнения о том, что 5-ступенчатые циклы бережливого производства, шести сигм и теории ограничений представляют собой различные механизмы совершенствования процессов. Как и двигатели внутреннего сгорания, работающие на различном топливе, отличаются конструктивно, так же отличаются и циклы Lean, 6σ, TOC. Не смотря на это, сжигая топливо, двигатель приводит автомобиль в движение, а заглянув под капот можно заметить, все те же цилиндры и поршни. А значит и логика, которая стоит за применением того или иного алгоритма, сходится во всех случаях. И чтобы не быть голословным, напомню, что всякая организация всего лишь преследует цель развиваться.

За логикой алгоритмов бережливого производства, шести сигм и ТОС, стоят наши старые знакомые: научный подход к решению проблем и, конечно же, цикл Деминга. К настоящему моменту человечество не придумало еще такой бренд в области консалтинга, который смог бы исказить их неумолимую логику. Они настолько логичны и всеобъемлющи, что, кажется, могут быть применены к любой системе, процессу или его элементу. В свою очередь, и бережливое производство, и шесть сигм, и теория ограничений предлагают проработанные алгоритмы действий. Они более понятны, более практичны, легче применимы. Это является их безусловным достоинством, а потому любой практик просто обязан вооружиться ими.

Таким образом, рассмотренные нами 5-ступенчатые циклы бережливого производства, шести сигм и ТОС основаны на цикле PDCA, однако предлагают нам более практичные, более проработанные решения. Тем не менее, ни один из них не может быть возведен в ранг религии. Не может подлежать слепому следованию и боязни отступничества от прописных истин. Как выбор между тропинкой (коротким путем) и вымощенным тротуаром зависит от погодных условий и желания прогуляться, так и выбор алгоритма зависит от поставленной цели и условий ее достижения. И одно я знаю точно: выбор здесь не усложняет дорогу, но помогает в любых условиях работать эффективнее.

______________________________________
1 Juran’s Quality Handbook, 5th ed., 1998
2 Ronald Moen, Clifford Norman, “Evolution of the PDCA Cycle”, Retrieved 1 October 2011
3 Прим. автора: существуют цитаты доктора Деминга, датированные 1991 годом и даже ранее, в которых он предупреждает о неверной трактовке цикла PDCA, вызванной особенностями английского языка, и призывает воспринимать 3й шаг именно как “изучение”.
4 Масааки Имаи “Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний”, 2005
5 Примечание автора: речь идет об информационных и материальных потоках, которые изображают, картируя поток создания ценности.

30.10.2013 / 5704 / Загрузок: 0 / DMAgIC / Комментарии: 3
Всего комментариев: 3
avatar
1
1 Сергей Александров • 19:02, 30.10.2013
Константин, небольшой комментарий
Система углубленного познания Д-ра Деминга:
1. Понимание организации как системы:
«Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает на цель организации»;
2. Понимание вариаций:
Вариации данных в процессе могут быть вызваны как общими, так и специальными причинами. Снижение уровня вариаций практически всегда ведет к сокращению затрат;
3. Теория познания:
Улучшение приходит через познание на базе научных методов … от данных к знанию;
4. Психология:
Ключевой частью систем в организациях являются люди – они хотят хорошо делать свою работу, получать от нее удовлетворение и гордиться полученными результатами.

Немного о PDSA:
1. Plan  (Планируй):
Планирование того, чего бы вы хотели достичь. Фактически это набор изменений (целей и принимаемых решений) необходимых для достижения поставленных целей;
2. Do (Делай):
Выполнение плана;
3. Study (Изучай):
Как только вы выполнили запланированное, вам необходимо изучить полученные результаты. Вы получили результаты, которые ожидали? Вы получили иной результат? Что же произошло? Если всё идет не так как панировалось, то почему? А можно сделать ещё лучше? Нужно ли вам сделать что-то другое или продолжать двигаться дальше?
4. Act (Влияй):
На данном шаге вы можете принять меры, основанные на результатах. Если изменение было успешным, имплементировать его в вашу систему.
Если это не сработало так как вы бы хотели, или нуждается в дальнейшей доработке, вы можете уточнить изменения, или начать с начала, но на этот раз с новыми знаниями.
avatar
1
2 Ets • 20:39, 30.10.2013
И правда - отличная статья!
Думаю всем правит здравый смысл, всё остальное - это маркетинговые оболочки и инструменты, а не панацея от всех проблем.
Из какого ящика взять молоток, что бы забить гвоздь? cool
avatar
0
3 Viola • 11:21, 07.09.2016
Поздравляю, очень хорошая статья! Много всего и по делу. Но, опираясь на отличный пример, приведенный в статье, по работе двигателя внутреннего сгорания, хочу отметить, что не принцип работы двигателя совершенствуется последние десятилетия, а покрытия поршней, подача горючего, само горючее....Так и в управлении: 5-6 этапов (сигм или еще чего-то), сейчас управление идет вглубь процесса и совершенствуются сегменты управления... как в двигателе)
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb