Шесть сигм, ценность продукта и конкурентная стратегия

Все практики шести сигм неизбежно сталкиваются с необходимостью подтвердить, что их проекты соответствуют стратегии организации. В теории это – важный элемент любого проекта. На практике – довольно сложная задача. Проблема заключается в том, что в большинстве крупных организаций, как правило, сосуществуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, стратегия подразделения (бизнес-единицы) и конкурентная стратегия. Так на какую из них должен равняться ваш проект?

Эта статья написана по мотивам публикации Эрика Рэйденбаха (Eric Reidenbach) и Реджинальда Гоука (Reginald Goeke) “Six Sigma, Value And Competitive Strategy” в июльском номере журнала Quality Progress за 2007 год. Авторы утверждают, что на уровне конкурентной стратегии инструменты шести сигм наиболее востребованы. Организация, которая пытается получить преимущество над конкурентами, всегда стремится увеличить ценность своего продукта (товара или услуги). Для этого ей необходимо понимать, какие из его свойств важны для клиента, и направлять проекты шести сигм на улучшение этих свойств.

Является ли это основанием, чтобы утверждать, что вектор проектов шести сигм должен совпадать лишь с конкурентной стратегии организации? Чтобы дать ответ на этот вопрос, рассмотрим три уровня стратегии:

УРОВЕНЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

На уровне корпоративной стратегии ключевой вопрос, на который должна отвечать организация, – “Как компания растёт?”

Есть четыре основных концепции роста:

  1. Проникновение на рынок: продажа известных товаров на известные рынки.
  2. Развитие рынка: продажа известных товаров на новые рынки.
  3. Разработка продукта: продажа новых товаров на известные рынки.
  4. Диверсификация: продажа новых продуктов на новые рынки.

Применять методологию шести сигм в целом и отдельные инструменты в частности на этом уровне возможно. Однако следует принимать во внимание и связанный с этим риск: невозможно чётко услышать голос рынка и определить, на какие продукты или услуги реагируют потребители. Это означает, что подтвердить соответствие вашего проекта шести сигм корпоративной стратегии крайне сложно.

УРОВЕНЬ СТРАТЕГИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ)

На уровне бизнес-единицы или подразделения стратегический вопрос звучит так: “Где организация сосредотачивает свои ресурсы?”. Однако когда организации понимают, что конкурируют за преимущество в ценности продукта, вопрос изменяется и звучит так: “Где организации сосредоточить свои ресурсы, чтобы увеличить предлагаемую ценность продукта?”.

У каждого подразделения есть одна или более линеек продукции, и, как правило, это подразделение работает с одним или более сегментами рынка. Исходя из этого, можно построить матрицу продукт/рынок:


Рис. 1: обобщённая матрица продукт/рынок

Вертикальная ось показывает различные линейки продукции, с которыми работает подразделение – в примере выше их три: A, B и C. Горизонтальная – сегменты рынка, где сбывают продукт: a, b, c и d. Т.е. итого получается 12 потенциальных комбинаций продукт/рынок, с которыми может работать подразделение. Если компания не способна работать по всем 12 направлениям с одинаковой эффективностью, то возникает вопрос, на каком из этих направлений необходимо сосредоточить усилия и ресурсы?

Чтобы ответить на этот вопрос, подразделение должно определить критерии, оценить и расставить приоритеты по различным возможностям, которые предлагает каждая ячейка матрицы продукт/рынок.

Такими критериями могут быть:

  • доля рынка;
  • маржинальная прибыль;
  • активность конкурентов;
  • темпы роста рынка;
  • размер рынка.

В идеале, организация должна сосредоточиться на той ячейке матрицы, которая удовлетворяет следующим критериям:

  • высокая маржинальная прибыль;
  • средняя или высокая доля рынка;
  • высокие темпы роста рынка;
  • низкая активность конкурентов.

Каждая ячейка матрицы продукт/рынок предоставляет организации различные возможности, и некоторые из них более выгодны, чем другие. Решение о том, в какую ячейку инвестировать ресурсы (а проект шести сигм – один из таких ресурсов), всегда зависит от критериев выбора. Применение шести сигм с целью определения этих критериев не принесет организации выгоду.

Помочь выбрать верную стратегию может целевой маркетинг. Традиционно, целевой маркетинг сосредотачивался на цене, продвижении, продукте и распределении. У организаций всегда есть выбор, где и как выводить продукт или услугу на рынок. Каждому направлению свойственна конкуренция и различные критерии успешности. Организация обязана понимать свои конкурентные преимущества (критерии успешности) лучше, чем это делает любой из её конкурентов. Эти критерии, как производные от “голоса рынка”, являются критическими для качества характеристиками (CTQ). Направление инициатив шести сигм по достижению желаемых CTQ обеспечивает соответствие целей проектов стратегии. Следует, однако, заметить, что в этой точке формируется уже конкурентная стратегия.

Итак, инструменты шести сигм могут быть применимы как к матрице продукт/рынок, так и для достижения целевых CTQ, с тем лишь отличием, что во втором случае шесть сигм принесёт намного больше пользы.

УРОВЕНЬ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Ценность, которую организация предлагает на рынке – это лучший индикатор доли рынка и доходности. Конкурентная стратегия – это план организации по увеличению поставляемой на рынок ценности и, тем самым, увеличению доли рынка.

Конкурентная стратегия, направленная на увеличение ценности продукта, ставит перед собой следующие вопросы:

  • Какие возможности есть для увеличения преимуществ ценности товара или устранения её недостатков?
  • На чём основывается компания при увеличении или сокращении разницы в ценности товара по сравнению с товарами конкурентов?
  • Как быстро окупаются инвестиции по усилиям, предпринятым для изменения разницы в ценности товара?

В рамках конкурентной стратегии методы шести сигм также направлены на изменение ценности продукта: путём увеличения разницы в ценности продукта по сравнению с конкурентами или сокращении этой разницы для увеличения доли рынка. Конкурентная стратегия предполагает план, где и как развернуть шесть сигм, с целью увеличения ценности продукта, что невозможно сделать на корпоративном уровне или уровне стратегии подразделения.

Ценность товара также точно предсказывает потребительскую лояльность, управляет повторными покупками, рекомендациями и снижением издержек. Если стратегия конкуренции и инициативы шести сигм восприимчивы к конкурентному характеру рынка, то важно понять, как рынок определяет ценность товара, и использовать эту информацию для управления и стратегией конкуренции, и инициативами шести сигм.

После того, как определенны приоритетные направления продукт/рынок, встаёт вопрос “Как организация будет увеличивать ценность товара, предлагаемого рынку?” Для того, чтобы ответить на него, потребуется пара мощных инструментов.

На рисунке 2 показана модель конкурентной ценности продукта. Это направление продукт/рынок, которое было выбрано производителем тяжёлой сельхозтехники как стратегически важное после анализа матрицы продукт/рынок.

Среди фермеров, которые используют тракторы различных производителей, был проведён телефонный опрос. Они ответили на вопросы, составленные, чтобы оценить характеристики различных производителей, связанные не только с продуктом, но и с его поддержкой, доступностью запчастей, техническим обслуживанием и сервисом в ходе продажи.


Рис. 2: Модель конкурентной ценности продукта: Тракторы/Сельское хозяйство

Сначала вопросы, составленные, чтобы определить, как фермеры рассуждают о качестве и ценности продукта при принятии решения купить трактор, были заданы трем фокус-группам. Затем фермеров попросили оценить работу нескольких производителей тракторов по каждому из параметров и использовали данные их оценок, чтобы построить конкурентную модель ценности. Такие модели строятся, исходя из данных, полученных опытным путем, используя оценку работы конкурентов конечными пользователями.

Модель состоит из двух частей: прогнозируемая и административная. В прогнозируемой части содержится следующая информация:

  • Во-первых, переменная R² показывает, как модель реагирует на рыночное определение стоимости. R² может колебаться от 0 (не реагирует) до 1 (точно реагирует). R² равное 0.863, как показано на рисунке 2, означает, что вопросы, используемые в телефонном опросе, были составлены таким образом, чтобы с точностью около 86% понять, как фермеры определяют ценность трактора.
  • Во-вторых, прогнозируемая часть обращается к взаимодействию между основными составляющими ценности: потребительский индекс качества (ПИК), репутация и цена.

Если не прислушиваться к голосу рынка, то можно предположить, что снижение цены повысит ценность товара в глазах потребителя. Рисунок 2 показывает, что самый важный компонент, имеющий значение, – это ПИК (0.518), за которым следует цена (0.381) и репутация (0.101). Таким образом, компания получит большую прибыль, улучшая качество товара, а не понижая цену.

Административная часть модели показывает направления для улучшения предлагаемого организацией качества. Следует отметить, что качество, определённое рынком, выходит за рамки просто качества продукта и включает также поддержку продукта и его распространение. Самый важный компонент качества – это уровень технического обслуживания у представителя (0.229), за которым следуют два компонента качества продукта – эксплуатация трактора (0.189) и его производительность (0.149), – и прочие показатели в порядке убывания. Поскольку это модель, основанная на данных рынка, возникает вопрос, как предложение ценности продукта компании можно обратить против конкурентов.


Рис. 3: Матрица конкурентной ценности продукта: Тракторы/Сельское хозяйство

Рисунок 3 показывает матрицу конкурентной ценности для выбранного направления продукт/рынок. Матрица конкурентной ценности определяет предложения для каждого из крупных конкурентов в пределах направления продукт/рынок и разницы в ценности между ними. Два основных компонента стоимости (ПИК и цена) формируют две оси матрицы (х – цена, y – ПИК). Четыре сектора матрицы сформированы пересечением средних значений эти двух компонентов по рынку. Эта информация основывается на данных матрицы продукт/рынок (рис. 1).

Конкуренты в секторе исключительной ценности продукта (в нашем случае XYZ) – это те, кого рынок определил как обеспечивающих наивысшее качество по полностью удовлетворяющей потребителя цене. Это и есть определение ценности продукта. Их значения ПИК и цены выше среднего по рынку. У компаний в этом секторе будет самая большая доля рынка и количество клиентов, которые, вероятно, повторно купят тракторы у того же самого производителя (или его представителя) и, скорее всего, порекомендуют этого производителя другим фермерам. Маловероятно, что эти клиенты перейдут на продукцию другого производителя, даже если он снизит цену.

Конкуренты в секторе недостаточной ценности продукта (в примере это конкуренты 1, 2 и 3) являются теми, кого рынок определил как предлагающих низкое качество тракторов и сопутствующих услуг по неудовлетворительной цене. Их значения ПИК и цены ниже средних по рынку. Эти конкуренты являются отстающими и не способны удержать свои позиции без дальнейших потерь доли рынка и снижения доходности. Клиенты этих компаний вряд ли станут рекомендовать этих производителей их дилеров и вряд ли снова купят этот продукт.

Компаний в секторе дисконт (в примере их нет) расцениваются рынком как компании, предлагающие низкокачественный продукт, но по удовлетворительной цене. Сектор высокой цены – это место для конкурентов (в примере их тоже нет), предлагающих более высококачественные тракторы по неудовлетворительной цене. Значения 3-го компонента (репутация) перечислены на рисунке 3 рядом с матрицей.

ШЕСТЬ СИГМА И РАЗНИЦА В ЦЕННОСТИ ПРОДУКТОВ.

С точки зрения организации, стратегия конкуренции может строиться по одному из четырех принципов:

  • лидерство;
  • вызов;
  • следование за лидером;
  • поиск ниши.

Компания XYZ лидирует в ценности продукта, что делает её также обладателем большей доли рынка, и хочет удержать это положение. Большинство менеджеров просто могли бы поздравить себя с этим преимуществом в ценности продукта и продолжили бы поддерживать лидирующее положение XYZ. В то время как менеджеры, отслеживающие активность конкурентов, посоветовали бы XYZ приложить усилия к тому, чтобы увеличить разрыв в ценности продукта и доле рынка между своими товарами и товарами конкурентов.

Компоненты качества слева (модель ценности продукта, рис 2), такие как техобслуживание у представителя и эксплуатация, представляют характеристики CTQ (критичные для качества), которые направляют инициативы шести сигма. Эти CTQ характеристики строятся на основании данных, которые поступают от клиентов (фокус-групп) и получены путем опросов конечных пользователей с целью выяснить, как они оценивают конкурентов на рынке. Инициативы шести сигм должны выявить и перевести в целевые показатели связи между CTQ и организационными процессами с целью повышения их эффективности. Эти связи требуются для выравнивания инициатив шести сигм и стратегии конкуренции.

В нашем случае, компания XYZ определила возможность для увеличения ценности продукта, улучшив процессы технического обслуживания и ремонта тракторов. Организация чётко сформулировала план действий для картирования трех процессов: процесс планирования ремонта, процесс доставки запасных частей к сервисным участкам в цехе ремонта и самого процесса ремонта. После картирования этих процессов потока создания ценности команда компании XYZ увидела несколько способов, как сократить один из основных видов ремонта трактора с, в среднем, 7-ми дней до 3-х. Затраты по проведению ремонта также уменьшились на 30%, и экономия достигла высшего показателя по компании. В течение двух следующих лет доля рынка увеличилась на 4%.

Если бы ваша организация была конкурентом 1 или 2, почти наверняка вы бы выбрали стратегию вызова по отношению к компании XYZ в качестве стратегии конкуренции. Компании, выбирающие стратегию вызова, как правило, находятся ближе к лидеру и имеют возможность поравняться с ним или даже перехватить лидерство. В этом случае вопрос, встающий перед чёрными поясами шести сигм, – “Как организация управляет недостатками ключевых компонентов качества?”

Конкурент 3, скорее всего, имеет возможность следовать за лидером (XYZ). “Последователи” обычно понимают, что т.к. разрыв в ценности продукта слишком большой, они не могут бросить вызов. С другой стороны, можно подражать XYZ и следовать за ним, убедившись, что разрыв в ценности продукта не увеличится в ближайшей перспективе. И снова, шесть шигм сосредоточится на вопросе: “Как организация управляет недостатками ключевых компонентов качества?”

Те, кто выбирают стратегию поиска ниши, осознают, что у них, возможно, недостаточно ресурсов, чтобы одинаково конкурировать и на уровне продукта, и на уровне сервисного обслуживания, или, например, нет ресурсов конкурировать на всех рынках. В нашем случае у таких компаний могла бы быть ограниченная линейка тракторов или ограниченное географическое присутствие. Для того, чтобы процветать, компаниям, выбирающим стратегию поиска ниши, нужно сосредоточить усилия шести сигм на процессах, которые относятся к возможностям их ниши и помогут достичь неприступного положения.

ШЕСТЬ СИГМ И СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Не важно, какая стратегия выбрана организацией – шесть сигм может способствовать достижению этой стратегии. В действительности, трудно отделить шесть сигм от внедрения и развертывания конкурентной стратегии. Эффективные конкурентные стратегии обязательно нацелены на создание разницы в ценности товара или разработаны, чтобы усилить лидерство в ценности товара или преодолеть разрыв с лидером в ценности товара.

В любом случае, развертывание такой стратегии потребует обратить внимание на бизнес-процессы организации. Инструменты шести сигм особенно эффективны с точки зрения улучшения бизнес-процессов. Вопрос заключается в том, чтобы направить инструменты шести сигм на улучшения, которые окажут прямое влияние на разницу в ценности продукта. Для этого и необходимо соответствие инициатив шести сигм стратегии конкуренции организации.

Применяя инструменты шести сигм, можно не только снизить затраты (хотя накопительный эффект от снижения затрат имеет место, поскольку новые процессы становятся более эффективными), но и получить инструмент или метод, направленный голосом рынка и разработанный, чтобы оптимизировать процесс создания ценности продукта и его доставки потребителю, а также получить стабильное конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия направляет фокус шести сигм на формирование последовательности действий, успешное завершение которых гарантирует эффективность организации в целом. Как правило, практикам шести сигм приходится выделять, картировать, анализировать и оптимизировать определенные процессы не только с целью уменьшения затрат, но и чтобы упрочить положение организации в выбранном сегменте продукт/рынок.

Когда организация обращается к вопросу “Как мы конкурируем?” и адресует его к целевому направлению матрицы продукт/рынок, инициативы шести сигм соответствуют стратегии организации, гарантируют воплощение выбранной стратегии в жизнь и предотвращают нецелевое использование ресурсов в направлениях, которые не предоставляют реального стратегического преимущества.

24.08.2015 / 1551 / Загрузок: 0 / rpilipen /
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb