В 10 шагах от бенчмаркинга

Стандартный процесс сравнительного анализа (бенчмаркинга) включает четыре стадии – планирование, анализ, объединение и действие. В свою очередь четыре стадии состоят из 10 шагов, которые помогут практикам бережливых шести сигм провести сравнительный анализ:

1. СТАДИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Стадия планирования, будучи первой, также является и самой важной. Любые ошибки или недочёты на этой стадии обычно отражаются и на последующих. Чтобы гарантировать максимально безошибочное планирование и эффективность последующих стадий, необходимо уделить этому этапу достаточное время и внимание.

Шаг 1: Определить возможности и приоритеты (Что подвергаем сравнительному анализу?) – на этом шаге крайне важно участие высшего руководства. Применив подход “сверху вниз”, менеджмент должен решить, какие процессы важны для успеха компании, и выбрать процесс(ы) для проекта Бенчмаркинга. Как только окончательный список процессов для сравнительного анализа готов, процессы должны быть расставлены по приоритетам, согласно предопределенному набору критериев, удовлетворяющих требованиям всех клиентов, в особенности конечных потребителей. Чтобы расположить процессы по приоритетам, необходимо изучить требования клиентов, критичные к качеству (CTQ).

Шаг 2: Выбор организации для сравнительного анализа (На Кого равняемся?) – следующий шаг должен определить ту организацию, процессы которой будут служить стандартом. Очевидно, что собрать исходную информацию на предприятиях, являющихся прямыми конкурентами, вряд ли удастся. Для исследования обычно выбирают несколько организаций, информация о процессах которых должна быть собрана из различных источников. В итоге самую подходящую выбирают для исследования. Важно, чтобы подробная информация о выбранной организации была доступна, и что сравнение с процессом этой организации будет предметным и полезным.

Шаг 3: Изучение передового процесса – этот шаг, возможно, является самым важным, самым сложным и самым трудоёмким во всём процессе сбора данных. В большинстве случаев информация о процессах и процедурах, выполняемых в выбранной компании, конфиденциальная, и не всегда легко собрать подлинную информацию, даже после запланированного и одобренного руководством посещения другой организации. Подготовка к сбору необходимой информации должна быть запланирована таким способом, чтобы одного посещения или источника информации было достаточно для получения подробной информации в течение соответствующего периода времени.

Для этого можно использовать следующий контрольный список:

  • Какие бизнес-процессы являются ключевыми?
  • Где потенциал улучшения наиболее высокий?
  • В каком процессе улучшения наиболее важны?
  • Участники проектной группы знакомы с видением, миссией, и долгосрочными целями организации, а также с ее преобладающей деловой средой и конкурентной ситуацией.
  • Все критические факторы успеха организации определенны.
  • Какие процессы требуют сравнительного анализа – все или только самые критичные?
  • Какие процессы можно улучшить без сравнительного анализа – все или некоторые?
  • Способы измерения процесса определены?
  • В проект вовлечены владельцы процессов, которые подвергаются сравнительному анализу.
  • Процессы распределены по приоритетам, исходя из возможности улучшения.
  • Набор критериев, основанный на факторах успеха компании и конкурентной деловой среде, для приоритетных процессов определён.
  • Уровень, на котором проводится сравнительный анализ, определён.
  • Список потенциальных организаций, имеющих лучшие в своем классе стандарты, которые будут использоваться для сравнения, составлен.
  • Информация обо всех организациях, которые могут подойти для сравнения, собрана.
  • Метод сбора информации является систематичным.
  • Доступ к информации о лучшем в своем классе процессе выбранной организации получен.
  • Процесс выбранной организации является инновационным.
  • Как было принято решение собирать данные по выбранному процессу?
  • Насколько результаты процесса выбранной организации превосходят собственные?
  • Насколько отличаются методы организации с лучшим в своем классе процессом от собственных?
  • Есть ли принципиальные различия в структуре процесса?
  • Насколько эффективно может быть адаптирован процесс?
  • Каковы будут затраты на изменение текущего процесса компании, и какое сопротивление ожидается?
  • Какова потенциальная выгода в случае, если процесс изменен в соответствии с передовым в своем классе?

2. СТАДИЯ АНАЛИЗА

Эта стадия состоит из двух шагов и включает анализ всей информации, собранной на стадии планирования. Все сотрудники, непосредственно относящиеся к процессу, выбранному для сравнительного анализа, должны быть вовлечены в работу на этой стадии.

Шаг 4: Поиск причин и разработка улучшенных процессов – проектная группа должна выяснить причины, по которым процессы, выбранные для сравнительного анализа, дают более высокие результаты. Это происходит после сбора и анализа информации о лучшей в своем классе организации. На основании анализа разрабатывают усовершенствованный процесс.

Шаг 5: Постановка цели для усовершенствованных процессов – следующий шаг проектной группы – установить цели для изменения существующего процесса компании. Эти цели должны быть достаточно эластичными, чтобы лучший в своем классе процесс другой организации стал ещё лучше в собственной.

Для этого можно использовать следующий контрольный список:

  • Участники проектной группы обладают аналитическими навыками, креативностью и инновационным мышлением.
  • Проведён анализ разницы показателей эффективности и оперативности процесса компании и процесса организации, на которую равняемся.
  • Установлены и проанализированы причины разницы в эффективности процесса компании и организации, на которую ровняемся.
  • Проведён мозговой штурм для установления причин лучшей производительности.
  • Команда провела сравнение документов, определяющих процессы обоих компаний.
  • После сравнения документов, описывающих процессы, составлены блок-схемы двух процессов, проведено их сравнение и анализ.
  • Команда изучила и сравнила рабочие процессы выбранной организации с процессами своей компании на уровне исполнителя.
  • Возможные последствия из-за различий в рабочих процессах компаний хорошо понятны.
  • У команды есть предложения по внесению изменений в процессы.
  • Команда в состоянии разработать лучший процесс.
  • Проектная группа убедила менеджмент и/или заинтересованные стороны в необходимости перенять передовой опыт?
  • Пересмотренный процесс опробован, и возможность его применения в своей компании подтверждена.
  • Положительные результаты пересмотренного процесса должным образом задокументированы для возможного горизонтального развертывания или применения его в других процессах.
  • Улучшения были рассмотрены с точки зрения финансовой доходности, чтобы получить одобрение менеджмента.
  • Анализ рентабельности пересмотренного процесса проведен?
  • Команда предложила новые показатели производительности, которые могут быть достигнуты с помощью пересмотренного процесса.
  • Высшее руководство подтвердило, что ознакомлено и согласно со всем вышеупомянутым.

3. СТАДИЯ ОБЪЕДИНЕНИЯ

Эта стадия также состоит из двух шагов и соединяет между собой две первые стадии (планирование и анализ) с заключительной (действием) и подтверждает приверженность руководства рекомендуемому плану действий. Движение на этом этапе начинается, только если результаты первых двух стадий были одобрены менеджментом.

Шаг 6: Сообщите о результатах и получите подтверждение – предложения по улучшениям процесса должны быть представлены руководству и главе отдела(ов), чтобы получить одобрение предложенных изменений. Если одобрение не будет получено, это станет помехой претворения плана в жизнь.

Шаг 7: Установите новые цели – когда предложенные изменения процессов приняты, необходимо установить новые цели.

Для этого можно использовать следующий контрольный список:

  • Принято решение, кому необходимо сообщить о результатах.
  • Результаты представлены руководству, чтобы получить разрешение на изменение процесса.
  • Результаты представили всем вовлеченным в процесс отделам, чтобы они поняли и приняли предложенные изменения.
  • Все “поставщики” исходных данных процесса проинформированы?
  • Клиентам сообщили о результатах изменения качества на выходе процесса.
  • Для различных целевых групп определены средства информирования.
  • Предпринято всё необходимое, чтобы все вовлечённые в процесс сотрудники правильно поняли и подтвердили, что их проинформировали.
  • Пересмотренный процесс и предложенные показатели эффективности одобрены руководством.
  • Предпринято всё необходимое, чтобы прояснить имеющиеся недопонимания всех участников процесса по внедрению изменений.
  • Получены ответы на все заданные вопросы.
  • В случае каких-либо поправок в предложенном процессе, с ними согласны все.
  • На основании показателей эффективности по принципу SMART поставлены операционные цели.
  • Операционные цели расставлены по приоритетам и выбрана стратегия их достижения?
  • Влияние изменений процесса на предыдущие и последующие элементы изучено должным образом.
  • Если в требованиях к входным данным предыдущего процесса есть изменения, необходимо изменить предыдущий процесс соответственно.
  • Руководство одобрило все упомянутые выше пункты.

4. СТАДИЯ ДЕЙСТВИЯ

Последняя стадия состоит из трёх шагов, в процессе которых принятые улучшения воплощаются в действия. Окончательный вывод о том, получила ли компания выгоду от сравнительного анализа, оценивают по тому, как проведён именно этот этап.

Шаг 8: Разработайте план внедрения – после того, как улучшенный процесс принят всеми заинтересованными сторонами, необходимо разработать подробный план действий, учитывающий все ключевые исходные данные. Подробный план действий должен содержать:

  • план-график с указанием ответственных за выполнение задач;
  • недостатки в ресурсах и мероприятия по их компенсации.

Ответственные должны быть предельно мотивированны, чтобы гарантировать выполнение задач в назначенные сроки.

Шаг 9: Осуществите запланированные действия и отслеживайте прогресс – помимо исполнителей, на которых лежит ответственность за своевременное завершение намеченных задач, не меньшую ответственность несёт и руководство. Оно должно координировать различные действия, контролировать прогресс выполнения плана работ и устранять препятствия, возникающие на пути. После того как улучшенный процесс внедрён, необходимо подготовить полный отчет, отражающий выгоду этого процесса по сравнению с ожиданиями на этапе его одобрения.

Для этого можно использовать следующий контрольный список:

  • Команда разработала план действий по внедрению предложенных изменений.
  • Команда письменно изложила список изменений, необходимых для внедрения нового процесса или метода работы.
  • Команда выстроила порядок действий на основании их важности.
  • За выполнение задач в организации отвечают квалифицированные специалисты.
  • Руководство выполнило свои обязательства перед членами команды.
  • Есть разные команды для внедрения и анализа изменений (эти роли не всегда совмещаются в одних и тех же людях).
  • Новый процесс обеспечен обновлёнными версиями всех управляющих документов, таких как технические требования, стандартные операционные процедуры и рабочие инструкции.
  • Все знают, что улучшения процесса имеют долгосрочное действие.
  • Команда или руководство разработали метод, чтобы периодически отслеживать конкурентные позиции.

Шаг 10: Непрерывный процесс улучшений – успешное завершение одного проекта может стать важной вехой для организации. В дополнение следующим шагом мог бы быть более амбициозный проект и сравнительный анализ, проведённый более эффективно. Для гарантии постоянства достигнутых преимуществ необходимо создать механизм или систему, которая позволит периодически контролировать эффективность улучшенного процесса. Это должен быть непрерывный процесс, который идёт с постоянной скоростью и которым никогда нельзя пренебрегать.

А стоит ли бенчмаркинг того?

Как мы можем быть лучше? Этот вопрос должен заставить бизнес-лидеров видеть изменения и бросать вызов сложившемуся статус-кво, а сравнительный анализ поможет определить отправную точку и стандарт, по которым можно измерять класс мирового уровня.

Одно из самых больших преимуществ сравнительного анализа – объём улучшений, которые организация получает, изучая способы работы других компаний. Улучшенный и проверенный процесс может быть адаптирован с определёнными изменениями под требования компании, с меньшим временными затратами, чем при разработке новых методологий. Сравнительный анализ также открывает новые способы улучшить собственные процессы путём применения знаний, полученных при изучении и внедрении процессов лучших в своем классе компаний.

В программе непрерывного улучшения процесса сравнительный анализ – регулярное, систематическое измерение параметров продукции, услуг или процессов организации по отношению к показателям признанных мировых лидеров. Информация, собранная о собственных процессах компании, сопоставленных с передовыми в своем классе методами, обеспечивает понимание дальнейших шагов, которые компания может предпринять, чтобы улучшить свою работу. Действительно, сравнительный анализ даже может обеспечить метрики, которыми организация может измерить свой успех в увеличении ценности ее бизнеса и эффективности рабочих процессов.

Сравнительный анализ – управленческий инструмент совершенствования процесса, который учитывает показатели эффективности организации. Он также является инструментом, который все время улучшает процессы, стимулируя изменение культуры компании и прививая идею, что компания может быть среди лучших в мире.


В публикации использованы материалы сайта iSixSigma.com:

19.10.2015 / 1194 / Загрузок: 0 / rpilipen /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb