Шкала бережливого производства

В недавней публикации Достаточная детализация карты потока создания ценности читателям был предложен логический способ определения уровня детализации карты. И если вы до сих пор не ознакомились с этой статьей, то настоятельно рекомендую перейти по ссылке выше.

Для пояснения подхода, который используется для определения достаточного уровня детализации карт, я использовал 2 крайних способа перемещения материалов: непрерывный поток как идеальный способ и выталкивание – наиболее “порочный”1 способ. Размышления над этими экстремальными точками привели меня к идее создания шкалы различных способов перемещения материальных потоков – шкалы “бережливого производства”.

Содержание:


Шкала материального потока

Несмотря на то, что существует множество способов организации производства, мне удалось выделить всего лишь 5 уровней градации материального потока и расположить их в порядке от наилучшего до наихудшего из вариантов.

Если вы не согласны с некоторыми пунктами, требуете продолжения или уточнения, хотите сами дополнить шкалу или обсудить какие-то отдельные ее моменты, то не поленитесь написать мне в комментариях. Я вижу огромное поле для расширения шкалы и хотел бы, чтобы мои читатели приняли в этом процессе участие. Давайте вместе подумаем, какие бывают способы перемещения материалов?


1. Непрерывный поток

Как было указано выше, идеальный способ – это непрерывный поток. Все операции, движение материалов на которых образует поток, можно изобразить на карте потока создания ценности в виде одного-единственного блока:

…ячейки:

или

…или же блоков, соединенных “стрелкой поставок” без треугольника запасов между ними:

Примечание: последний вариант возможен, но используется редко.


2. Очередь ФИФО

Там, где невозможен поток, следует задуматься над очередью FIFO2. Несмотря на то, что очередь FIFO позволяет накапливать запасы, поток в ней не останавливается. Иными словами, FIFO – это запасы, которые все же “текут”.

На карте потока создания ценности очередь FIFO изображается следующим образом:


3. Физическое вытягивание

Ну что ж, иногда создать непрерывный поток или “медленный поток3” не получается. Что делать в таком случае? В таком случае следует прибегнуть к созданию супермаркета и физическому вытягиванию. Возможно, вам доводилось встречать на картах нечто подобное:

Операция Б физически вытягивает материал из супермаркета. При этом предыдущая операция получает сигнал – канбан изъятия. В таком процессе операция, которая находится ближе к заказчику, “управляет” предыдущей. Это создает своего рода канат через весь производственный цикл, и когда заказчик тянет за один его конец, канат тянет материал через все производственные процессы.


4. Выравнивание нагрузки

Выравнивание загрузки – это предыдущий процесс с небольшой надстройкой:

Такую картину чаще всего можно наблюдать, когда операция Б является задающей ритм4. То, что на шкале этот вид перемещения материала следует за п.3 – физическим вытягиванием, – довольно спорно. Тем не менее, дополнительная деятельность по выравниванию и еще один канбан побудили меня расположить ее именно на четвертом месте.


5. Выталкивание запасов

На последнем месте выталкивание запасов – наименее желательный способ перемещения материалов. Выталкивание и запасы (в отличие от супермаркета) означают полный разрыв непрерывного потока в цепи создания ценности. Именно поэтому выталкивание занимает последнее место на шкале. И если на вашей карте образуется следующая картинка:

…знайте, у вас есть минимум 4 уровня выше, на которые вы можете усовершенствовать ваш процесс.


Шкала информационного потока

Кроме движения материалов карта потока создания ценности отражает движение информации. Ниже читатели смогут ознакомиться с некоторыми градациями информационного потока, составляющих еще одну часть шкалы бережливого производства. Мне удалось выделить 7 таких градаций и на сей раз пришлось расположить их в обратном порядке: от наихудшего до наилучшего из вариантов:


7. Планирование и перепланирование

Как бы выглядел худший способ движения информации? Представьте себе отдел планирования, который передает производству планы на неделю вперед, но по причине ежедневно меняющихся заказов каждый день переделывает план и передает новую версию. Желание “отодвинуть” горизонт планирования приводит к тому, что одноименный отдел перестает планировать – “фильтровать” информацию от заказчика – и передает все в том виде, в котором получает. Добавим к этому отсутствие системы учета товароматериальных ценностей, что приводит к ежедневной мини-инвентаризации: “Получил заказ – сходи посчитай, что уже есть, а что еще нужно доделать, чтобы его отправить”.

Примерно так это бы выглядело на карте потока создания ценности:

Кроме очевидных потерь перепроизводства, которые непременно возникают в таком процессе, обратите внимание на потери излишней обработки и дефектов, которые допускает отдел планирования. Речь идет о подготовке плана на неделю, которым все равно никто не воспользуется, и ежедневном исправлении плана – расстановке приоритетов, смене горящих заказов и т.д.


6. Планирование и перепланирование + ERP

Получить контроль над вариацией спроса кажется невозможным. Однако волне выполнимой задачей может стать внедрение системы учета, которая отсечет ежедневную необходимость ручного контроля. Отличие следующей карты от предыдущей в отсутствии пиктограммы очков (Go & See):


5. Достаточно планировать один раз

Если вариацию спроса невозможно контролировать и приходится каждый день переделывать недельный производственный план производства, то стоит ли планировать дважды? Зачем планировать и перепланировать? Если заказчик меняет план ежедневно, то при условии договоренного времени реакции можно перестать делать еженедельные планы для производства. Возможно, эта идея покажется безрассудной, но больше ли ума в проделывании операции, а затем ее переделывании? Если еженедельный план и так не отражает действительность, то все, что требует следующий шаг – это отказаться от лишней операции –потери излишней обработки.


4. Планирование последовательности заказов – хейджунка или хейдзунка

Если предприятие выпускает определенную номенклатуру изделий, спрос на которую скачет каждый день, логично было бы учредить некую очередь – последовательность производства продукции на склад. Это не обязательно должна быть классическая хейджунка (хейдзунка), но планирование пополнения складских запасов или, что еще лучше, супермаркета готовых изделий или полуфабрикатов. Карта потока могла бы выглядеть так:


3. Планирование одной точки

Предыдущие шаги трансформации потока информации можно смело называть семимильными. Тем не менее, следующий рубеж потребует от нас еще и прыжка в высоту. Большинство компаний планирует все операции. Кто-то хуже, кто-то лучше. У кого-то производство идет по плану, как часики. У остального большинства – просто в одном направлении с планом.

Новое качество наступает, когда все производство перестает подчиняться плану и начинает плясать в такт процессу, задающему ритм – pacemaker. Планирование процесса, задающего ритм, вместо планирования всех операций по отдельности – это следующий рубеж по трансформации информационного потока.


2. Информационный поток вытягивающей системы

Когда все операции процесса связаны едиными нитями, за которые дергает заказчик, вытягивая продукцию, логично отказаться от планирования вовсе. Это не значит, что все, чего может пожелать заказчик, будет храниться у вас на огромном складе, который-то и супермаркетом уже не назовешь. Но это значит, что если работает система вытягивания и заказчик вытягивает через весь ваш процесс, то единственное, что вам остается – это удостовериться, что все компоненты доступны:


1. Вытягивание у поставщика

Иногда провести четкую грань между вашим процессом и процессом поставщика очень тяжело. Яркий тому пример – решение проблем с качеством компонентов: каждый проводит эту черту в том месте, в котором заканчивается его ответственность. Однако эта особенность может принести и положительную трансформацию – когда заказчик вытягивает продукцию из вашего процесса, его первая операция может вытягивать компоненты у поставщика. По этому принципу работает множество заводов по сборке автомобилей – рядом с заводом или на складе завода арендует место поставщик и хранит там определенный запас. Такой супермаркет позволяет вам всегда рассчитывать на доступность компонентов и планировать лишь сезонные (значительные) перепады спроса.

Подобное решение существует не только в автомобильной промышленности. Вашему покорному слуге доводилось наблюдать то же и в телекоммуникационном секторе. Решение требовало дорогой ИТ-системы, интегрированной от заказчика через сборочные заводы ко всем поставщикам. Но подобным образом заказчик оставлял за собой все планирование и мог требовать значительного снижения цены услуг.


Вместо выводов

Я надеюсь, что настоящий материал будет полезен специалистам по бережливому производству и командам, которые принимают участие в картировании потока создания ценности. Применение этой шкалы целесообразно, в первую очередь, при создании карты будущего состояния (Future State VSM).

Мне не доводилось встречать подобных шкал, и я буду признателен, если вы поделитесь своим мнением. Расскажите, полезно ли вам было прочесть о такой градации потоков информации и материалов? Применяете ли вы нечто подобное? Считаете ли вы шкалу всеобъемлющей, или в ней не хватает делений?

______________________________________
1 В данном контексте под пороками процесса следует понимать потери
2 FIFO – аббревиатура от Firs In First Out, означает “первым вошло – первым вышло”
3 Речь идет о методе FIFO
4 Задающая ритм операция - pacemaker

22.09.2020 / 228 / Загрузок: 0 / DMAgIC / | Теги: мнение, картирование потока, VSM, бережливое производство
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb