Шкала бережливого производства: поток информации

В заметке Шкала бережливого производства были рассмотрены способы организации потока материалов. Не смотря на то, что существует множество способов организации производства, нам удалось выделить 5 уровней градации и расположить их в порядке от идеального потока до худшего из вариантов.

Кроме движения материалов, карта потока создания ценности отражает движение информации. В этой статье читатели смогут ознакомиться с некоторыми градациями информационного потока, составляющих еще одну шкалу бережливого производства. Настоящий материал будет полезен специалистам по бережливому производству и командам, которые принимают участие в картировании потока создания ценности. Применение этой шкалы целесообразно, в первую очередь, при создании карты будущего состояния (Future State VSM).

1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ

Как бы выглядел худший способ движения информации? Представьте себе отдел планирования, который передает производству планы на неделю вперед, но по причине ежедневно меняющихся заказов каждый день переделывает план и передает новую версию. Желание “отодвинуть” горизонт планирования приводит к тому, что одноименный отдел перестает планировать – “фильтровать” информацию от заказчика – и передает все в том виде, в котором получает. Добавим к этому отсутствие системы учета товароматериальных ценностей, что приводит к ежедневной мини-инвентаризации: “получил заказ – сходи посчитай, что уже есть, а что еще нужно доделать, чтобы его отправить”.

Примерно так это бы выглядело на карте потока создания ценности:

Кроме очевидных потерь перепроизводства, которые непременно возникают в таком процессе, обратите внимание на потери излишней обработки и дефектов, которые допускает отдел планирования. Речь идет о подготовке плана на неделю, которым все равно никто не воспользуется, и ежедневном исправлении плана – расстановке приоритетов, смене горящих заказов и т.д.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ + ERP

Получить контроль над вариацией спроса кажется невозможным. Однако волне выполнимой задачей может стать внедрение системы учета, которая отсечет ежедневную необходимость ручного контроля. Отличие следующей карты от предыдущей в отсутствии пиктограммы очков (Go & See):

3. ДОСТАТОЧНО ПЛАНИРОВАТЬ ОДИН РАЗ

Если вариацию спроса невозможно контролировать и приходится каждый день переделывать недельный производственный план производства, то стоит ли планировать дважды? Зачем планировать и перепланировать? Если заказчик меняет план ежедневно, то при условии договоренного времени реакции можно перестать делать еженедельные планы для производства. Возможно, эта идея покажется безрассудной, но больше ли ума в проделывании операции, а затем ее переделывании? Если еженедельный план и так не отражает действительность, то все, что требует следующий шаг – это отказаться от лишней операции – отказаться от потери излишней обработки.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ЗАКАЗОВ – ХЕЙДЖУНКА

Если предприятие выпускает определенную номенклатуру изделий, спрос на которую скачет каждый день, логично было бы учредить некую очередь – последовательность производства продукции на склад. Это не обязательно должна быть классическая хейджунка (хейдзунка), но планирование пополнения складских запасов или, что еще лучше, супермаркета готовых изделий или полуфабрикатов. Карта потока могла бы выглядеть так:

5. ПЛАНИРОВАНИЕ ОДНОЙ ТОЧКИ

Предыдущие шаги трансформации потока информации можно смело называть семимильными. Тем не менее, следующий рубеж потребует от нас еще и прыжка в высоту. Большинство компаний планирует все операции. Кто-то хуже, кто-то лучше. У кого-то производство идет по плану, как часики. У остального большинства – просто в одном направлении с планом.

Новое качество наступает, когда все производство перестает подчиняться плану и начинает плясать в такт процессу, задающему ритм – pacemaker. Планирование процесса, задающего ритм, вместо планирования всех операций по отдельности – это следующий рубеж по трансформации информационного потока.

6. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПОТОК ВЫТЯГИВАЮЩЕЙ СИСТЕМЫ

Когда все операции процесса связанны едиными нитями, за которые дергает заказчик, вытягивая продукцию, логично отказаться от планирования вовсе. Это не значит, что все, чего может пожелать заказчик, будет храниться у вас на огромном складе, который-то и супермаркетом уже не назовешь. Но это значит, что если работает система вытягивания и заказчик вытягивает через весь ваш процесс, то единственное, что вам остается – это удостовериться, что все компоненты доступны:

7. ВЫТЯГИВАНИЕ У ПОСТАВЩИКА

Иногда провести четкую грань между вашим процессом и процессом поставщика очень тяжело. Яркий тому пример – решение проблем с качеством компонентов: каждый проводит эту черту в том месте, в котором заканчивается его ответственность. Однако эта особенность может принести и положительную трансформацию – когда заказчик вытягивает продукцию из вашего процесса, его первая операция может вытягивать компоненты у поставщика. На этом принципе работает множество заводов по сборке автомобилей – рядом с заводом или на складе завода арендует место поставщик и хранит там определенный запас. Такой супермаркет позволяет вам всегда рассчитывать на доступность компонентов и планировать лишь сезонные (значительные) перепады спроса.

Подобное решение существует не только в автомобильной промышленности. Вашему слуге доводилось наблюдать тоже и в телекоммуникационном секторе. Решение требовало дорогой ИТ-системы, интегрированной от заказчика через сборочные заводы ко всем поставщикам. Но подобным образом заказчик оставлял за собой все планирование и мог требовать значительного снижения цены услуг.

Вместо выводов

Мне не доводилось встречать подобных шкал, и я буду признателен, если вы поделитесь своим мнением. Расскажите, полезно ли вам было прочесть о такой градации потоков информации? Применяете ли вы нечто подобное? Считаете ли вы шкалу всеобъемлющей или в ней не хватает делений?

28.10.2015 / 1387 / Загрузок: 0 / DMAgIC /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb