Качество финансовых услуг на уровне шести сигм

Среди руководителей финансовых компаний не найдется того, кто бы отрицал, что качество обслуживания очень важно для достижения удовлетворенности потребителя, создания ценности продукта (или услуги) и роста компании. Несмотря на это, всего лишь горстка компаний в этой сфере эффективно использует один из мощнейших инструментов повышения качества и снижения стоимости – шесть сигм. Это и не удивительно, потому как организации сферы услуг исторически медленно принимали методы улучшения, которые первоначально использовались в производстве. Такие компании часто подвергают сомнению применимость и эффективность производственных методик.

Как отмечает Деннис Атанелло (Dennis Attenello) – автор статьи “Achieving Six Sigma Quality In Financial Services”, опубликованной в февральском номере журнала Six Sigma Forum Magazine за 2002 год, – для компаний, оказывающих финансовые услуги, пришло время задействовать подобные методики. Шесть сигм как стратегия и как инструментарий оптимизации процессов помогает не только повышать качество услуг, но и ускорить темпы экономического роста. Именно такие впечатляющие результаты ожидают “первопроходцев” шести сигм в отрасли, в которой непрерывно растут конкуренция и ожидания клиентов.

Невзирая на сложности при внедрении шести сигм, такие компании, как GE Capital, Bank of America и JP Morgan Chase уже сделали первый шаг. В GE Capital эффективность и результаты от улучшений в области качества услуг были впечатляющими. Топ-менеджмент Bank of America и JP Morgan Chase также взяли на себя обязательства по применению методов шести сигм в качестве движущей силы для достижения качества обслуживания мирового уровня и сокращения расходов на миллиард долларов.

Многие компании с богатым опытом повышения качества и производительности процессов приходят к выводу, что шесть сигм является следующим логическим шагом в достижении передовых позиций на рынке. Менее опытным компаниям шесть сигм поможет разработать стабильные процессы, ориентированные на клиента, а также вывести инициативы по качеству на новый уровень.

ТЕНДЕНЦИИ ОТРАСЛИ И СЛОЖНОСТИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Несмотря на десятилетия укрепления компаний сферы финансовых услуг, большинство организаций все еще испытывают сложности с уровнем качества обслуживания клиентов. Фактически, среди руководителей компаний сферы финансовых услуг качество обслуживания клиентов являлось высшим приоритетом согласно исследованию, завершённому ещё в начале 2001. Вот наиболее острые проблемы в области качества, с которыми они сталкивались:

  • Отсутствие последовательности в процессах и процедурах. В то время как слияния и приобретения помогали организациям увеличивать доходы и долю рынка, внутри обнаруживались многочисленные сложности в области качества, поскольку после слияния эти компании изо всех сил пытались объединить различные платформы, системы и процедуры.
  • Низкий уровень удовлетворенности потребителя. Исследование Научной Ассоциации Барлоу показало, что только 38% компаний, ведущих дела с 10-ю крупнейшими национальными банками, удовлетворены обслуживанием, которое они получают. Отдельное исследование американских банков показало, что среди розничных клиентов уровень удовлетворённости снизился до 70% – это ниже аналогичного показателя супермаркетов и АЗС.
  • Организационные барьеры в повышении качества. В некоторых компаниях с устаревшими типами организационных структур (разделение деятельности по функциональному признаку, накопители продукции) подрывали усилия по обеспечению своевременного, бесперебойного обслуживания клиентов. В других архаичным процедурам вспомогательных офисов требовалась бесконечная передача документов по инстанциям и бесчисленные одобрения, что увеличивало вероятность ошибок и срок выполнения работ.
  • Растущий разрыв между маркетингом и операционной деятельностью. Сегодня требования потребителей сводятся к низкой стоимости, высокому качеству финансовых услуг и более персонифицированным счетам. В то время как большинство компаний впустую трезвонят о важности качества, по факту они не следуют своей же миссии и очень далеки от того, что ждут от них клиенты.

ЧЕМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ШЕСТЬ СИГМ?

Много организаций сферы финансовых услуг, в особенности те из них, которые пережили слияния, с усердием пытаются разобраться с вышеописанными проблемами с помощью стратегий улучшения – таких как модернизация бизнес-процессов или реинжиниринг. Но большинство этих подходов являются проектно-ориентированным и недолгосрочными.

Например, команда смышлёных, но ориентированных на легко изменяемые процессы специалистов, может выдавать предписания по улучшению, основанные на “следствии”, а не статистически подтвержденных первопричинах, делая выводы в основном на восприятии, а не на фактах. К тому же, внедрение рекомендаций команды, если до этого вообще доходит, обычно воплощаются в жизнь частями, без возможности прослеживания, измерения и оценки результатов.

Шесть cигм может предложить альтернативный подход, который объединяет статистические инструменты полного управления качеством и методы совершенствования процесса реинжиниринга в строгую, дисциплинированную методологию изменений. Методология шести сигм особенно эффективна, когда является частью долгосрочной бизнес-стратегии компании:

  • Вырабатывайте ориентацию на процесс. Компании, организационная структура которых ориентирована на продукт или функцию, научатся определять основополагающие бизнес-процессы, критические для удовлетворения потребителя. Они смогут сосредоточиться на повышении качества и надежности на уровне бизнес-процесса, основанном на более ясном и всестороннем понимании требований их клиентов.
  • Повышайте качество, снижая затраты. Шесть сигм обеспечит хорошо структурированный способ предотвратить ошибки, минимизировать этапы передачи информации, устранить доработки и бессмысленные движения. Это помогает ускорить сервисные операции и снизить затраты.
  • Управляйте и принимайте решения, основанные на фактах. Шесть сигм делает упор на измерении и понимании вариации. Это подталкивает руководителей принимать решения, основанные на результатах и неопровержимых фактах, а не интуитивно, и помогает более точно установить, какой уровень производительности может быть достигнут и какие обещания может взять компания перед клиентами.
  • Укрепляйте приверженность потребителей и увеличивайте “долю кошелька покупателя”1. Шесть сигма концентрирует внимание на “голосе клиента”2, способствует пониманию того, что стимулирует потребительскую приверженность и как выстроить долгосрочные и более прибыльные взаимоотношения с клиентами.
  • Избегайте радикальных мер по снижению расходов. Экономия, создаваемая проектами шести сигм, позволяет компаниям получить необходимые средства для самофинансирования и избегать радикальных мер по снижению расходов, таких как сокращение штата, которые могут причинить ущерб репутации и сделать отрицательную рекламу.
  • Претворяйте стратегию в жизнь. Путём обеспечения предсказуемых, внутрипроцессных показателей улучшения качества (ведущие индикаторы), которые могут быть связаны с коммерческими целями и результатами (ссылочные индикаторы), шесть сигм помогает компаниям связать стратегию с операционной деятельностью. Некоторые компании также используют шесть сигм, чтобы обеспечить связь между корпоративными целями и показателями работы отдельных подразделений.

ПРЕПЯТСТВИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ

Несмотря на потенциальные выгоды, компании из сферы финансовых услуг часто прикрываются фразой “у нас это не применить”, когда дело доходит до внедрения шести сигм. В действительности же дело в отсутствии дисциплины управления процессами.

Исторически организации сферы услуг сосредотачивали внимание на ссылочных индикаторах работы, например, совокупных продажах, доходах или операционных расходах. Непривыкшие к разработке и использованию ведущих индикаторов, которые предоставляют информацию в реальном времени о том, как протекают процессы, компании иногда отказываются вкладывать средства в необходимое обучение, чтобы прививать ориентацию на процесс. Эти компании не в состоянии понять, что подобные инвестиции в большинстве случаев быстро окупаются, даже когда необходимо масштабное обучение. General Electric (GE), например, инвестировал $200 миллионов в программу шести сигм в 1996 и сэкономил всего $170 миллионов. Но уже в следующем году, сбережения GE от проектов шести сигм взлетели до $700 миллионов, а в 1998 компания сэкономила около $1 миллиарда.

Ещё одно типичное возражение, которое часто доводится слышать, что шесть сигм не будет работать в банковской и страховой областях, потому что эти области связаны различными регламентами и имеют дело с финансовыми рисками. Определённо, они несколько усложняют и ограничивают компании в том, насколько далеко они могут зайти в своих стремлениях удовлетворить клиентов, но они не препятствуют улучшению. Ни одна страховая компания, например, не откажется от своей роли гаранта только для того, чтобы понравиться своим клиентам, но зато может применить шесть сигм, чтобы повысить эффективность внутренних процессов и их клиентоориентированность.

Однако наиболее распространенное возражение против шести сигм – методы количественных улучшений могут быть применены к изготовлению физических товаров и продуктов, но не к оказанию услуг — особенно таких, которые требуют активного участия потребителя. Тенденция к персонификации финансовых услуг под каждого клиента также приводит доводы против применения шести сигм – методологии, впервые примененной для снижения вариабельности производственных процессов. Управлять этими возражениями помогает опыт компаний сферы услуг, которые с успехом применяют инструменты управления качеством и статистическими данными. Составляя таблицы с текущими данными, диаграммы и карты технологических процессов, компании могут в цифрах проанализировать уровень предоставляемых услуг с любой степенью детализации и вычислить их эффективность и соответствие требованиям потребителей.

Некоторые финансовые компании применяют инструменты шести сигм, чтобы оптимизировать процесс подачи заявлений на предоставление ипотечного кредита, безошибочно обрабатывать платежи за пользование сейфовыми ячейками, предоставлять более точные отчеты инвесторам и сокращать срок обработки от недель до дней. Также шесть сигм используют, чтобы улучшить такую сторону обслуживания клиентов, как коммуникации.

К примеру, компания, предоставляющая самолеты в лизинг, используя инструментарий шести сигм, обнаружила, что ее корпоративные клиенты предъявляют пять определенных требований к хорошей коммуникации:

  • выделенный уполномоченный представитель;
  • его заместитель в случае отсутствия первого;
  • актуальность информации о клиенте;
  • ответный звонок в течение восьми часов;
  • незамедлительное уведомление обо всех изменениях.

В то время как все предыдущие усилия улучшить коммуникацию заключались в обучении сотрудников улыбаться, после использования инструментов шести сигм эта компания смогла установить количественные стандарты качества связи с клиентами, которые могли быть легко измерены. Этот пример также противоречит общему мнению, что шесть сигм будут работать только по отношению к крупным сделкам с минимальными изменениями или вообще без изменений, учитывающих индивидуальные особенности клиентов.

ПОЛУЧЕННЫЕ УРОКИ

Что же требуется, чтобы успешно внедрить шесть сигм? Невзирая на относительную новизну шести сигм в сфере финансов, вот несколько уроков от организаций – первопроходцев:

  • Выберите лидеров программы, чтобы гарантировать успех. Сложные программы улучшения, такие как шесть сигм, не могут быть осуществлены успешно без сотрудников, лидирующих в проекте, и поддержки высшего руководства. Задача лидеров проекта своими словами и действиями демонстрировать приверженность улучшению качества так долго, как того требует ситуация; обращать внимание коллег на совершенствование процессов; гарантировать, что поставленные цели по качеству достигаются, результаты отслеживаются, а вклад каждого оценивается по достоинству.
  • Вкладывайте в обучение и поощряйте изучение процессов. В отличие от других методов повышения качества, шесть сигма требует интенсивного обучения в использовании инструментов и методов статистики. Например, черные пояса, как правило, должны пройти 20-25-дневный курс обучения и достичь значительных результатов в руководстве двумя крупными проектами3, чтобы получить сертификат. Изучение отдельных инструментов или развитие отдельных навыков обычно более эффективно, чем общий курс. Тем не менее, не следует пренебрегать дополнительными возможностями и привлекать как внутренних, так и внешних экспертов для поэтапного обучения. В General Electric, например, сотрудники проходят четырехдневный общий курс шести сигм, затем, через несколько месяцев, проходят повторный курс, чтобы закрепить недавно приобретенные навыки.
  • Определите и расположите по приоритетам наиболее значимые проекты. Тщательный отбор проектов очень важен для успешного осуществления программ шести сигм. У всех проектов должны быть цели, направленные на реальные улучшения или повышение удовлетворенности потребителя, но приоритет должен быть отдан тем, которые будут оказывать высокое влияние на организацию в целом, способствовать достижению стратегических целей и охватывать межфункциональные или межрегиональные процессы. Для компаний, впервые внедряющих инициативы шести сигм, более привлекательными являются проекты, способные быстро приносить хорошие результаты, потому что это поможет укрепить энтузиазм и повысить приверженность к данным инициативам.
  • Шесть сигм – не панацея. Шесть сигм – один из самых мощных инструментов для управления качеством, однако этот инструмент не сможет решить управленческую проблему или заменить хорошее стратегическое мышление и планирование. Шесть сигм не подскажет, какого клиента выбрать или какую услуг предоставлять, не сможет контролировать события за пределами организации (повышение или снижение процентной ставки, например), которые могут оказать значительное влияние на бизнес. Шесть сигм помогут в создании культуры, ориентированной на качество, особенно в сочетании с другими инструментами улучшений, такими как бенчмаркинг и реинжиниринг бизнес-процессов.
  • Информируйте всех сотрудников компании о результатах улучшений и внедрения передовых практик. Чтобы получить максимум от программ шести сигм, информируйте сотрудников всех уровней о достигнутых результатах. Доводите до сведения коллег, какие уроки были усвоены и что было добавлено в копилку передовых практик компании, чтобы создать импульс для непрерывных изменений и убеждать, что с надежными инструментами и дисциплинированным подходом организация может достигнуть такого уровня качества обслуживания, который был недосягаем прежде.

ИСТОРИИ УСПЕХА

Не смотря на то, что не так много компаний в сфере финансовых услуг применяют шесть сигм, их результаты впечатляющие. К тому же эти результаты, как правило, достигнуты за относительно непродолжительный срок. В то время как другие методы улучшения, такие как реинжиниринг, могут занять годы, чтобы принести результаты, отдача от проектов шести сигм обычно появляется в течение шести месяцев.

Какие же улучшения можно ожидать?

  • Применяя методы шести сигм, компания, предоставляющая самолеты в лизинг и о которой упоминалось выше, в настоящий момент находится в первой тройке компаний этого сегмента.
  • Другая компания по лизингу коммерческого оборудования утверждает, что шесть сигм помогли улучшить скорость реагирования на запросы клиентов и увеличить долю в кошельке потребителей на 36%.
  • Всего за год компания по производству кредитных карт увеличила свой бизнес на 8%, используя шесть сигм для оптимизации логистических процессов.
  • Международная страховая компания использовала шесть сигм, чтобы ускорить выпуск страховых полисов. Результат: время цикла было сокращено на 40%, и компания увеличила доход на $38 миллионов в первый год.

Помимо очевидных преимуществ в краткосрочной перспективе, компании, которые применяют шесть сигм, продолжают извлекать пользу и в дальнейшем. Шесть сигм воздействует на организацию, улучшая её конкурентоспособность и результативность, стимулируя новые способы мышления и выполняя операции на ранее недосягаемом уровне эффективности.

Одной из наиболее приверженных методологии шести сигм является компания General Electric. Бывший генеральный директор компании Джек Уэлш, убеждённый сторонник и приверженец принципов шести сигм, ввел их в 1995 и установил общекорпоративную цель – к 2000 году все процессы должны достичь качества шести сигм. Только в 1997 в компании были запущены 17 000 проектов повышения качества, в которых принимали участие более чем 4 000 постоянных сотрудников, а сегодня повышение уровня качества в компании – это одна из составляющих оплаты труда управленцев и их карьерного роста. И в производственных, и в сервисных подразделениях около 40% премии менеджмента зависят от достижения показателей качества шести сигм, а выдвижение на руководящую позицию без сертификата пояса шести сигм невозможно4.

Интересно, что в результате этих мероприятий подразделения GE, предоставлявшие финансовые услуги, стали наиболее искушенными в применении подходов шести сигм и извлекли немало выгод:

  • GE Capital Real Estate – подразделение по продаже недвижимости – использовало инструменты шести сигм, чтобы определить проблемы в коммуникации и документах, а затем изменило систему выдачи предварительного одобрения ссуды, сократив срок ожидания с двух недель до двух дней.
  • GE Capital Commercial Finance – подразделение по кредитованию – увеличило количество транзакций на 160%, применив шесть сигм для разработки пакта ожиданий потребителя.
  • В Японии, где часы работы банков ограничены, подразделение GE Global Finance Service применило шесть сигм для определения альтернативных способов оплаты и создания сети из 25 000 магазинов, которые сейчас используют 40% потребителей страны.
  • GE Capital Mortgage Insurance – подразделение страхования ипотечной задолженности – исследовало методами шести сигм причины, по которым звонящие не дожидались свободного оператора. Установив зависимость срыва звонков со звонками в обеденный перерыв и попаданиями на автоответчик, компания снизила этот показатель с 24% до 0.5%.

Описанные истории успеха и примеры применения шести сигм подталкивают “остальных игроков” и вызывают больший интерес к внедрению методологии. Лидеры отрасли, такие как Bank of America, JPMorgan Chase, Merrill Lynch и Vanguard, находятся на различных стадиях развертывания шести сигм. Некоторые только начинают обучать своих партнеров использованию инструментов, в то время как другие достигли многообещающих результатов. И поскольку положительные результаты становятся всё более очевидными, шесть сигм будет приобретать всё большую популярность среди компаний, предоставляющих финансовые услуги. На данный момент компании, которые обладают способностью предвидения и достаточной дисциплиной, чтобы достичь промышленного лидерства, используют шесть сигм в качестве локомотива для изменений.


______________________________________
1 Доля кошелька – share of wallet (SOW). SOW = сумма, потраченная на определенную марку продукта / общая сумма, потраченная на категорию.
2 Голос клиента – voice of customer (VOC).
3 Успешное завершение двух проектов не является общим требованием к черным поясам (прим. ред.).
4 General Electric’s “Six Sigma Quality Program”.

11.01.2016 / 1149 / Загрузок: 0 / rpilipen /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb