Процесс адаптации сотрудников отдела развития производственной системы

Если вы читаете эту публикацию с монитора ПК или ноутбука, то… он, очевидно, работает и выполняет определенные задачи. Но держу пари, можно было бы присмотреть какие-то комплектующие для апгрейда вашего устройства и добиться лучших результатов. Как можно поступить в этом случае? Во-первых, нужно присмотреть необходимый компонент. Особое внимание следует уделить конфигурации и параметрам: разъемы, частоты, разрядность и куча дополнительных параметров, которые необходимо проверить. Это нужно для того, чтобы выбранный вами компонент подошёл к вашему устройству. Во-вторых, вполне вероятно, вам понадобится установить драйвер – “подружить” вашу покупку с вашим компьютером.

Организация – это система, сложность которой вряд ли можно сравнивать с компьютером или ноутбуком. Тем не менее, провести некоторые параллели будет полезно. Если вы задумали сделать апгрейд – создать новый отдел, который займется развитием производственной системы, – то, как и в случае с компьютером, нужно оценить множество параметров. Для этого существуют процессы поиска и найма, собеседования и т.д. Я уверен, что в этих вопросах можно найти более квалифицированных советчиков, но если вам будут интересны мои практические наработки, загляните на страничку под названием Нанимая сотрудников отдела развития производственной системы.

После того, как мы нашли нужных людей и приняли их на работу, все пойдет plug-&-play. Как бы не так! Даже чтобы подружить простую систему вроде настольного ПК с новым компонентом, может понадобиться установка драйвера и, в некоторых случаях, перезагрузка. Новым сотрудникам потребуется адаптация. Или так называемый онбординг (onboarding). Вот об этом и пойдет речь дальше.

В этой публикации я собираюсь поделиться некоторыми своими наработками и буду очень рад, если они вам покажутся полезными. Все, о чем пойдет речь, основано исключительно на моем практическом опыте. Разумеется, я провел немало времени, общаясь и консультируясь со специалистами, но вряд ли найденные мною решения и выводы можно считать универсальными. Поэтому если с чем-то не согласны, смело пишите в комментариях. Буду рад выслушать вашу точку зрения и скорректировать свой подход.

В настоящий момент я склонен рассматривать процесс адаптации сотрудников отдела развития производственной системы как смесь четырех ингредиентов: инструментов, информации, отношений и поддержки. В этом же порядке будет изложена вся информация.

Пишите: что добавить к этому списку, что вас интересует и следует ли вообще уделять время этой теме? Ваши комментарии и отзывы, кейсы и проблемы, с которыми вы сталкивались, помогут мне сформировать полный список рассматриваемых вопросов для последующих публикаций.


Рабочие инструменты

Как говорил мой сенсей: “У тебя всего один шанс произвести первое впечатление”. Этим впечатлением для новоприбывшего сотрудника станет процесс его адаптации или так называемый онбординг (onboarding).

Еще говорят, что начало работы на новой должности или новом месте работы для каждого сотрудника отличается большим уровнем стресса. И что процесс адаптации помогает этот стресс снизить. Все это верно, но начать стоит совсем с другого.

Онбординг выполняет несколько очень важных задач:

  • Во-первых, он помогает в кратчайшие сроки и максимально эффективно раскрыть потенциал сотрудника на новой должности. Вам ведь это нужно было? Ведь именно для этого вы нанимали нового человека? Чтобы он работу делал?
  • Во-вторых, он помогает руководителю подтвердить, что тот выбрал верного кандидата. Можете рассматривать процесс адаптации как непрерывное собеседование в течение недель и месяцев.

Очень часто после завершения испытательного срока оказывается, что новый сотрудник все еще не принял на себя 100% всех задач и обязанностей. Порой это растягивается на год(ы)… Каково же разочарование, когда по достижении этих заветных 100% вы узнаете, что сотрудник не годится для выполнения этой работы.

Процесс адаптации поможет вам:

  1. передать всю ответственность и все обязанности сотруднику до того, как завершится испытательный срок;
  2. заключить, подходит ли данный сотрудник для выполнения нужной работы, раньше, чем закончится испытательный срок.

Согласитесь, уже это не мало. Давайте еще раз другими словами: к концу испытательного срока новый сотрудник приступит к выполнению всех своих обязанностей, а его руководитель сможет подтвердить, что выбрал верного кандидата. Или наоборот – завершить отношения до завершения испытательного срока.

Два пункта выше – это явные преимущества процесса адаптации для компании. А что же до сотрудника, то, судя по всему, онбординг – это еще один инструмент злых капиталистов, призванный максимально выжать из него все соки.

Как бы не так! Процесс адаптации, и это в-третьих, помогает сотруднику в пределах испытательного срока понять, та ли это работа, которую он хотел. Он попробует весь спектр обязанностей и выполнит все, что от него будут впоследствии ожидать. А значит, сам сможет ответить себе на вопрос: “Готов ли я выполнять эту работу за ранее оговоренные деньги?”

Эффективный онбординг – это не только когда компания, нанимая, проверяет, соответствует ли сотрудник ее потребностям, но и когда сотрудник, нанимаясь в компанию, может проверить, подходит ли ему эта работа.

А вот теперь, когда все перечислено и не вызывает вопросов, можно говорить, что, в-четвертых, онбординг – это способ получения положительного опыта с первых дней работы в компании. Не тот случай, когда заступаешь в должность и не знаешь, каких сюрпризов и откуда ждать. А когда с первых дней и недель начинаешь сам себе подтверждать, что способен выполнять поставленные задачи и приносить результат, который будет удовлетворять обе стороны.

Все это звучит как-то слишком оптимистично. Даже местами фантастически. Не находите? Держу пари, чем дольше после испытательного срока длится процесс адаптации в вашей компании, тем фантастичнее воспринимается все вышенаписанное.

Как этого достичь? Возможно ли этого достичь? Такие вопросы вы себе задаете?

Шаг за шагом мы рассмотрим процесс эффективной адаптации сотрудников отдела развития производственной системы. Я постараюсь рассказать о всех наработках и способах, которые помогли мне. И уже в этой части нас ждет первый шаг.  Очень простой и маленький. И всего один. Но он покажет вам, что в процессе адаптации есть масса скрытых резервов. Их устранение поможет сократить длительность адаптации и повысить ее эффективность.

Итак, предположим, в вашей компании процесс адаптации длится дольше испытательного срока. Это проблема, и мне нужно, чтобы вы согласились с этим до того, как перейдете читать дальше.

Это проблема потому, что:

  • В процессе испытательного срока вы не можете испытать сотрудника.
  • В процессе испытательного срока вы не получаете полноценного сотрудника – т.е. не предаёте ему 100% задач, обязанностей и ответственности.
  • Вы не можете понять, подойдет ли этот сотрудник для данной должности.
  • То же не может сделать сам сотрудник – понять, подойдет ли ему эта работа на этой должности и/или в этой компании.
  • Вероятно, некоторая часть сотрудников уходит в первый год, но уже после завершения испытательного срока, что отражается в потере времени для вас и денег – для вашей компании.
  • В конце концов, это просто нонсенс – не иметь в руках достаточно данных, чтобы в конце испытательного срока принять взвешенное, основанное на фактах решение. Ввиду чего вы руководствуетесь чувствами или же просто говорите себе: “Все равно, когда мы собеседовали, никого лучше не нашли”.

И если вы согласны, что процесс адаптации не должен длиться дольше испытательного срока, то можем переходить дальше. Давайте посмотрим, где в процессе адаптации скрыты резервы и как этот процесс можно сократить, при этом сделав его более эффективным?

Вспомните первую неделю “жизни” нового сотрудника. Вероятно, в первый день ему необходимо сходить в отдел ИТ и получить компьютер и телефон. Это занимает время. Не важно, как долго, но это занимает время. Даже если в отделе ИТ все готово, и сотруднику достаточно там появиться, расписаться и перенести все на рабочее место, это занимает время.

Вы же хотите, чтобы процесс адаптации был короче, чем испытательный срок? При этом вы хотите, чтобы он был эффективнее. Так давайте исключим потери из этого процесса. Пойти, получить, принести, установить – это муда. Т.е. действия. Которые крадут время онбординга, но не добавляют никакой ценности.

Вы также можете сравнить этот процесс с быстрой переналадкой (SMED). Описанные выше действия являются частью вашей внутренней переналадки. Неужели их нельзя сделать частью внешней переналадки, тем самым сократив время переналадки в целом?

А теперь подумайте, что иногда случается даже при получении телефона и ПК:

  • Телефон и ПК еще не закупили.
  • Телефон и ПК закупили, но еще не доставили.
  • Телефон и ПК закупили, доставили, но еще не настроили.
  • Телефон и ПК закупили, доставили, настроили, но еще не создали аккаунт данному пользователю.
  • Телефон и ПК закупили, доставили, настроили, создали аккаунт данному пользователю, но еще не дали доступ к серверу и нужным папкам.
  • И этот список можно продолжать до бесконечности…

Сколько всего может пойти не так, в результате чего часы испытательного срока начнут тикать, а онбординг еще даже не стартует. И это только телефон и ПК. Даже если все будет готово, то сотрудник в первый день может не ориентироваться, и “просто пойди и найди ИТ” может занять больше времени, чем того хотелось бы.

Какие еще потребности в рабочих инструментах вы можете определить? Рабочее место в офисе, стол, стул, ПК, телефон, ручка, блокнот, доступы к папкам и программам… Вы можете понадеяться, что в первый день это будет готово. Или не займет много времени. Но если что-то пойдет не так, то испытательный срок начнется, а процесс адаптации – нет. Вы проиграете в забеге еще до старта.

Но вы можете подойти к этому процессу и с другой стороны. Идентифицировать и устранить потери или, следуя методологии быстрой переналадки (SMED), трансформировать некоторые операции внутренней переналадки в операции внешней.

Что для этого нужно сделать?

По отношению к рабочим инструментам все просто: обеспечьте их доступность не в первый день, а за день до начала работы нового сотрудника. Для этого:

  1. Создайте список всех рабочих инструментов, которыми будет пользоваться сотрудник отдела развития производственной системы. Еще раз: рабочее место в офисе, стол, стул, ПК, телефон, ручка, блокнот, доступы к папкам и программам…
  2. Узнайте, сколько занимает времени получить карандаш и блокнот, сколько длится купить и доставить ПК…
  3. Создайте заявки на нужные рабочие инструменты заблаговременно.
  4. Проконтролируйте, чтобы все ваши заявки были выполнены вовремя.
  5. И еще раз: все инструменты должны быть доступны за день до начала работы нового сотрудника.

Ух, как это все сложно! Не, ну все правильно, но у нас столько работы… бла-бла-бла.

В этой заметке я не преследую цель убедить вас в чем-то. Если у вас возникают аргументы “почему мы не можем это сделать”, то вы абсолютно правы. Я сразу признаю, что вы более умный и опытный в том, чтобы пояснить “почему мы не можем это сделать”. У вас на это не хватает времени и… вообще ничего не хватает.

По моему опыту, нужно 30-40 минут, чтобы накидать черновой список всего, что описано выше. Этот список не будет идеальным, зато вы потратите не более 30-40 минут. Затем нужно дать его в руки первому сотруднику, который будет проходить процесс адаптации и попросить добавить в него все, что он дополнительно запрашивал или чего ему не хватало с первых дней работы. Вместе с его пометками нужно обновить список (это еще 20-30 мин.) и в будущем делегировать некоторые части этого списка. Voilà! С 95-99% вероятностью вы предусмотрели все, что могли. И потратили на это около часа. А главное, в момент, когда начался испытательный срок, началась и более эффективная адаптация.


Начальная информация

Даже в организации с низким уровнем формализации знаний существуют хоть какие-то документы, процедуры, инструкции и т.д. Сотрудники организации так или иначе знакомы с ними. Кто-то принимал участие в разработке, кто-то проходил инструктаж, кто-то получил по шее за несоблюдение столько раз, что понял, как выполнять предписанные процессы так, чтобы больше не получать. А что же новый сотрудник? В разработке участия не принимал, на плановый инструктаж опоздал… Ждать, пока “наделает делов” и получит по шее?

Разумеется, можно не искать легких путей и каждому новому сотруднику проводить внеплановый инструктаж по каждой процедуре. В крайнем случае просто дать в руки стопку документов и попросить прочитать. Но решает ли это задачу? Первый вариант потребует массы трудозатрат, а второй… не принесет желаемый результат?

Тем не менее выход всегда можно найти, и процесс всегда можно оптимизировать относительно какого-то параметра. В данном случае, напомню, нас интересует, чтобы новый сотрудник в максимально сжатые сроки приступил к выполнению своих обязанностей. И если вы прочли предыдущую часть, то знаете, что первое, что необходимо, это – обеспечить доступ к хранилищу документов. Это может быть доступ к папке на сервере, логин и пароль к системе документооборота вашей организации, распечатанные копии и т.д. Все это лучше обеспечить еще до начала процесса адаптации, чтобы не терять время с первого дня.

Во-вторых, и это очень важно, даже если обеспечить доступ и сообщить, что он есть, человек еще не обязан догадаться, как им воспользоваться. Представьте, что перед вами многоэтажный дом и у вас ключ всего от одной двери. Каковы ваши действия? Вы судорожно начнете метаться от двери к двери в поисках замка, к которому подойдет ключ, или спросите этаж и номер двери?

Если Вы захотите сообщить новому сотруднику этаж и номер двери, то создайте для него файл и сохраните все ссылки (а лучше “хлебные крошки”), которые ему могут понадобиться. Возможно, вы или ваше ИТ-подразделение знает, как это сохранить на ПК сотрудника в виде закладок и ярлыков на рабочем столе? Отлично! Этап адаптации в вашей компании намного ближе к 21-му веку, чем 85% компаний на нашей планете.

В третьих, расскажите и покажите новому сотруднику, где он или она сможет найти все ссылки, ярлыки, папки, страницы, документы, программы, системы и прочее. На первый взгляд может показаться, что у вас это займет много времени, а новый сотрудник все равно ничего не запомнит в первые дни. Но на самом деле это не так. У вас это займет не так уж и много времени, а новый сотрудник все же что-то запомнит.

Разумеется, какое-то время это определенно займет. И все-таки новый сотрудник запомнит не все. Но какая-то доля увиденного и услышанного отложится в памяти. Но что важнее, будет устранена какая-то часть стресса на новом рабочем месте. Человек почувствует себя немножко увереннее и сможет быстрее адаптироваться. Ну а шустрый капиталист сможет этим воспользоваться и быстрее взвалить на плечи нового сотрудника ту работу, которую он должен выполнять.

В четвертых, и только после того, как все предыдущие шаги были выполнены, можно приступить к изучению процессов. Разделите их на несколько категорий:

  1. Для тех, которые сотруднику просто необходимо знать, которые он будет выполнять, проведите инструктаж. Сделайте это лично или попросите кого-то это сделать.
  2. Важные процедуры и инструкции можно оставить на самостоятельное изучение с последующим контролем, тестированием или любым другим механизмом, который позволит вам удостовериться в том, что сотрудник понял все верно.
  3. Менее важные процедуры, инструкции и документы можно оставить на самостоятельное изучение и ответить на вопросы, если они возникнут.
  4. Все остальное сотрудник должен знать, где найти и в случае необходимости применить. Но целенаправленно изучать не требуется.

Разумеется, список выше не будет одинаков для сотрудников различных служб. Для нового сотрудника отдела развития производственной системы процедура, описывающая процесс закупки оборудования, может быть не самым важным документом. Достаточно указать, где находится этот документ, и если какой-либо проект потребует покупки оборудования, новый сотрудник сможет найти его и выполнить все по инструкции. Если же речь идет о новом коллеге из отдела закупок, то настоящий документ может быть крайне важен, и для него потребуется провести инструктаж.

Что еще можно подразумевать под начальной информацией?

  • Информация о безопасном поведении в пределах организации (начиная с пожарных выходов и заканчивая правилами ношения личных средств защиты).
  • Информация о размещении некоторых отделов и коллег. О представлении и знакомстве мы поговорим в следующей части, но план здания, особенно если оно большое, очень поможет.
  • Документы, правила, процедуры и прочие предписанные в организации порядки. Все, что создано в MS Word, Excel, PowerPoint или других аналогах офисных программ.
  • Корпоративные сайты, страницы, базы данных и прочие электронные источники информации.
  • Сетевые диски, папки, каталоги и прочие важные “уголки” на серверах.
  • Программы, логины и пароли к ним.
  • Руководства, мануалы и всяческие помощники по работе с интерфейсами программ тоже входят в эту категорию.
  • План совещаний, если таковой у вас есть. Если нет, просто постарайтесь переслать приглашения, чтобы сотрудник мог приспособиться к своему расписанию.
  • Список обязательных обучающих курсов и ресурсов для их прохождения.
  • Информация о текущих и завершенных проектах. Если у вас есть план преобразований, то неплохо было бы поделиться им. Новый коллега не обязан знать его наизусть, но должен знать, где его найти, и периодически заглядывать, чтобы понимать, что предстоит в обозримом будущем.

Если у вас хватило терпения дочитать список до конца, то вы заслужили бонус. Наиболее важными элементами той информации, которую нужно передать сотруднику с первых дней, являются:

  • Размещении туалетов, кухонь и/или столовых, гардеробных и прочих “нерабочих” помещений, в которые нужно ходить. Как и информация о местах, в которых появляться не следует.
  • Где пить хороший кофе, где найти ближайшую курилку, и какие правила их пользования.

На самом деле список можно продолжать до бесконечности. Но, к нашему счастью, этого делать нет необходимости. Речь идет о самой важной информации, которая облегчит первые шаги нового сотрудника.

Если у вас нет такого списка, воспользуйтесь простым алгоритмом для его создания:

  1. Потратьте 20-30 минут, чтобы набросать все, что кажется вам важным. Только без фанатизма – вы же хотите упросить процесс адаптации нового сотрудника, а не сделать его максимально сложным.
  2. Покажите этот список кому-то из подчиненных. Лучше на том же уровне, на котором будет новый коллега. Еще лучше, если этот подчиненный не так давно вступил в свою роль и еще помнит, какую информацию приходилось добывать самостоятельно или с помощью коллег.
  3. Опробуйте этот список. И пусть новый коллега дописывает в этот список все, что ему потребовалось, но в списке не нашлось.

Социализация и налаживание отношений

Я завидую тому, как некоторые люди умеют находить социальный контакт и налаживать связи с коллективом. Оказавшись в новой среде, такой человек самостоятельно за короткое время умудряется познакомиться с новыми коллегами и полноценно начать сотрудничать с ними. Это талант. И если вы им обладаете, то уверен, ваши личные способности адаптироваться в среде новой организации намного выше среднего. Вопрос в том, будут ли и должны ли обладать ваши новые коллеги таким же талантом?

Я допускаю, что такие требования могут предъявляться к новым сотрудникам, и в таком случае эта заметка совершенно не стоит вашего времени. Но если вы ищете в новых коллегах какие-то другие качества и допускаете, что некоторые из них могут справляться хуже с налаживанием социальных связей в новом коллективе, то самое время подумать о том, как им помочь в процессе адаптации.

Новый сотрудник еще не знает, кто те люди, которые его окружают. К кому можно обратиться с вопросом? У кого просить помощи? С кем посоветоваться по поводу расчетов? У кого спросить, как найти что-то на складе? Список можно продолжать до бесконечности. А можно взять и познакомить нового человека с коллективом.

Как это сделать?

Есть множество вариантов:

  • Можно собрать всех сразу в одном месте, представить нового коллегу и попросить каждого сотрудника также представиться. Имя, фамилия, должность, с какими вопросами может помочь или по каким темам к нему обращаться… Весьма действенный способ для небольшого коллектива, который к тому же сэкономит вам кучу времени.
  • Можно взять сотрудника “за ручку” и повести знакомить с каждым человеком по очереди. От вас этой потребует больше времени, зато новый сотрудник дополнительно узнает, кого где искать. Если у вас заведены обходы рабочих мест, то этот вариант вполне сгодится.
  • Можно выбрать гибридный метод и знакомить нового сотрудника с отделами или представить тому отделу, в котором он будет работать, сразу, а с остальными коллегами знакомить по очереди. Вероятно, в средних и больших компаниях иного варианта нет.
  • Можно познакомить нового сотрудника только с руководящими лицами и отдельно с сотрудниками только выбранного подразделения.

Список далеко не полон. Но вам и не нужен полный список. Достаточно принять тот факт, что нет универсального или самого лучшего способа. Более того, большинство лиц, имен и прочей озвученной информации часто не запоминается с первого раза. А потому просто постарайтесь сделать первое знакомство наиболее комфортным для всех сторон и посмотрите, что из этого выйдет.

Знакомство с коллективом – очень важный элемент адаптации нового сотрудника. Но далеко не единственный способ социализации и налаживания отношений. У него также есть ряд ограничений и недостатков. К примеру, знакомство нового сотрудника еще не гарантирует, что он всех запомнит или установит рабочие взаимоотношения. Тем не менее, это не повод, чтобы знакомство с коллективом возлагать на волю случая или уровень таланта нового сотрудника в налаживании взаимоотношений.

Что можно легко и быстро запустить в вашей компании?

Допустим, процесс адаптации нового сотрудника не содержит никаких действий по социализации и налаживанию отношений. Назовем это нулевым уровнем. Если сотрудник – экстраверт, душа компании, и у него талант по налаживанию отношений в новом коллективе, то для него такой процесс адаптации вполне сойдет. Если же новый сотрудник – интроверт, если ему не так просто заводить новые знакомства, если он не ощущает себя комфортно среди незнакомых ему людей, помогите ему, сделав один простой шаг: составьте список имен, должностей, рабочих имейлов и телефонов. Это еще не следующий уровень, но как минимум новый сотрудник будет знать, к кому обратиться, чтобы получить ручку, карандаш и блокнот. А для того, чтобы достигнуть уровня 1, разошлите имейл на всех коллег с информацией о новом сотруднике.

Иногда такие имейлы рассылают представители отела кадров. С одной стороны, это можно назвать лучшей практикой, так как информация о всех новых сотрудниках предоставляется всему персоналу. Иногда даже с фотографиями новых коллег. К сожалению, такие имейлы часто перестают читать по прошествии нескольких месяцев, отправляя их прямиком в папку со спамом.

Итак, есть список имен, должностей, рабочих имейлов и телефонов. Чтобы перейти на уровень 2, дополните его перечнем тем или рабочих вопросов, которые новому сотруднику потребуется обсудить с каждым человеком в списке. Это также может быть список тренингов или инструктажей, которые необходимо пройти при вступлении на новую должность. Теперь сотрудник не только знает, к кому обратиться в случае возникновения вопроса, но и имеет повод это сделать. Встретившись с каждым человеком из списка, новый сотрудник может и не наладит связи, однако сможет познакомиться с людьми и узнать больше об их работе.

Чтобы выйти на следующий уровень, сделайте еще один маленький шаг: синхронизируйте список тренингов и инструктажей с расписанием других сотрудников, которые проходят те же тренинги и инструктажи. Вот пример, который поможет вам понять, зачем это. Если новый сотрудник присоединится к группе, которая обучается, скажем, иностранному языку, то сможет познакомиться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, исключив все выгоды, которыми обладает сотрудник, знающий рабочие процессы в вашей организации, новому коллеге будет легче подключиться к работе группы и проявить себя. Иностранный язык он может знать лучше или изучать быстрее, чем кто-либо из коллег, работающих в компании не первый день.

За что еще можно получить баллы?

Все последующие усилия следует направить на скорейшее вовлечение нового сотрудника в рабочие процессы. Это совершенно не означает, что с первых дней следует взвалить на его плечи все обязанности и требовать их неукоснительного выполнения. Но с первых дней можно постепенно привлекать к участию в совещаниях, проектах и рабочих задачах, где экспертиза нового сотрудника может пригодиться.

Также для знакомства и налаживания взаимоотношений с коллективом могут подойти задачи, которые не относятся к сфере деятельности нового сотрудника, но с которыми он или она легко справится. Такие относительно простые задачи, как сбор данных, консультация младших коллег по инструментам и методикам, в которых новый сотрудник обладает обширными знаниями, обеспечение перевода в ходе передачи знаний между группами, которые общаются на разных языках, и т.д. помогут обрасти знакомствами и связями в новой среде.

К менее формальным способам налаживания отношений с коллективом можно отнести закрепление за сотрудником так называемого “бадди” (англ. buddy – друг, приятель… хотя, как мне кажется, лучше не переводить и оставить англицизм) и участие в различных командообразующих (тимбилдинговых) мероприятиях. Второй пункт, безусловно, хорошо работает не зависимо от того, модерируемая ли это работа команды или просто совместный кофе, завтрак, обед или ужин. Если такая возможность есть, обязательно привлеките нового сотрудника.

Кстати, однажды мне выпала возможность запускать новый филиал компании в другой стране. Филиал был совсем небольшой – всего 4 человека. Новые сотрудники не знали друг друга, но в ближайшем времени им предстояло начать работу в команде. В этом примере адаптацию удалось начать даже раньше, чем начался трудовой договор: связавшись с каждым из коллег, я предложил встретиться за бокалом пива. В неформальной обстановке мы быстро познакомились и уже с понедельника начали совместную работу.

Что до “бадди”, то я склонен с осторожностью относится к этому подходу. Для совместной работы двух сотрудников нужно либо быть уверенным в том, что они хорошо сойдутся характерами, либо четко установить цели и ожидания. На мой взгляд, лучше комбинировать его с вовлечением в проектную работу. Таким образом можно и “бадди” менять время от времени (от проекта к проекту), и достигать поставленных целей без их формальной установки и, что нередко случается, формального исполнения. Кроме того, на “бадди” хорошо делегировать вовлечение нового сотрудника во все формальные и неформальные тимбилдинги.

Подытоживая все вышесказанное, не забывайте, что новому сотруднику потребуется оказать помощь по налаживанию связей и установке рабочих отношений с коллективом. Взваливать это на его плечи означает терять время и затягивать процесс адаптации. Если через 2-3 месяца новый сотрудник не знает всех коллег, с которыми сотрудничает, не знает, у кого просить помощи по отдельным вопросам, то это индикатор того, что процесс адаптации требует улучшений.

Возможно, вам покажется, что все вышеописанное отнимет у вас массу времени, но подумайте, сколько времени у вас будет отнимать ежедневная необходимость подсказывать, в каком вопросе к какому человеку следует обратиться? А сколько времени будет терять ежедневно сотрудник, выясняя, к кому обратиться за помощью? Насколько ниже будет его эффективность? Насколько менее приятной будет работа, если каждый раз сотрудник будет понимать, что что-то не знает?

Чтобы избежать этого, вам достаточно сделать 3 простые вещи:

  1. Познакомить нового сотрудника с коллективом.
  2. Предоставить необходимость для контакта с коллегами (список тренингов, рабочих вопросов, задач…).
  3. Как можно быстрее начать вовлекать нового сотрудника в работу, проектную деятельность и т.д.

И последнее, но не менее важное. Не забывайте, что руководителю также необходимо наладить рабочие взаимоотношения с новым сотрудником. Поэтому даже если вы подготовили план адаптации, закрепили за сотрудником “бадди” и накидали перечень задач на ближайшее время, выделите время для встреч с глазу на глаз, в ходе которых сможете получать обратную связь и контролировать процесс адаптации.

Обычно к таким встречам советуют готовиться. Я же посоветую делегировать подготовку новому сотруднику. Попросите его прийти со SWOT-анализом текущих задач и обсудите их вместе. Так вы лучше сможете понять, как идет адаптация, а новый сотрудник более открыто сможет выразить, соответствует ли его новая должность и сфера задач ожиданиям.


Начальная поддержка

Какую поддержку оказать новому сотруднику, чтобы повысить скорость и эффективность его адаптации? Нагрузить его работой и посмотреть, справится ли тот? Или наоборот – оградить его на первое время от рабочих задач вообще?

Разумеется, выполнение рабочих задач в первые дни и недели работы может вызывать трудности и отнимать больше времени у новичка, чем у любого другого сотрудника. Этот процесс может сопровождаться разочарованием в себе и насмешками окружающих, а также может потребовать немалых ресурсов от вас, как руководителя, или некоего сотрудника, который поддерживает нового коллегу. Тем не менее, это не является поводом не поручать рабочие задачи вообще.

Что случится, если в процессе адаптации оградить нового сотрудника от выполнения рабочих задач? Вполне вероятно, что после завершения испытательного периода окажется, что он не адаптировался и не может выполнять работу. И что вы тогда станете делать с таким сотрудником?

Просто вагон проблем и тележка сложностей. Нагружать работой нельзя, оставлять без работы тоже. Что же делать? А что если попытаться из проблем и сложностей создать прорывное решение? Что если подобрать задачи для нового сотрудника таким образом, чтобы он и свои качества смог проявить, и плавно адаптировался к рабочему режиму, и набрал нужную скорость, и работу выполнил, и у вас это все не отняло много времени на контроль, ответы на вопросы и прочую помощь? Согласен, этого не просто достичь, но помечтать все же можно. А мечтая, задаться вопросом, как бы к этой мечте приблизиться и сделать ее реальностью?

Во-первых, никто не говорит о сложных задачах. Можно поручить что-то простое и выполнимое, что не так горит. Это может быть наблюдение потерь или сбор данных о времени цикла. Если вы набрали квалифицированных сотрудников, то объяснять, как делать хронометраж, нет необходимости, а значит, поручив им такую задачу, вы сможете:

  1. Проверить, не дали ли вы маху на собеседовании. Может быть, новый сотрудник не такой уж и спец или просто не умеет проводить хронометраж…
  2. Помочь освоиться на производстве: если человек будет хронометрировать различные операции, то быстрее запомнит названия рабочих линий, участков, машин и прочего.
  3. Получить данные, на которые было бы необходимо выделить ресурс другого сотрудника. Пусть даже менее квалифицированного, но бывалого.

Кроме того, сотрудник в процессе сможет пообщаться с другими коллегами и рабочими компании, тем самым сможет сложить или подтвердить свое мнение о компании.

Во-вторых, переложите ответственность за выполнение плана адаптации на плечи нового сотрудника. Это станет его первым проектом, поможет ему быстрее познакомиться с коллективом, а вам – сохранить ваше время.

Тут важно не путать две вещи: план адаптации (его разработка, поддержка, контроль) остается на плечах руководителя, а вот выполнение плана адаптации может взять в свои руки и новый сотрудник. Поручив сотруднику выполнение плана по собственной адаптации, вы не отдали ему права или обязанности по контролю его выполнения. Поэтому проверка сроков выполнения и качества остается в руках руководителя. Если вы через 3 недели узнали, что сотрудник отстает или совершенно ничего не понимает, то это ваша проблема, а не его.

Что делать, чтобы не прохлопать это?

В-третьих, назначьте регулярные встречи и отчеты. Это могут быть еженедельные встречи с новым сотрудником с глазу на глаз или короткие ежедневные брифы, на которых вы проверите статус выполнения плана. Частота зависит от того, насколько подробный план адаптации вы подготовили.

Тот план адаптации, который использую я и которым поделюсь с вами в следующем посте, позволяет контролировать статус ежедневно. В тех случаях, когда встретиться не удаётся, сотрудник может написать короткий отчет: что выполнено, что не выполнено, успеваем или нет. Возможно, это покажется вам излишним контролем, который отнимает много времени, что в принципе так и есть. Но это время вернется вам сторицей после успешной адаптации в виде довольного сотрудника, готового горы свернуть в вашей команде.

Какая еще поддержка может понадобиться на начальных этапах?

В-четвертых, вспомните все процессы, которые сопровождают вашу работу с коллективом и каждым отдельным его членом, и примените к новому сотруднику со скоростью в 12 раз выше. Если вы даете обратную связь по результатам работы каждому сотруднику, скажем, раз в квартал или год, то для нового сотрудника введите правило одной недели или месяца. Если вы собираете обратную связь от каждого члена команды, то тоже начните делать и новым сотрудником с первых дней. С кем познакомился, что обсудил, как сработался, что получилось, что не получилось… Все это – важные моменты, которыми вы не только можете диагностировать проблемы на ранней стадии, но и ближе познакомиться с новым сотрудником. Лучше с ним сработаться.

Говорят, что люди уходят не с плохой работы, а от плохого руководителя. В этом определенно что-то есть. Как минимум намек, что доверие и авторитет у нового сотрудника нужно еще заработать. Познакомиться и сработаться – это первые шаги на пути к тому, чтобы заработать доверие и авторитет нового коллеги.

Как выбрать задачу для нового сотрудника?

В-пятых, выбирая рабочую задачу для нового сотрудника, принимайте во внимание его сильные стороны. Частично мы уже коснулись этого момента в первом пункте: задача должна быть несложной и не сильно ограниченной во времени. Отличным кандидатом в такие задачи может стать выполнение работы, которую новый сотрудник делал раньше – то, в чем он силен.

Обычно когда вы работаете над развитием сотрудников, вы стараетесь им давать высокие цели. Что-то, чего они до сих пор еще не достигали. Если условно такую абстрактную задачу разделить на 2 сегмента, то в одном из них будет все новое и то, чему должен научиться сотрудник. Это может быть картирование потока с командой, или фасилитация кайзен ивента по быстрой переналадке, или внедрение 5S на пилотном участке… Во втором сегменте будет все то, что сотрудник уже знает и что никак не меняется. Это может быть знание людей, с которыми он проведет недельный кайзен ивент, процессов, которые предстоит картировать, выполняемых работ на участке, на котором вводится 5S…

Если представить это так, то развитие таланта подразумевает грамотный подбор цели из первого сегмента. К примеру, отправить специалиста изучать процесс и ждать, что он самостоятельно выбьет необходимые ресурсы, может быть неоправданно. В результате сотрудник не достигнет цели и ничему не научится. Поэтому с ресурсами помогает руководитель, а возможность, используя эти ресурсы, проверить свои силы в сокращении переналадки достается сотруднику.

С процессом адаптации все работает также, но вы задействуете второй сегмент и каждый раз добавляете несколько квадратных метров цеха или несколько станций или процессов, которые он изучит, опираясь на первый сегмент – переналадка, картирование, 5S… Правильно дозируя, вы сможете, опираясь на сильные стороны и качества нового сотрудника, поддержать процесс быстрой адаптации в новой среде и, вдобавок, выполнить дополнительную работу.


Off-topic: А можно ли оба сегмента задействовать?

Такое бывает в случае адаптации нового сотрудника на руководящей должности, в случае повышения. Хотя если разобраться, то все равно какой-либо из сегментов в процессе адаптации задействован меньше. Например, если продвигается по службе сотрудник компании, то второй сегмент – знание компании – задействуется меньше. Если принимается сотрудник извне, то меньше задействуется первый сегмент – инструментальный и методический.

Если задействуются оба, то это означает, что неготовый сотрудник вдобавок попадает в новую среду. Это круто выглядит в фильмах, но в жизни быстро заканчивается. По моим наблюдениями, чаще всего новый сотрудник не адаптируется. Реже все проходит успешно, но сотрудник быстро покидает рабочее место и продвигается выше.


Пример плана адаптации

Процесс адаптации может проходить легко и просто. Может – сложно и со скрипом. Выбор за вами. Но перед тем, как вы его сделаете, позвольте поделиться с вами тем планом адаптации, который я лично применяю в своей работе. Я не стану утверждать, что он идеален и полностью ограждает от всяческих проблем. Но он вполне справляется с задачей. Возможно, оценив его простоту, вы вдохновитесь на что-то большее и лучшее? И если так произойдёт, обязательно поделитесь вашими успехами.

Давайте вспомним: в серии заметок об адаптации сотрудников отдела развития производственной системы мы рассмотрели такие составные элементы адаптации как:

  1. Рабочие инструменты.
  2. Начальная информация.
  3. Социализация и налаживание отношений.
  4. Начальная поддержка.

По каждому из них вам доступны разъяснения и некоторые рекомендации по применению. Думаю, этого будет достаточно как для разработки плана адаптации с нуля, так и для апгрейда уже существующего плана адаптации. А ниже представлен пример для начальника отдела развития производственной системы завода:

Первая колонка содержит перечень задач, которые сотруднику необходимо выполнить в первые недели своей работы. Некоторые строки были удалены, так как либо содержали ссылки на внутренние документы, порталы и онлайн курсы, либо были связаны со специфическими задачами данного завода или компании в целом. Тем не менее, примеры каждого из 4-х элементов адаптации вы можете найти.

Вторая колонка содержит контактные данные – на кого можно обратиться в случае возникновения проблем или чтобы обсудить какую-то из задач. К примеру, если не работает телефон, то следует обратиться в отдел ИТ, а если необходимо что-то найти на корпоративном портале, то можно обратиться к руководителю.

Затем идет своего рода диаграмма Ганта, которая показывает, что нужно сделать до начала работы, в первый день, первую неделю и т.д. “X” – отмечает, когда задачу необходимо выполнить. Зеленая, желтая и красная заливка работает как светофор:

  • Если в конце недели ячейка зеленая, то переживать не о чем.
  • Желтая и красная ячейка означает, что сотрудник не уложился вовремя. Нужно понять, в чем причина, и помочь.

К примеру, изучение процедур и инструкций заняло больше отведенного времени – моя ошибка, неверно запланировал. Отслеживаем статус выполнения до завершения задачи. Для следующего сотрудника отводим не 1 неделю, а 4.

Еще один пункт не был начат вовремя – красная заливка. Выясняем причину и принимаем меры. В данном случае сотрудник не мог выполнить задачу, так как не обладал нужным уровнем доступа в одной из систем. Обнаружено лишь в конце 2-й недели. Глупая оплошность при копировании прав доступа. Корректирующие меры: создать перечень прав доступа для сотрудников отдела развития производственной системы, чтобы следующий сотрудник не столкнулся с подобной проблемой.

Простая и незамысловатая таблицы помогает новому сотруднику преодолеть первых 5 недель на новом рабочем месте, а руководителю – сообщить перечень задач, ничего не забыв, и отслеживать прогресс адаптации в любой момент времени.

А вам доводилось встречаться с планом адаптации новых сотрудников? Или, возможно, самостоятельно такой план разрабатывать? Напишите, что для вас оказалось новым? А чего, наоборот, нет выше, и вы рекомендуете добавить. С радостью буду перенимать ваш опыт.

10.01.2022 / 52 / Загрузок: 0 / dmagic / | Теги: HR, лин6сигм, производственная система, шесть сигм, лидерство
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2022            Хостинг от uWeb