Матрица выбора решения

Первоначальное название статьи должно было быть «XY-матрица. Часть вторая». Ведь, как мы увидим в ходе рассмотрения этой темы, истоки обоих инструментов имеют одно начало. Матрица выбора решения повторяет XY-матрицу, с той лишь разницей, что дополнительно оцениваются критерии денежных и временных затрат. Но, именно благодаря этим нескольким  критериям (иногда используются и дополнительные), мы получаем качественно новый инструмент, позволяющий сформулировать решение проблемы и усовершенствовать процесс.

 

В практике внедрения методологии Six Sigma мне повстречался интересный пример проекта на предприятии, занимающемся перевозками. Убытки предприятия и потеря заказчиков заставили руководство пересмотреть свое отношение к организации работы и принять срочные меры. В качестве немедленного решения было принято сформировать группу из работников предприятия и провести для них обучение методологии Six Sigma. Целью этого проекта было сокращение времени доставки, превышающей целевое значение почти в 2 раза. На стадии улучшения встала проблема невозможности проведения планирования эксперимента в связи со значительными затратами. Для выбора наиболее эффективного решения и с целью улучшения процесса, была применена матрица выбора решения. Чтоб внести ясность в понимание того, о чем буде идти речь, приведу английский термин: Solution Selection Matrix.

 

Рассмотрим особенности инструмента:

 

 

 

 
Основная часть таблицы уже знакома читатель по статье "XY-матрица”, рассмотрим три последних столбца:

 

Относительные затраты по внедрению – рейтинг определяется как результат деления потерь, связанных с возникновением проблемы, на затраты по внедрению улучшения. Чем выше результат деления, тем выше рейтинг. Другими словами, чем дешевле Вам обойдется нововведение, тем выше показатель оно будет иметь. Например, 1 – нововведение требует капитальных вложений средств (соразмерных с потерями), 10 – внедрение не требует значительных денежных вложений (вложения обойдутся более чем в 10 раз дешевле, чем потери связанные с возникновением ошибки). При оценке можно использовать и нулевое значение – в случае если затраты превышают потери, и прибыли не принесут.

 

Относительные затраты времени – требуемое время на внедрение и полноценное функционирование нововведения. Рейтинг оценивается сугубо индивидуально, в зависимости от проекта и организации. Высший рейтинг соответствует самому короткому промежутку времени. Как и в предыдущем случае, рекомендуется оценивать показатель по шкале от 1 до 10. К примеру, 10 – срок внедрения меньше недели, 1 – срок внедрения около года. Как и в предыдущем случае, допускается рейтинг равный 0.

 

Последняя колонка – значимость решения – указывает наиболее эффективные решения проблемы. В нашем случае, это температура воды и тип кофе, как наиболее осуществимые и значимые факторы.

 

Важно! Остерегайтесь популярных ошибок при разработке матрицы принятия решений:

  • Ранжируя все показатели, используйте одну и ту же шкалу.
  • Проанализируйте полученный результат: не всегда наилучшее решение имеет наибольшую эффективность. В примере с кофе наивысший рейтинг получило не наиболее эффективное решение, а наиболее осуществимое.
  • Работайте в команде.
При разработке матрицы принятия решения также могут использоваться и дополнительные критерии. К примеру, риск или приоритетность внедрения.
19.03.2009 / 4049 / Загрузок: 0 / dmagic / Комментарии: 1
Всего комментариев: 1
avatar
0
1
Все это напоминает аналитическую процедуру Саати. В чем разница между XY-матрицей и методом (Саати Т, Аналитическое планирование.Организация систем.,Радио и связь,1991, 310 с.)?
Ответ: Вероятно, вы спрашиваете о примере со страницы 210 (в книге всего 223 страницы), который показывает, как взвесить варианты "по одной оси". Настоящий инструмент предлагает ввести еще и рейтинг критичности - "вторую ось". В остальном принцип весьма близок.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb