Постановка амбициозной цели или жесткий график проекта могут создать впечатление, что проект шести сигм (даже уровня зеленого пояса) очень сложен. Проект шести сигм – действительно не самое простое мероприятие, однако в нем нет ничего такого, что было бы вам не под силу. Есть, тем не менее, моменты, выполнение которых может быть под угрозой – это риски, которыми следует управлять.
Анализ рисков очень схож с анализом видов и последствий отказов (FMEA):
Чтобы скачать файл, зайдите на сайт под своим логином или зарегистрируйтесь. Формат файла совместим с MS Office 97-2003 и открыт для редактирования.
- Опишите, какие риски вы видите.
- Проведите сессию мозгового штурма, чтобы всесторонне рассмотреть возможные источники рисков.
- К чему могут привести указанные риски?
- Задайтесь вопросом: а может ли этот риск серьезно повлиять на ваш проект? Как?
- Оцените, с какой вероятностью риск может осуществиться.
- Используйте условную шкалу. Например: 1 – низкая вероятность, 2 – средняя вероятность, 3 – высокая вероятность.
- Оцените степень воздействия риска.
- Используйте условную шкалу. Например: 1 – низкое воздействие, 2 – среднее воздействие, 3 – высокое, критическое воздействие.
- Рассчитайте оценку риска произведением (или сложением) вероятности и воздействия.
- Полученная таким образом оценка позволит определить, какие риски (если перемножать вероятность и воздействие): маловажны – оценки 1 и 2; средней важности - 3, 4; 6 – высокой; 9 – очень высокой или критичны для проекта.
- Руководствуясь оценкой рисков, предложите план контрмер. Чаще всего план контрмер сводится к тому:
- как можно предотвратить риск;
- что делать, если он все же появился;
- каким образом снизить влияние последствий риска на проект.
- Определите ответственного.
- Обязательно укажите человека, который либо заинтересован в вашем проекте, либо является членом проектной команды. В противном случае, за риском могут не следить.
Примечание: анализ рисков можно начать с построения диаграммы Ишикавы. При этом не забывайте пользоваться проектными отчетами предыдущих участников тренинга: SixSigmaOnline.ru » Материалы » Примеры проектов » Проекты шести сигм.
Узнать больше об инструментах проектного менеджмента методологии шести сигм вы можете из учебного пакета 101 инструмент вашего проекта шести сигм:
|
4763 /
Загрузок: 311 /
DMAgIC /
Комментарии: 4
0
Из обсуждения на форуме мне понравилась вот эта фраза Сергея Жаринова: “Вытягивание, по определению, это когда следующий этап обработки сообщает предыдущему, что делать”. Я с ней согласен на все 100. Поэтому и отделяю поток от вытягивания. Ведь в потоке следующая операция не говорит предыдущей: “вооон ту деталь кинь, пусть течет ко мне”.
Если графически, то как-то так:
Небольшой комментарий.
Если НЗП управляемое, то есть операция А не может сделать больше чем некий максимальный уровень запаса, то первый и второй случаи почти ни чем не отличаются, поскольку в момент пополнения супермаркета операция Б также может не нуждаться в продукте. Если же уровень запаса не ограничен, то это типичный случай выталкивания.
Вообще, вытягивание характеризуется двумя основными признаками.
1. Одна точка ввода плана (заказов от потребителя, производственного расписания, графика производства и т.п.) в систему. Не важно, где эта точка - в начале или в конце. Все остальные операции синхронизируются для обеспечения деятельности этой точки.
2. Механизм контроля НЗП. То есть, операции не выполняются, если уровень НЗП (общий или пооперационный или очередь) превышает пороговое значение.
Поток подразумевает одну точку синхронизации. Точку, в которой задается ритм. Все остальные работают на эту точку. Уровень НЗП поддерживается на постоянном уровне. Следовательно, поток подразумевает только вытягивание. Я бы назвал это способом организации производства, не выделяя его в отдельную логистическую модель.
Хорошее обсуждение было здесь: "Вытягивание не работает".
Было бы здорово после тестирования видеть на какие вопросы был дан не верный ответ. Иначе получается черный ящик.