Проект “Обучение персонала”

Не секрет, что для успешного развития организации необходим квалифицированный персонал. Квалифицированные кадры могут быть привлечены из других предприятий или воспитаны самой организацией. Второй вариант более сложен в осуществлении, тем не менее, гарантирует приблизительно одинаковый уровень подготовки персонала и одинаковое понимание процессов, происходящих внутри организации. Самое важное, что под словом "персонал” следует подразумевать абсолютно всех сотрудников предприятия, соответственно, если говорить об обучении, то следует подразумевать обучение всех, без исключения, сотрудников: от операторов до руководителей. Если обучение базовым понятиям, необходимым для конкретной работы и технике безопасности не составляет трудностей и является обязательным для всех организаций, то обучение статистическим методам контроля процесса или методикам определения потерь, скорее всего, наталкивает на мысль о необходимости привлечения консультантов и специалистов "со стороны”.

Рассмотрим теоретический пример организации со структурой, основанной на методологии Six Sigma. Итак, основное отличие, на котором мы остановимся – использование различных (по цвету) "поясов” вместо должностных ограничений. Следует сделать оговорку, что использование рангов такого рода не предполагает полное отсутствие функций, отделов или любых других ячеек управления. В нашем примере будем считать, что предлогом для назначения человека на ту или иную должность будет выступать наличие определенного ранга – пояса. К примеру, для оператора необходимы только базовые знания методологии, поэтому достаточно наличие белого или желтого пояса. Для того, что бы тот же человек мог занимать должность техника, инженера и т.п. необходимо защитить проект зеленого пояса. На должность менеджера может быть назначен исключительно специалист, обладающий черным поясом.

Исходя из структуры и соображений, изложенных выше, можно прийти к выводу, что для обучения каждого сотрудника организации необходимо хотя бы раз привлечь консультанта, а для поддержки персонала в ходе реализации проектов - еще и специального тренера, так называемого "коучера". Само собой, что для проведения такого обучения персонала потребуются колоссальные затраты, что, вряд ли, будет поддержано руководством, не зависимо от организации. Да, и если говорить о программе общей подготовки кадров, то логичнее было бы выделить ресурсы внутри самого предприятия, способные эффективно справится с этой задачей.

Вернемся к примеру выше и упростим задачу - предположим, что весь персонал организации уже прошел обучение по методологии шести сигм и владеет теми или иными "поясами". Задача состоит лишь в том, чтобы поддержать профессиональный уровень кадров и обеспечить возможности роста и развития. Для решения этой задачи нужно разработать простую схему индивидуального обучения персонала и определить так называемых "гуру” в тех или иных вопросах. Схемы или тренинг-планы следует разработать/определить для всей организации (общие пункты обучения, обязательные для всех), отдельных функций и должностей. Кроме того, для каждого нового работника можно выделять индивидуальную часть плана обучения, отвечающую специфике его работы, должности и начальному уровню.

Гуру, о которых шла речь, должны частично заменить вышеупомянутых коучеров и консультантов. Для их обучения могут быть привлечены посторонние организации и учреждения. Последующая передача знаний происходит через них, соответственно, не требует дополнительных затрат. Гуру – это своего рода старшие коллеги, к которым могут обратиться с конкретным вопросом как новые, так и опытные сотрудники организации. Разработка обучающих материалов и проведение специфических курсов – тренингов тоже может входить в обязанности гуру. Кстати, вопреки бытующему мнению о том, что для всех вышеупомянутых действий требуется выделять отдельную должность, это не так. Следуя этому принципу, Вы никогда не сможете достичь желаемой отдачи от такого образовательного процесса. Говоря предметно, цель гуру состоит в формировании мировоззрения новых кадров на основе сложившейся в организации ситуации. Это включает в себя частичную передачу опыта и предостережение о "подводных камнях". Отделив такого человека от прямых обязанностей, теряется суть тренинга, и вместо гуру получаем консультанта, за тем лишь исключением, что он не привлечен из посторонней организации. В итоге, проводя обучение, гуру преподносит информацию сухо, скудно и оперирует лишь теоретическими понятиями.

Возникает вопрос о том, как соединить трудовую деятельность с образовательным процессом. Ответ весьма прост:

1.      На разных уровнях тренинги должны проводить разные люди: пройдя обучающий курс, сотрудник может проводить обучение следующих слоев организации. Таким образом, гуру будут задействованы только для обучения определенного звена, а не сотрудников всех уровней.

2.      Следует сформировать список сотрудников (не только гуру), имеющих достаточный уровень подготовки для проведения тренингов (Skills Matrix). Пример подобной таблицы можно найти в каталоге файлов нашего сайта по ссылке: Матрица подготовки сотрудников (Skills Matrix).

3.      Обучающая программа должна быть разбита на небольшие конкретные пункты. Проведение тренинга по отдельному пункту не должно отнимать у гуру или того, кто проводит обучение, больше 40 минут.

4.      Обучающие материалы должны быть стандартизированы и контролируемы. Также желательно, чтобы материалы были просты в понимании и универсальны: их пользование должно быть комфортным как для учащегося, так и для тренера.

5.      Основную часть обучения следует представлять на конкретных задачах. Новый сотрудник организации фактически должен заняться самообразованием, чтобы изучить тот или иной вопрос досконально. Направлять его в этом процессе должны практические задания.

Выполнение заданий, качество работы сотрудника и усвоение им программы тоже надлежит контролировать. То есть, практически работу и самообразование человека следует периодически подвергать проверке. Для простоты осуществления данного процесса, практические задания должны отвечать следующим условиям:

·                    задания должны быть важными и нужными для организации

·                    базироваться на реальных процессах

·                    упрощать работу коллегам/заменять часть их работы

Основывая практические задания на процессах, происходящих внутри организации и формируя их из повседневных задач, происходит процесс постепенной интеграции нового сотрудника в рабочую среду организации и взаимодействия с коллегами. Таким образом, обучение нового сотрудника не добавляет обязанностей его коллегам, а упрощает их работу, принося дополнительную помощь. Устанавливая и документируя процесс обучения, происходит стандартизация и обеспечение одинакового уровня подготовки кадров.

Остановимся более подробно на практических заданиях. Очень важно уяснить, что именно эта часть обучающих материалов является основой и ключевым фактором успеха в процессе обучения персонала. В качестве примера, предлагаю рассмотреть одно из заданий, предлагаемых техникам и мастерам в ходе изучения основных инструментов качества. Шаблон задания можно найти в каталоге файлов нашего сайта по ссылке: Практическое применение основных инструментов качества.

Задание весьма примитивно, что позволяет с легкостью справиться с ним даже сотрудникам с низким уровнем начальной подготовки, из-за чего задание может быть применено для обучения с первых дней зачисления работника. Итак, на предприятии, для которого разрабатывался комплекс обучающих материалов, включая данное практическое задание, была установлена электронная система сбора информации о дефектах, времени их возникновения и возможных причинах. Казалось бы, все, что нужно для создания стабильных производственных процессов и их постоянного совершенствования. Тем не менее, проведение анализа собранных данных и построение выводов оказалось весьма не простой задачей. Оперируя большими массивами данных, следует четко видеть цель анализа и понимать инструменты, которые используются для этого. С этой целью были разработаны серии упражнений, направленных на усвоение основных инструментов качества.

Итак, задание состоит из 7 пунктов:

  1. Создать лист сбора данных. Весьма простое задание, тем не менее, требующее от человека креативности и четкого понимания целей. В данном случае весь сбор информации может производить электронная система, но в таком случае человеку будет тяжело справиться с последующими пунктами анализа.
  2. Построить гистограмму почасового возникновения дефектов.
  3. Выделить наиболее часто встречающиеся дефекты с помощью диаграммы Парето.
  4. Провести корреляционный анализ возникновения основных дефектов от времени
  5. Построить диаграмму временного ряда для нахождения тренда и сезонных составляющих.
  6. Провести анализ причин появления дефектов с помощью диаграммы Ишикавы.
  7. Предложить вариант решения проблемы.

Более подробно текст задания изложен в файле. Главное, на что следует обратить внимание в этом упражнении – это порядок применения инструментов. Как уже было упомянуто, для освоения основных инструментов качества было разработано несколько серий упражнений. Основное отличие этих серий заключается как раз в порядке применения инструментов для построения тех или иных выводов. Цель – дать представление о построении стратегии анализа, исходя из поставленных перед собой целей. Дополнительные преимущества данных упражнений заключаются во всестороннем рассмотрении инструментов качества и способах их практического применения.

Вернемся на шаг назад: выполнение таких относительно простых заданий, которые, при этом, помогают людям эффективно решить те или иные производственные проблемы несет весьма позитивный эффект. Кроме вовлечения персонала в процессы предприятия это увлекает и стимулирует. Согласитесь, что ни одному человеку не будет нравиться выполнять работу, которая у него не получается. В этом и заключается основное преимущество данного вида образования по сравнению с тренингами и семинарами.

Готовый отчет можно предоставить ответственному инженеру на рассмотрение или предоставить результаты анализа и предложения на собрании отдела. Следует отдельно отметить, что в данном конкретном примере организации, такая деятельность уже входит в обязанности инженера/мастера. Таким образом, выполняя практическое задание, человек помогает в осуществлении работы своему коллеге. Следуя подобному методу организации процесса обучения персонала, воплощение какой либо методологии является лишь вопросом времени и не представляет непосильных задач.

Принимая во внимание, что не все пункты программы шести сигм могут оказаться настолько просты в осуществлении, следует сделать оговорку, что тренинг зеленого пояса, обычно рассчитанный на месяц активного изучения в ходе семинаров, в данном случае будет занимать как минимум втрое больше времени. Кроме того, данная система обучения направлена не совсем на изучение основ методологии шести сигм, а на применение ее в условиях конкретного производственного процесса, что отнюдь не является недостатком такого процесса.

Рассмотренный способ организации обучения персонала применим и для внедрения новой методологии. Вернемся немного назад, к моменту, когда задача была упрощена: мы приняли то, что весь персонал уже обучен и все, что требуется – это поддержать высокий уровень навыков сотрудников. Другими словами, мы рассмотрели вторую часть образовательного процесса. Первая же заключается во внедрении новых методик и методологий. Принципиальная разница в данном случае заключается лишь в том, что исходной точкой старта должен послужить основательный тренинг для группы людей предприятия. Впоследствии, эта группа образует тех самых гуру, о которых шла речь выше.

Возникает вопрос о количестве времени, необходимом для донесения информации от группы людей, посетивших тренинг до всех остальных сотрудников организации. Безусловно, на это потребуются месяцы и годы, но с другой стороны, заключая длительные договора с консалтинговой компанией, Вы отнюдь не сокращаете этот временной промежуток. Даже если допустить, что для организации и поддержки образовательного процесса будет привлечена группа тренеров, потребуется немало времени на стандартизацию этого процесса с учетом специфики данного предприятия. Вывод однозначен – предложенный метод организации тренингов эффективен и в данном случае.

22.09.2009 / 6030 / Загрузок: 0 / dmagic /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb