Нанимая сотрудников отдела развития производственной системы

Собирая lean-команду или нанимая специалиста/руководителя в отдел, занимающийся развитием производственной системы (бережливое производство, шесть сигм, кайдзен… нужное подчеркнуть), задаешься вопросом, а какими компетенциями или квалификациями должен обладать потенциальный сотрудник? Чего обычно ожидают от кандидатов на должности в такие отделы? Нужен ли предыдущий стаж и важно ли, чтобы название предыдущей должности совпадало? Нужны ли сертификаты и пояса, подтверждающие знание и владение принципами и методами бережливого производства и шести сигм? А может, следует запросить успешные/неуспешные кейсы и проверить способности человека решать те или иные задачи?

По долгу службы мне пришлось озадачиться всеми этими вопросами, покопаться в своем опыте и проконсультироваться со специалистами, а также провести не один час в сети, выискивая советы и лучшие практики. В результате у меня собрался набор подходов, тем и вопросов для проведения собеседований на различные должности в отдел развития производственной системы. В этой публикации хочу поделиться некоторыми из них, разобрать нужные квалификации и примеры вопросов для их выявления.

В настоящий момент я склоняюсь к следующей структуре изложения данной тематики:

Буду очень рад, если эта тема “зайдет”. Ваши комментарии и отзывы, кейсы и проблемы, с которыми вы сталкивались, помогут мне сформировать полный список рассматриваемых вопросов для последующих публикаций. Также прошу отметить, если с какими-то из моментов вы не согласны. Мои наработки не претендуют на истину – наоборот, мне будет интереснее понять вашу точку зрения и скорректировать свой подход.


Уровни специалистов отдела развития производственных систем

Сколько сотрудников должно работать в отделе развития производственной системы? И кто эти сотрудники? Лидеры и менеджеры проектов? Одни лишь черные пояса шести сигм? Методологи, нормировщики, инженеры или просто люди с нестандартным складом ума?

Есть немало организаций, в которых штат отдела развития производственной системы насчитывает одного человека. Да и тот по совместительству может выполнять другие функции. Но если в организации такой отдел насчитывает более одного человека, наверняка есть смысл задуматься об уровне… Не только оплаты и знаний, но и уровне в организационной структуре. Ведь от этого как раз и “пляшут” уровень зарплаты и требуемых знаний, качеств и компетенций.

На мой взгляд, отдел развития производственной системы в этом плане ничем от других отделов не отличается. В нем можно выделить четыре уровня сотрудников и на основе этого составить список требуемых знаний, компетенций и качеств для каждого из них:

  • Уровень 1 – рядовой сотрудник, технический персонал. Главное отличие от всех последующих уровней в том, что на данном сотрудник никем не руководит. В отделе развития производственных систем это могут быть кайдзен-техники или помощники при внедрении изменений. Те, кто эти самые изменения будут в первую очередь делать ручками: монтировать новые столы и стеллажи с наклонными полками, устанавливать доски для визуальной коммуникации, крутить гайки, забивать гвозди, вешать таблички…
  • Уровень 2 – супервайзеры, мастера, бригадиры, руководители команд… Это те люди, которые ведут за собой группу людей временно (лидер проекта или рабочей группы) или на постоянной основе (бригадир, мастер…). В отделе развития производственных систем это могут быть специалисты или инженеры по бережливому производству, желтые и зеленые пояса. С одной стороны, все еще рядовые сотрудники, которые посчитают, сколько нужно канбан-карточек и какой должен быть размер выборки, с другой – готовые взять на себя роль лидера небольшой проектной команды.
  • Уровень 3 – руководитель среднего звена – менеджер подразделения (департамента, отдела…), ответственный за основные процессы и функции в организации. Главное отличие от предыдущего уровня в том, что этот человек руководит сотрудниками уровня 2. В отделе развития производственных систем этим человеком может быть его руководитель – лин-менеджер или черный пояс, который руководит развитием производственной системы на отдельно взятом заводе, в дивизии или регионе.
  • Уровень 4 – руководители высшего звена, ответственные за функционирование организации и/или результаты ее работы. Это лин-менеджеры и руководители развития производственных систем, руководящие на уровне целого холдинга.

Если вспомнить классическую структуру организации шести сигм, то там каждый сотрудник должен обладать белым и/или желтым поясом. Уровень выше – зеленым и/или черным. Потом мастер черного пояса шести сигм, а над ним – чемпион. Идейно эта структура совпадает с уровнями выше, но есть и некоторые отличия, главным из которых является отсутствие мастера черного пояса.

Почему же на уровне 3 не мастер черного пояса?

Мастер черного пояса – это, условно говоря, тот же черный пояс, который имеет право сертифицировать других черных поясов. Сертификация мастера черного пояса – не самая дешевая штука. Поэтому крупные холдинги, которые сами обучают и сертифицируют своих сотрудников, скорее требуют от уровня 3 черного пояса, а мастер черного пояса, как ни парадоксально, выполняет роль на уровне 2 или 1, фокусируясь в основном на обучении, методологической поддержке и сертификации.

Черный пояс – это уровень 2 или 3?

Черный пояс может находиться на любом из этих уровней, в зависимости от того, как определит организация. Хотя принимая во внимание стоимость сертификации, скорее это будет уровень 3.

А что там с желтым поясом? Это уровень 1 или 2?

Как и в предыдущем случае, это зависит от решения организации и выделяемых на обучение/сертификацию средств.


Актуальные проблемы при выборе кандидатов и подтверждения их квалификации

Разумеется, каждая организация сама вправе решать, какой квалификации должен отвечать ее новый сотрудник. Однако не следует забывать, что бережливое производство и шесть сигм – это не те дисциплины, которым учат в школе или университете. А потому даже хороший кандидат может не обладать знаниями в этой области.

Самообучения никто не отменял. Любой человек может получить нужные знания, почитав книги, сайты и блоги. Но готовы ли работодатели выяснять, что из всего прочитанного осталось в голове у потенциального сотрудника? Гораздо лучше, когда что-то из прочитанного соискатель работы уже пробовал в своей работе, инициативно внедрял и готов рассказать о таких кейсах. Но проверить, правду ли говорит кандидат, работодатель не может. А отчеты и цифры разглашать не всегда имеет право сам кандидат.

Для таких случаев придумана сертификация: показал диплом специалиста или сертификат пояса – и всем все стало понятно. Но с сертификацией в бережливом производстве и шести сигмах что-то пошло не так. Во-первых, сертификация – штука недешевая, и если предыдущий работодатель не обучал персонал, не инвестировал в тренинги, по результатам которых участникам выдавали сертификаты, или не номинировал данного сотрудника в группу учащихся, то сертификата у него не будет. Но это ведь вовсе не означает, что кандидат не годится на данную роль.

Обратная сторона медали: совершенно не подходящий для такой работы человек, понахватавшись сертификатов о прохождении разных курсов, с умным выражением лица может сойти за профессионала своего дела. Немножко терминологии, пара умных мыслей или высказываний и бумажки, которые выдавались по факту оплаты, а не знаний или реализованных проектов, могут сыграть с работодателем злую шутку.

Во-вторых, среди провайдеров обучения и сертификации есть немало людей, которые за деньги нарисуют любую бумажку. Как быть уверенным, что человек, у которого в руках сертификат, внедрил проект и добился результата?

Много вы встречали компаний, которые подтверждают присвоенные сертификаты и пояса доступом к проекту? Ведь куда проще прикрываться громким именем, командой профессионалов, сторонней аккредитацией и десятками лет практики в полях… В народе говорят “голод не тетка” – поэтому и основа для сертификации не выставляется напоказ. Ведь так проще с клиента деньги брать.


Лучшие практики в проведении интервью при приеме на работу

Оценивая свой опыт проведения собеседований и присутствия на них в качестве ассистента, а также прохождения интервью в разных компаниях, из того, что мне довелось применять лично и видеть у других, я могу сказать, что большинство лучших практик в проведении собеседований касались стандартизации. Вот те практики, которые мне больше всего понравились:

  1. Компания собеседует кандидата в разрезе своих принципов и ценностей

Обычно принципы и ценности компании находятся в открытом доступе. Кандидат может ознакомиться с ними при подготовке к собеседованию, а затем привести примеры ситуаций, которых он или она проявил тот или иной принцип в своей практике.

Возможно, это не подойдет для первого раунда – короткого телефонного разговора с целью выяснить доступность кандидата, его ожидания и договориться о следующих шагах. Кандидат попросту может быть не готов обсуждать ценности компании, в которой он не работает – откуда ж ему знать, что ему позвонят? Но для всех последующих раундов собеседования очень даже подойдет.

Во-первых, кандидат самостоятельно поработает над осмыслением принципов и ценностей компании, в которой собирается работать. Таким образом, зная уже хоть что-то о компании, кандидат сможет легче влиться в коллектив. Во-вторых, имея возможность подумать над ценностями компании, кандидат сможет решить, а хочет ли он или она действительно там работать?

Ведь если компания так открыто и целенаправленно демонстрирует свои принципы и ценности, говорит о них с кандидатом уже на собеседовании, то это не пустой звук. Вероятно, сотрудники следуют этим принципам и ценностям. И того же будут ожидать и от кандидата.

  1. Собеседование проходит в формате STAR

Если коротко, то каждый ответ кандидат должен сформировать в определенной структуре: описать ситуацию, свои цели, действия и полученный результат. Больше информации о структуре STAR вы найдете в презентации Эффективная обратная связь в менеджменте проектов. Техники STAR и STAR+AR.

Возможно, этот формат не подходит для всех уровней – к примеру, принимая на завод рабочего, вряд ли найдется время на собеседование в таком формате с каждым из них. И тут не важен размер предприятия или численность его сотрудников. На большом заводе рабочих много, и уделить должное внимание каждому из них просто не хватит времени. На маленьком предприятии каждый сотрудник выполняет больше функций и больше различных задач, а значит также не сможет выделить достаточно времени для собеседования каждого рабочего. Хотя шансов на это больше.

Но раз мы рассматриваем лучшие практики собеседования в отдел развития производственной системы, то даже для уровня 1 такой подход может быть очень полезным. Он не только сэкономит время, но и позволит кандидату раскрыть свой потенциал. А вам понять:

  • Может ли этот человек точно описать ситуацию? Или будет прибегать к абстрактным характеристикам?
  • Осознает ли кандидат цели, или его действия опережают их?
  • Может ли кандидат оценить результат?
  • И т.д.
  1. Собеседование проводится по чек-листу

Альтернативный вариант – у собеседующего есть список рекомендованных для интервью вопросов. Причем вопросы сформулированы таким образом, чтобы ответы раскрыли кандидата с максимально понятной для нанимателя стороны. Это так называемые Behavior Based или Performance Based Interview – собеседование на основе поведения или по результатам деятельности. Не самый лучший перевод – буду рад совету, как его улучшить.

Тут главное – не заменить собеседование чек-листом. Он нужен лишь как помощь собеседующему, чтобы:

  • ничего не забыть;
  • правильно сформулировать вопросы;
  • вести пометки и проверить себя в конце интервью.

Требуемые квалификации и примеры вопросов для их выявления

Выше мы говорили о том, что одной из лучших практик при собеседовании является собеседование в разрезе принципов и ценностей компании. Понятно, что в таком случае набор качеств, которые должен показать кандидат, будет уникален для каждой компании. Но это не повод расстраиваться. Есть масса компетенций и качеств, которые универсальны. Как минимум для сотрудников отделов развития производственных систем всех стран.

Список таких компетенций и качеств можно сформировать в сотрудничестве с отделом кадров, топ менеджментом или… тоже прибегнув к изучению лучших мировых практик. На мой взгляд, лучший список таких качеств для новых кандидатов и вопросы для их выявления предоставляют Министерство по делам ветеранов США (U.S. Department Of Veteran Affairs) и Министерство труда США (U.S. Department of Labor).

Давайте разберем некоторые из них:

  • Ориентация на потребности клиента – понимание того, что в любой организации есть внутренние и внешние клиенты и что у каждого из них есть определенные требования, жизненно необходимы человеку, который будет что-то менять.
  • Способность учиться новому и адаптироваться к изменениям – немаловажное качество для человека, деятельность которого расположена в эпицентре изменений.
  • Самостоятельность и ответственность – также важные качества сотрудника, который не будет работать по инструкции, но будет самостоятельно искать для себя работу.
  • Системный подход и системное мышление – важная черта специалиста, если вы хотите с его помощью добиться улучшений работы всей организации, а не локальной оптимизации.
  • Креативность и творческое мышление – думаю, вы согласитесь, что этих качеств должно быть в избытке у всех сотрудников отдела развития производственной системы.
  • Ориентация на результат – как же без этого. И бережливое производство, и шесть сигм призваны для того, чтобы помочь организации достичь лучших результатов. Сотрудникам остается лишь их применять, чтобы достигать этих самых лучших результатов.
  • Способность взаимодействовать с людьми, вести эффективную коммуникацию и предотвращать возможные конфликты.

Уверен, этот список можно продолжить. Что бы еще вы сюда добавили?


Собеседуем ориентированных на заказчика сотрудников

Одни говорят, что бережливое производство – это о скорости, а шесть сигм – это о качестве. Другие – что бережливое производство об уважении к людям, а шесть сигм… о чем-то тоже очень важном. Но и первые, и вторые согласятся, что без клиентоориентированности процесс улучшить не получится. Отсюда вывод: сотрудники отдела развития производственной системы должны понимать это в первую очередь.

К счастью, этому можно и научить, но если уж вы проводите собеседование на должность в такой отдел, то почему бы не проверить уровень понимания клиентоориентированности у соискателей? Вот некоторые вопросы, которые помогут вам с этим:

Уровень 1

  • Вспомните случай, когда вы имели дело с разгневанным клиентом. В чем была проблема? Как решилась ситуация? Какова была ваша роль в этом?
  • Случалось ли в вашей работе, что кому-то требовалась помощь? Как вы это поняли? Опишите пример и расскажите, чем эта ситуация закончилась?
  • Опишите ситуацию, когда вы помогли коллеге. Расскажите, чем вы помогли и каков был результат.
  • Вспомните случай, когда вам пришлось иметь дело с действительно сложной жалобой/рекламацией от клиента. Что вы сделали? Каков был результат?

Уровень 2

  • Вспомните, кто был вашим внутренним и внешним клиентом на прежнем месте работы? Как вы получали обратную связь от внутренних клиентов о результатах вашей деятельности? Как вы получали обратную связь от внешних клиентов о результатах вашей деятельности? Как вы работали с положительными/отрицательными отзывами? Приведите конкретные примеры.
  • Кто из ваших коллег является вашим заказчиком? Приведите примеры улучшения сервиса для ваших внутренних заказчиков.

Уровень 3

  • Опираясь на ваш предыдущий опыт управления командой (отделом, департаментом…), какие составляющие сервиса клиентов вы могли бы выделить? Опишите некоторые из них. В чем была ваша роль в их внедрении и/или поддержке?
  • Приведите примеры повышения уровня обслуживания ваших внутренних/внешних клиентов. Как вы определили, что требуется повышение уровня услуг? Как вы определили эффективность принятых вами мер?
  • Приведите примеры, когда вы давали больше полномочий сотрудникам для повышения уровня обслуживания клиентов. Как отреагировали сотрудники на такое сообщение? Каких результатов вы достигли в приведенных вами случаях?

Уровень 4

  • Приведите примеры работы с отзывами клиентов из вашей практики. Каким образом обратная связь от клиентов влияла на внутренние процессы в компании?

Собеседуем агентов и “реагентов” перемен

Сегодня материал подаем на линию на палетах, завтра – в ящиках с канбан-картами, послезавтра – с помощью автоматического конвейера, а на следующей неделе попробуем телепортацию… Если у вас закружилась голова, не переживайте. Это абсолютно нормальная реакция абсолютно нормального человека на частые изменения. Но нужны ли нам абсолютно нормальные люди в отделе развития производственной системы, которым череда изменений процесса может вскружить голову?

Что ж. Это вам решать. Но если вы захотите выбрать в отдел сотрудников с гибким и адаптивным складом ума, которые услышав о телепортации на следующей неделе спросят: “А че ждать так долго?”, – то вот несколько вопросов для проведения интервью:

Уровень 1

  • Опишите некоторые изменения процессов, которые вам лично пришлось внедрять за последние пару лет. Как вы относились к требуемым изменениям вначале? Что вы сделали, чтобы внедрить изменения? Как вы относитесь к изменениям сейчас, по прошествии определенного времени?
  • Расскажите о последней процедуре или инструкции, которую вам пришлось досконально изучить на прежнем месте работы. Что было самым сложным для понимания/изучения? Что вам понравилось при изучении этой процедуры или инструкции? Как вы оцените работу этой процедуры или инструкции сейчас? Сотрудники следуют ей?

Уровень 2

  • Вспомните случай, когда вам требовалось, чтобы другие люди внедрили изменение. Какую роль вы играли в этом? Какие действия принимали и каких результатов достигли? Если бы вам снова довелось очутиться в такой же ситуации, что бы вы сделали по-другому?
  • Приведите пример, когда вам пришлось иметь дело с двумя совершенно разными сотрудниками, и это потребовало от вас различного подхода к каждому из них. Как вы поняли, что с ними следует по-разному взаимодействовать? Как вы справлялись с этим? Как воспринимал каждый из сотрудников ваше вмешательство в их работу?

Уровень 3

  • Опишите самые значительные изменения, которые вы внедрили за последние пару лет. Как вам это удалось? С какими трудностями вы столкнулись и каким образом преодолели их? Какие личные факторы (драйверы) помогли вам внедрить изменения? Оглядываясь назад, что бы вы сделали по-другому?
  • Сталкивались ли вы со случаями сокращения персонала компании, которые требовали перераспределения рабочей нагрузки? Как вы подошли к этому? Кого и как вы привлекли в процессе перераспределения нагрузки? Почему вы привлекли именно этих коллег?
  • Вспомните случай, когда вы попали в сложную ситуацию, которая требовала от вас импровизации. Что привело к этой ситуации? Сработало ли ваше решение?

Уровень 4

  • Опишите случай, когда вы столкнулись со сложным препятствием в ходе внедрения важного проекта. Как вы восприняли эту ситуацию? Вам удалось преодолеть препятствие? Какие меры вы приняли для этого?
  • Оглядываясь на ваше прошлое, вы считаете себя эффективным агентом перемен? Как вы помогаете сотрудникам принимать изменения? Опишите примеры из вашего опыта.

Собеседуем самостоятельных сотрудников

В любой организации есть куча процессов, которые следует выполнять по четко прописанному алгоритму. Такие процессы можно найти в производстве, в бухгалтерии, конструкторском отделе и… отдел развития производственной системы тому не исключение. Но если производственные процессы зачастую прописаны инструкциями полностью: “что делать?”, “что не делать?”, “как делать?”, и т.д., – то бухгалтерский учет прописан законодательством лишь таким образом, чтобы было понятно, чего категорически нельзя делать.

Некоторые процессы в отделе развития производственной системы могут быть очень подробно описаны, в то время как большая часть задач будет требовать от сотрудника самостоятельности. Неплохо было бы оценить эту самостоятельность при собеседовании нового кандидата. И вот несколько вопросов для этого:

Уровень 1

  • Вспомните случай, когда выполнение работы требовало от вас высокого уровня концентрации и внимания. Как вы справлялись с этим?
  • За последние пару лет какие 3 вещи вы сделали, чтобы стать лучше в том, что вы делали?
  • Случалось ли, что отрицательный отзыв или рекламация заказчика помогали вам найти лучший способ делать свою работу?
  • В настоящее время вы уделяете внимание саморазвитию?

Уровень 2

  • Случалось ли так, что вам приходилось внедрять превентивные меры, предвидя возможные отрицательные последствия или потенциальные проблемы?
  • Как часто вы учитесь чему-то новому? В каких мероприятиях по саморазвитию вы принимали участие за последний год?
  • Вам случалось разрабатывать или описывать рабочие процессы в ходе внедрения проекта или для сотрудников вашего отдела? Опишите ситуацию. С какими проблемами вы столкнулись? Как вы искали их решение? Каков был результат?
  • Случалось ли вам совместно разрабатывать решения? Какую информацию вы собирали для анализа актуального состояния? Как анализировали ее? Какие аргументы использовали в пользу вашего решения?
  • Опишите неудачный проект или ситуацию, которые вас научили чему-то новому. Как вы использовали полученные знания впоследствии?
  • Вам доводилось работать над развитием и ростом другого сотрудника? В чем была ваша роль? Каких результатов вы достигли?

Уровень 3

  • Вспомните ситуацию, когда вы делегировали задание или проект кому-либо. Какие шаги были сделаны, чтобы другой человек мог выполнить эту задачу или проект? Как вы отслеживали ход выполнения задачи или проекта?
  • Случалось ли вам решать дисциплинарные проблемы с подчиненными? Опишите ситуацию, в которой это случилось? Как вы подготовились ко встрече/разговору с подчиненным? Какие меры вы приняли? Какие ощущения эта ситуация вызвала у вас?
  • Вам доводилось принимать неверные решения или делать что-то, что повлекло отрицательные последствия? Опишите ситуацию. Чему вы научились из этого? Что бы сделали по-другому?
  • Случалось ли вам получить обратную связь, с которой вы были не согласны? Как вы справились с этой ситуацией? Какое влияние это на вас оказало? Чему вы научились?
  • Что вы делаете в настоящее время для расширения ваших профессиональных навыков.
  • Вы уделяете внимание саморазвитию? В каких мероприятиях по саморазвитию вы участвуете сейчас? Как вам удается поспевать за огромным количеством информации и часто меняющимися методологиями управления/совершенствования?

Уровень 4

  • Вам случалось получать обратную связь от подчиненных? Опишите ситуацию. Как вы восприняли эту обратную связь? Какие изменения это вызвало?

Собеседуем сотрудников системного склада ума

Устранили межоперационные запасы – повысилось количество простоев. Снизили уровень брака – посыпались рекламации. Устранили потери на первых двух операциях процесса, а время производства продукта почему-то увеличилось. Потом решили создать лучшие условия труда, внедрив 5S, – и тут такое началось… Кажется, эти ваши Lean и шесть сигм до добра не доведут.

Может быть, не так буквально, но локальная оптимизация – когда где-то стало лучше, но в целом наоборот – довольно обыденное явление. Для того, чтобы такие “улучшения” не происходили по руководству сотрудников отдела совершенствования производственной системы, неплохо бы им обладать азами системного мышления.

Захотите проверить это на собеседовании, вооружитесь следующими вопросами:

Уровень 1

  • Как ваша настоящая/прошлая работа влияет на организацию? Как она соответствует миссии и ценностям организации? Вы считаете свою работу важной? Почему?
  • Опишите случаи, когда ваша работа превзошла ожидания. Что вас мотивировало приложить больше усилий? Какие ощущения у вас были после этого? Заметил ли кто-то ваши усилия? Как вы об этом узнали? Какую обратную связь получили?
  • Вспомните случай, когда вам пришлось взять на себя больше обязанностей или обязательств, чтобы улучшить процесс или выполнить требования заказчика. Что вы чувствовали при этом? Какие отношения возникли у вас с коллегами и руководителем? Как вы относитесь к той ситуации сейчас? Удалось ли вам улучшить процесс или выполнить требования заказчика?

Уровень 2

  • За какой из ваших проектов вы чувствуете наибольшую гордость? Расскажите о его внедрении. Какое влияние оказал этот проект?
  • Вспомните случай, когда у членов вашей команды возникали сложности в понимании влияния их работы на остальных сотрудников. Чем вы помогли им в этом? Удалось ли вам обеспечить, чтобы работа членов вашей рабочей группы не шла вразрез с другими сотрудниками?

Уровень 3

  • Приведите пример изменений, которые вы внедрили для повышения производительности вашей команды (отдела, департамента…). Что побудило вас к этим изменениям? Как вам удалось их реализовать? Как к этому отнеслись члены вашей команды (сотрудники отдела, департамента…)? Как вы измеряли результаты этих изменений? По прошествии времени что бы вы сделали по-другому в той ситуации?
  • Случалось ли вам направлять подчиненных в понимании их роли в организации? Каким образом это происходило? Насколько это вам удалось? Как вы это поняли/измеряли результат?

Уровень 4

  • Расскажите о конкретном решении, которое вы приняли в вашей организации и которое привело к неожиданным последствиям за ее пределами. Как вы справились с этими последствиями?

Собеседуем креативных сотрудников

Думаю, вы согласитесь, что креативный и творческий сотрудник в отделе развития производственной системы на вес золота. Эти качества намного важнее знания методов бережливого производства и шести сигм. Но как выявить такие качества у кандидата при собеседовании?

Вот некоторые вопросы, которые помогут вам с этим:

Уровень 1

  • Расскажите о двух предложениях/проектах, которые Вы подали/внедрили в прошлом году. Как Вы нашли идею? Что было сделано? Как все прошло?
  • Расскажите о ситуации, когда Вы подали предложение/внедрили проект, повысивший качество работы в Вашем отделе. Опишите то время, когда Вы подали предложение/внедрили проект, повысивший эффективность работы в Вашем отделе.

Уровень 2

  • Как Вам удается генерировать нестандартные идеи? Приведите примеры, как Ваши идеи воспринимались коллегами и подчиненными. Что стало с Вашими идеями?
  • Расскажите о ситуации, когда кто-то подал хорошую идею, но никто, кроме Вас, ее не поддержал? Как Вы справились с этой ситуацией? Каков был результат?

Уровень 3

  • Какие проекты Вы инициировали самостоятельно? Что подтолкнуло Вас к этому? Чему Вы научились? Каковы были результаты?
  • Приведите пример, когда Вам удалось повысить производительность. Как Вы выявили проблему? Как измеряли ее? Каким способом решили и как измеряли результат?
  • Принимали ли Вы участие в бенчмаркинге, сравнительном анализе или анализе разрывов (gap analysis)? Как это исследование или его результаты были применены в Вашей организации?

Уровень 4

  • На какие изменения в организации Вы повлияли? Как они отразились на эффективности и результативности процессов?

Доводилось встречаться с такими вопросами на интервью? Пишите: что добавить к этому списку, что Вас интересует и следует ли вообще уделять время этой теме?

16.03.2021 / 226 / Загрузок: 0 / DMAgIC / | Теги: лидерство, HR, производственная система, шесть сигм, лин6сигм
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb