08.09.2014 | Добавил: dmagic | Просмотров: 1910
Как померять кайзен?

Как понять, правильно ли движется организация по тропинке Lean? Какие метрики (KPI) использует ваша организация в отношении бережливого производства, непрерывного совершенствования и, в частности, кайзен? Должно же быть что-то, на что опирается руководство в своих оценках программы развертывания бережливого производства. Должны существовать некие показатели, которые помогают людям с MBA за плечами ответить на вопрос, что такого нам принес этот Lean и стоит ли лИниться дальше?

Значительную группу таких метрик может составлять экономический эффект. Честно говоря, это первое, что приходит на ум, когда спрашивают о “показателях бережливого производства”, шести сигм, кайзен-блиц проектов. Вместе с тем, многие компании отказываются от таких показателей, считая, что финансово-экономического учета вполне достаточно. Как бы там ни было, эту заметку я решил посвятить именно экономическим показателям бережливого производства.

О каких метриках мы говорим?

Вот несколько примеров:

  • общая экономия (суммарный эффект всех проектов и инициатив, который ощущает организация в течение месяца, квартала или года);
  • общая экономия от отдела, службы или цеха;
  • производные метрики:
    • средняя экономия от проекта;
    • средняя экономия от сотрудника;

Что показывают такие метрики?

Несложно догадаться, что общая экономия покажет нам, стоит ли игра свеч – каков результат внедрения бережливого производства в организации. Аналогично можно судить об отделе, службе или участке. Производные метрики – сколько приносит каждый проект или отдельный человек соответственно.

Если вы знакомы с программой MBA, то показатель вроде средней экономии на проект должен стать вашим любимым, ведь он вам скажет, сколько проектов необходимо реализовать, чтобы достичь поставленной цели. В отношении к людям – сколько людей нужно вовлечь в программу развертывания БП, чтобы принести энные сбережения.

Подводные камни

Не путайте бережливое производство (lean) и сокращение затрат (cost reduction). Может показаться, что оба понятия близки или что в обоих случаях вас ждет один и тот же результат, но уверяю, что самое бережливое, самое тощее производство ведет к развитию организации, а не снижению бюджета. Так же как устранение потерь ведет к увеличению прибыли, а экономия “на булавках” – к снижению качества костюма. Измеряя экономический эффект кайзен-проектов или лин-инициатив, вы вступаете на узкую тропинку, по обеим сторонам которой сокращение бюджета – экономия на булавках.

Поправочный коэффициент

Любую метрику можно использовать разумно. Вместе с тем, любой информационный показатель можно извратить до невозможности, получив еще один повод для снятия премии, тыканья пальцем или упрека. Мне приходилось сталкиваться с разными случаями, и уверяю вас, одна и та же метрика способна служить или подчинять, в зависимости от того, как ее используют.

А какие KPI используются в вашей организации для оценки экономического эффекта бережливого производства? С какими показателями вам приходилось встречаться? На какие “подводные камни” приходилось натыкаться? Оставьте комментарий ниже и возвращайтесь на эту страничку время от времени, чтобы оценить статистику и актуальные тренды.


UPD 20.10.2014: Часть 2

В предыдущей части мы разобрали способы оценки развертывания программы бережливого производства с помощью экономических показателей. Эта группа метрик, безусловно, заслуживает внимания, однако является не единственной шкалой измерения.

Вторая группа метрик состоит в простом измерении количества поданных идей (рационализаторских идей, kaizen teian…) или внедренных идей – проектов.

Как и в предыдущей заметке, приведу несколько вариантов таких показателей:

  • общее количество поданных идей;
  • общее количество принятых к рассмотрению идей;
  • общее количество внедренных идей – проектов;
  • общее количество идей (поданных, внедренных) от отдела, службы или цеха;
  • производные метрики:
    • среднее количество идей на сотрудника организации (отдела, службы или цеха);
    • среднее количество проектов на сотрудника организации (отдела, службы или цеха);

Что показывают эти метрики?

Количество идей или проектов (реализованных идей) позволяет, хоть и косвенно, судить о вовлеченности персонала в процесс непрерывного совершенствования или, выражаясь проще, об активности. Как вы догадались, производные показатели этой самой “активности” позволяют нам сравнивать отделы или службы. В некоторых случаях, если статистика ведется по каждому человеку, – активность людей.

    За прошлый год товарищ Иванов подал 10 идей, 7 из которых были внедрены, а товарищ Сидоров подал только 2 идеи, причем ни одна из них не была внедрена. Выводы делайте сами, товарищи.

Подводные камни

Как следует из примера выше, сложно удержаться, чтобы не использовать показатели количества проектов и производные показатели в частности в качестве упрека или некой оценочной шкалы для сотрудников. С большой долей вероятности могу утверждать, что если вы сталкивались с подобными метриками, то ваш опыт мог быть негативным. Соперничество и дележка идей между сотрудниками (отделами, службами…), искусственное “натягивание” показателей на цели, накручивание счетчиков и новые еще более амбициозные цели… Хуже всего, на мой взгляд, что в погоне за количеством многие начинают забывать про качество подаваемых идей. Возможное снижение качества идей, кстати, является основным аргументом “против” количественных показателей.

Стоит ли мерять кайзен количеством?

Вы не можете управлять тем, что не можете измерять.
Вильям Эдвардс Деминг

Следует ли использовать количественные показатели для измерения идей и проектов? Моя рекомендация – использовать с умом, но использовать обязательно. Любая метрика – это не более, чем индикатор. Если вы считаете, что индикатор активности сотрудников принесет вам пользу, то даже не задумывайтесь – используйте. Если считаете, что приведенные выше показатели могут быть неверно трактованы вашими коллегами – придумайте такие, которые будут им интересны.

К примеру, в различных лин-индексах и бенчмарк-программах часто используют количественные показатели в отношении к тому или иному процессу, KPI (КПЭ), инструменту бережливого производства и т.д. Вот развесите вы новые постеры о 5S по всему заводу. Как узнать, стоила ли овчинка выделки? Чтобы ответить на этот вопрос, можно отслеживать динамику количества подаваемых идей или кайзен-проектов, направленных на внедрение/совершенствование 5S. Динамика положительная – хорошие плакаты.

Kaizen / 08.09.2014 | Просмотров: 1910 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 1 / Теги: бережливое производство, Kaizen
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
0
1
Вопрос, важность которого переоценить трудно.
Прежде всего, что именно понимать под экономией? По сравнению с чем? Прошлым периодом? Бюджетом? Потенциальным фактом (что было бы если бы не было проекта)? У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Кроме того, есть проекты, направленные не на экономию. Например, на повышение производительности. Что тогда принимать в качестве эффекта? Дополнительную выручку? Выручку минус затраты (какие именно)? Что делать, если увеличивается производительность на участке, который не является лимитирующим для всей системы (привет от теории ограничений)? Все это вопросы, с которыми сталкиваешься, когда появляется желание/необходимость "оцифровать" результат работы. И все это относится скорее к проектам по сокращению затрат.
Если говорить о проектах по внедрению бережливых методик, то тут все еще менее наглядно, особенно на первых порах. Мне кажется, здесь играет роль не столько наглядное, с цифрами и фактами, доказательство полезности и эффективности (да простят меня фанаты 6 сигм), сколько упорное требование менеджмента внедрить бережливый подход, т.е. практически слепая вера. То есть, без метрик обходиться не должно. Но это метрики бережливого производства: количество потерь на разных стадиях производства. Потому и нужна вера - вера в то, что улучшение этих метрик приводит к улучшению общих показателей работы предприятия.
Из наиболее наглядных метрик бережливого производства, думаю, стоит упомянуть время. Будь то общее время на исследуемую операцию или непродуктивное время. Здесь можно сделать отсыл к общей эффективности оборудования и соответсвенно к классификации потерь времени, которые выражаются через коэффициенты технической готовности (availability) и коэффициенты использования оборудовани (utilization).
Ответ: Виктор Игоревич, сколько лет, сколько зим wink

Спасибо за комментарий.

Относительно чего считать экономию и что делать, если проект направлен не на экономию, а на увеличение выручки? Хороший вопрос! Однозначного ответа нет. Каждая организация сама принимает решение, как считать. Мне доводилось встречаться со случаями когда выручку записывали в экономию. Решение не из лучших, но все же решение.

Увеличение производительности на участке, который не является лимитирующим для всей системы заслуживает отдельного внимания. Однозначно повышение производительности не ведет к экономии. Тут скорее будет уместен вопрос: каким путем затем будет реализована экономия? Считаю не плохим началом считать непрямую экономию (Soft Savings) для таких слуаев и отслеживать по статьям расходов. Как только накопилось "на один станок"...
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb