01.12.2015 | Добавил: dmagic | Просмотров: 998
Итоги месяца качества

Как у вас прошел месяц качества? Какие успехи? Какие наблюдения? Лично у меня месяц выдался интенсивным. Об этом и некоторых интересных наблюдениях готов поделиться с читателями в этой заметке.

Напряженный график и высокий ритм работ в ноябре не ограничивается публикациями на сайте. Хотя, признаюсь, писать в таком количестве, пусть даже короткие заметки, очень тяжело. Кроме того, от написанного до опубликованного…но речь не об этом.

В этом месяце, при поддержке высшего руководства корпорации, мы уделили особое внимание решению проблем качества на нашем предприятии. Не все задумки удалось реализовать: подготовка явно могла быть и лучшей, однако “гвоздь программы” – серия из 20 воркшопов – удался.

20 ВОРШОПОВ

“20 воркшопов” и звучит хорошо, и по одному на каждый рабочий день приходится. Мы сфокусировались на очень простой задаче: командной работе над анализом конкретной производственной проблемы с применением диаграммы Ишикавы. Присутствие в команде технологов и менеджеров различных подразделений всегда приветствовалось, хотя мы ограничились целью привлекать в обязательном порядке лишь начальника участка, мастера смены и минимум одного оператора.

Такой подход, во-первых, должен был помочь нам снизить количество проблем с качеством продукции и, во-вторых, продемонстрировать преимущества диаграммы Ишикавы для анализа причин возникновения проблем. Кроме того, диаграмма Ишикавы, нарисованная на флип-чарте непосредственно в месте возникновения проблемы служит отличным постером. 20 постеров, развешанных по стенам цехов, – солидная агитация за решение проблем путем анализа первопричин!

ПЕРВЫЕ ШАГИ И ПЕРВЫЕ ПРОБЛЕМЫ

В первую очередь мы обратили внимание на рекламации заказчика, но как бы много их не было, они быстро закончились. Удивительно, как быстро и как много проблем можно решить, фокусируясь ежедневно на одной и… передвинув свою пятую точку в гемба.

Вы, вероятно, сейчас улыбаетесь, думая “а я всегда говорил: идите в гемба!” Говорить и делать – разные вещи. На протяжении месяца я работал с коллегами, разговоры которых слышал и раньше. Когда же дошло до действий, обнаружилась масса расхождений между сказанным и сделанным.

К примеру, один из руководителей, не смотря на заранее оговоренный план действий, попытался остановить воркшоп, аргументируя это тем, что и оператор, и мастер смены должны делать свою работу, а не “Ишикаву рисовать”. А еще мне понравилась аргументация коллеги из отдела качества, когда наступил переломный момент и рекламации заказчиков закончились. Он сказал: “нет у нас проблем, которые нужно решать”. Привычку сидеть на пятой точке и ничего не делать вот так просто не побороть.

Как с этим бороться?

Вряд ли вам подойдет моя рекомендация. Я устроил “публичную порку” руководителю, сорвавшему воркшоп, на совещании в тот же день. Коллега из отдела качества также получил мотивирующего пинка. Мне очень не нравится прибегать к столь жестким мерам, хотя вынужден признать, что впредь подобные ситуации не повторялись. Ну а привычку можно перебороть, только выработав новую привычку. Посмотрим, хватит ли на это месяца.

ТАРАКАНЫ В ГОЛОВЕ

Причина большинства проблем в нас самих – мы сами создаем и преумножаем их. И речь совсем не о том, что кто-то допустил, чтобы бракованное изделие попало к заказчику. А речь о том, что мы с этим делаем дальше?

Вот подборка моих наблюдений по этому поводу:

  • Ищем способ ничего не делать. У инженера и технолога другие приоритеты или нет времени. У оператора и мастера смены нет надлежащего тренинга по применению анализа “рыбья кость”. Искать отговорки мы все горазды.
  • Как мы с этим боролись? Безучастных технологов и инженеров просто ставили перед фактом, какие меры и когда должны быть реализованы, чтобы рекламация была закрыта. Человеку хватало одного раза, чтобы найти в следующий раз 20-30 минут для совместного поиска первопричин. Хитреньких мастеров, которые ссылались на отсутствие тренинга, удалось переубедить еще быстрее: пояснили, что “рыбью кость” он может не использовать – достаточно отвечать на вопросы и участвовать в дискуссии.

  • Не вникаем в детали. Очень часто проблема остается непонятой. Заказчик что-то написал, потом кто-то это переслал или поделился за утренним кофе и т.д. Отсутствие данных и деталей конкретной проблемы рождает слухи и недопонимание.
  • Что с этим делать? Информационная каша обретает структуру, если немножко подготовится к воркшопу (как минимум, распечатать фото дефекта и письмо от заказчика), применить 5W2H и записать после воркшопа все, что потребуется дополнительно уточнить у заказчика.

  • Не слушаем друг друга. Работа над чем-то в команде подразумевает одну простую штуку – совместную цель. Группа людей, даже если она собралась для решения конкретной проблемы, не становится командой автоматически. В группе не всегда слушают друг друга, чаще ищут проблемы, нежели решения, а когда слышат идеи, то воспринимают их как обиды и обвинения в свой адрес.
  • Что тут поделаешь? За один день поведенческие стереотипы не изменить. Однако все не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Достаточно несколько раз провести команду по тропе от проблемы к непосредственным мерам по её устранению. Как только логика командного взаимодействия станет понятной, большинство людей начнет её придерживаться. Только так постепенно и можно выработать новые стереотипы.

СИСТЕМНЫЕ ОШИБКИ

В самом начале я ожидал, что воркшопы будут организовывать инженеры по качеству. Не случилось. Первый воркшоп пришлось вести мне лично, так как коллеги из отдела качества явно стушевались. Не обладать достаточной подготовкой не стыдно, а вот то, что об этом только на воркшопе узнали, странно. Система дала сбой.

Также в ходе воркшопов рабочие команды обнаружили системные ошибки по сбору данных и проведению технического обслуживания машин. Было подмечено, что не все производственные участки приспособлены для командной работы над решением проблемы. Где-то флип-чартов нет, где-то маркеров, а где-то есть и то и другое, но нет места. В отдельных цехах оказалось невозможным подступиться к стене, чтобы повесить нарисованную диаграмму. Ну и, а как же без этого, в ряде случаев проблема корнями уходила к неверным решениям менеджмента. Некомфортно все это узнавать, но лучше так, чем вовсе не догадываться об этом.

А еще я обратил внимание, как нас отвлекают средства коммуникации и как мало уважения к окружающим мы проявляем. Отвлечь кого-то из участников мозгового штурма неуважительно по отношению к самому участнику и всей команде. Ответить на телефонный звонок или “отскочить на минутку” во время мозгового штурма неуважительно ко всей команде.

РАБОТА С ДИАГРАММОЙ “РЫБЬЯ КОСТЬ”

Если посмотреть на методики анализа первопричин, то абсолютное большинство из них не то, чтобы просты – примитивны. Диаграмма Ишикавы тому не исключение. Однако решая вопрос “почему заказчик нашел дефект”, один член команды будет думать над тем, почему этот дефект возник, второй – почему дефект прошел через контроль качества, а третий – почему заказчик решил, что это дефект, если мы считаем это нормальным продуктом.

Чтобы не “тормозить” мозговой штурм, мы всегда выписывали все идеи на диаграмму. В конце сессии мы выделяли три первопричины:

  1. Почему дефект возник?
  2. Почему дефект не был обнаружен у нас?
  3. Почему наша производственная система допустила такой случай?

Также мы столкнулись с ограничением диаграммы Ишикавы. Решая сложную техническую проблему, мы пришли к выводу, что лучше применить более структурированный метод и выбрали FTA. Диаграмма Ишикавы лучше подходит для мозгового штурма. Дерево анализа, с его логическими гейтами, лучше подходит для анализа сбоев оборудования.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Стивен Кови говорил: “быстрее всего учишься в трех случаях – до 7 лет, на тренингах, и когда жизнь загнала тебя в угол.” С уверенностью могу добавить, что месяц качества не уступает ни одному из приведенных случаев.

Советую вам попробовать организовать серию небольших воркшопов в вашей организации. Уверен, вы приоткроете темные стороны производственной культуры, узнаете много нового о коллегах и обнаружите системные ошибки вашей организации. Ящик Пандоры, непаханое поле улучшений и некомфортная для вашего слуха информация. Словом все, что заставит вас покинуть свою зону комфорта.

Менеджмент качества / 01.12.2015 | Просмотров: 998 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 1 / Теги: мнение, менеджмент качества, Управление переменами
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
1
1
Крайне интересно наблюдать идентичность проблем в совершенно разных сверах деятельности: от производства и до банковской деятельности.
Даже не смотря на высокий профессионализм менеджеров и сотрудников проектного офиса наблюдаются две основные проблемы: слишком низкая осведомленность сотрудников компании с методологией Lean и Six Sigma, которая порождает изначальное недоверие к проектам подобного рода, и, действительно, абсолютное неумение или нежелание слушать друг друга в процессе воркшопов, желание найти виновника всех проблем и нежелание эти проблемы решать, так как раз виновник найден, то пусть сам проблему и решает.
Эти две проблемы создают огромные преграды на пути внедрения проектов, но чаще всего результаты все-равно превосходят ожидания, а экономический эффект от внедренных изменений не оставляет сомнений в их успешности.
В данном случае применимо высказывание: "терпение и труд все перетрут".
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb