18.07.2016 | Добавил: dmagic | Просмотров: 2058
День 1: Koyo

Наш тур начался с завода компании Koyo – одной из дивизий японской корпорации JTEKT. Даже если это просто совпадение, то лучшего начала, чем завод с сильной производственной культурой, не придумаешь.

Что может означать словосочетание “сильная производственная культура”? Вероятно, каждый из нас вкладывает свой смысл в это выражение. Однако говоря о Koyo Bearings Česká republika s.r.o. , следует учитывать сильное влияние японской культуры ведения бизнеса. Настолько сильное, что его можно почувствовать даже на заводе, расположенном в центре Европы.

Вы все еще уверены в том, что менталитет и гео-локация играют важнейшую роль при внедрении бережливого производства? Думаете, что на вашем заводе японские инструменты не работают только потому, что не учитывают культурные особенности вашей страны? Спешу вас удивить: менеджмент Koyo целиком с вами согласен. А потому большинством заводов управляют японцы. В меньшинстве завод в городе Оломоуц – своего рода белая ворона, которой руководит 100% чешский менеджмент. Но руководит, как вы могли догадаться, по-японски.

Задумайтесь над этим моментом: из 81 завода 3 расположено на территории Чешской республики, и всего на одном заводе управление доверено локальному менеджменту. Чего стоит такое доверие? Как сказал г-н Новак – генеральный директор завода, – японцев заботит лишь результат. Если числа говорят сами за себя, то у японцев нет нужды управлять заводом, и они могут доверить эту задачу локальному менеджменту, ограничиваясь редкими визитами. Примерно раз в неделю.

ГЛОССАРИЙ

С популяризацией методологии бережливого производства японские термины начали приживаться по всему миру. На многих заводах знают, что такое 5S, кайзен, канбан и муда. А знаете ли вы, что такое Yosedome, Chokko или Bekido? Урок японского от Koyo:

  • Yosedome (йоседоме) – консолидация операций и процессов с целью более точного соответствия спросу заказчика.
  • Chokko (чокко) – обеспечение качества с первого раза (никаких ремонтов, доработок и брака).
  • Bekido (бэкидо) – общая эффективность оборудования (ОЭО или OEE).

За время тура я услышал еще не одно новое слово, позаимствованное из японского языка. Однако с такой концентрацией терминов, как на Koyo, не встречался в жизни.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Корпорация JTEKT образована в 2006 году слиянием компаний Koyo и Toyoda. В названии последней присутствует буква “d” – это не опечатка. Toyoda производит промышленные машины и является родоначальником автомобильного гиганта. Кроме того, около 25% акций принадлежит компании Toyota с буквой “t”.

Обычно, говоря о слиянии, подразумевают поглощение. Если не подразумевают поглощение, то вместо “слияния” используют термин joint venture (совместное предприятие). Однако в результате слияния Koyo и Toyoda образовалась новая корпорация с двумя штаб-квартирами. Едва ли не единственный пример того, когда слияние приносит не только выгоды обеим сторонам, но и открывает новые горизонты. Под брендом JTEKT производятся автомобильные комплектующие – рынок, на котором и Koyo, и Toyoda, были слабо представлены.

Мы посетили завод за несколько дней до 15й годовщины. Однако не всё это время он выступал под флагами Koyo. В 2001 году Torrington (дивизия корпорации Ingersoll-Rand) перенес часть производства из Германии в Чехию. Так возник завод в городе Оломоуц. В 2003 году производственная площадка была продана The Timken Company. Оба бренда американские, поэтому говорить о том, что японский стиль управления на этом заводе прививался с пеленок, не стоит. В 2010 году дивизия игольчатых (роликовых) подшипников, под которую попадал и завод в Оломоуце, была выкуплена корпорацией JTEKT.

Что может произойти с заводом за 6 лет управления в японском стиле?

Поверить сложно, но судите сами – такой информационный стенд можно найти на каждом участке:

На стенде динамика за последние 4 года изображена с помощью трех метрик: Bekido (ОЭО), Chokko (качество) и продуктивность. Последняя метрика измеряется средним количеством изделий, производимых человеком в час. Кроме того, весь цикл разбит на несколько фаз, каждая из которых показывает, как менялось количество операторов на линии: от 1:1,5 (3 оператора на 2 линии) до 1:1.

Как видите, сильная производственная культура, о которой я писал в самом начале, неплохо сказывается на операционных результатах завода. Но если производственная культура – штука довольно абстрактная, то прочие элементы производственной системы можно увидеть, потрогать и сфотографировать. О некоторых особенностях JPS (JTEKT Production System) – я расскажу в следующей заметке.

Как всегда, я призываю вас оставлять комментарии. Обратная связь поможет мне акцентировать внимание на наиболее интересных моментах в следующих заметках.


UPD 25.07.2016: Часть 2

Заводы-гиганты можно смело считать одной из визитных карточек страны советов. Заводы-города в Китае, безусловно, являются визитной карточкой некоторых крупнейших корпораций. А какова визитная карточка корпорации с двумя штаб-квартирами в Японии?

Завод Koyo в городе Оломоуц общей площадью 35,5 тыс. кв. м размерами явно не впечатляет. Логично, что в стесненных условиях свободное пространство ценится выше. Трудится на заводе 442 человека. Из них 336 занято непосредственно на производстве (direct labor) и 86 осуществляют вспомогательную деятельность (indirect labor), включая менеджмент. Остаток – поддерживает R&D-центр в г. Брно (Чехия).

Как пояснил Генеральный директор г-н Новак, в Koyo следуют философии небольших заводов численностью до 500 сотрудников. Такой подход позволяет эффективнее руководить предприятием. Кроме того, многие японские компании предпочитают размещать небольшие заводы ближе к заказчикам, чем строить заводы-гиганты и развозить продукцию по всему миру. Поставщики, в свою очередь, выбираются также поближе. Для завода в городе Оломоуц основную часть сырья поставляют из Европы.

На фото выше показан фасад завода. Вот в таком скромном здании, в окружении зелени, скрывается предприятие с годовым оборотом в 850 миллионов евро. Фото взято с официального сайта завода Koyo в Оломоуц – www.koyobearings.cz. Если вас не остановит чешский язык, то вы сможете найти больше информации.

Кроме того, на сайте размещено коротенькое видео, которое позволяет, хоть и виртуально, пройтись по цеху 2-3 летней давности:

Внутри завода матричная/сетчатая планировка расположения станков и линий. Как Street (улицы) и Avenue (авеню) в Нью-Йорке. Что это дает? Во-первых, из одного конца цеха видно другой. Во-вторых, там, где насквозь видно весь цех, также насквозь можно его пройти. В-третьих, Станок E3 находится на пересечении “улицы Е” и “авеню 3”. Иными словами, если что-то сломалось, то техника зовут не “сюда и немедленно”, а к третьему станку в ряду E.

Сами же станки очень хорошо визуализированы. На Koyo применяют множество инструментов визуального управления:

  • Во-первых, сами машины разделены по цветам не от производителей, а так, как их покрасили: белые – новая технология, серый – стандартный режим, зеленый – старое оборудование, подготовленное к Yosedome.
  • Во-вторых, кроме матричного обозначения станков (к примеру, “E3”), на каждой линии указанно направление движения материала, актуальное состояние, диапазон размеров производимых изделий и точность, сменность и т.д. К примеру, оборудование с табличкой, как показано ниже, производит в штатном режиме. Если табличку повернуть, то можно выбрать поломку, запланированное обслуживание или тестирование.

  • В-третьих, на критических процессах ведется статистический контроль. Результаты визуализируются на мониторе станка в автоматическом режиме.

  • В четвертых, в конце каждой линии табло, на которое, кроме прочего, выводится и Bekido. Интересно, что эти данные собираются вручную на бумагу и уж потом перекочевывают в систему, которая выводит информацию. В компании считают, что за данные, записанные вручную, оператор ощущает большую ответственность и уделяет им больше внимания.
  • В-пятых, над каждой линией или отдельным участком висит табличка с названием, большими пиктограммами средств защиты, обязательных для работников.


На этом участке обязательно использование специальной обуви

  • В-шестых, на каждой линии хорошо видно узкое место. “Следи за количеством изделий в час”, подсказывает пиктограмма.

  • В-седьмых, все, что касается качества, или наоборот – низкого качества, тоже хорошо визуализировано. Рядом с каждым станком свой мини-стеллаж: желтое поле – 6 штырей для 6 изделий на ремонт, красное поле – 3 штыря для брака. Нет свободных штырей? Остановить линию, позвать мастера, начать решать проблемы. Раз в сутки ремонты и браки с нескольких участков сносятся на отдельный стеллаж:

Дальше над анализом и решением работают инженеры и технологи.

Думаю, не лишним будет упомянуть, что такая визуализация хороша тогда, когда техническое состояние машин в порядке. На заводе мы видели станки, которым было более 20 лет. Большинство из них перекочевало из Германии и окрашено в зеленый цвет. Однако техническое состояние превосходное, и то, что на них производят, соответствует сегодняшним стандартам качества.

Кроме того, визуализация работает там, где чисто. Мне тяжело оценить, сколько смазочных материалов используют на заводе Koyo, но на чистоту пола и станков это не влияет. Конструкция некоторых станков предусматривает установленные ванные. Под другими, очевидно из-за течи, мы видели на земле тряпки и ветоши. Но в целом, производственный цех очень чистый.

Производственные доски, возле которых проводят совещания, также неплохо визуализированы:

Интересно, что кроме рекламаций заказчика, ежедневно визуализируют проблемы с качеством сырья. Видимо, чтобы получить на выходе качественное изделие, на входе должно быть качественное сырье. Цель: 0 проблем на входе и 0 проблем на выходе. С начала месяца поставщики не подводили:

Еще одна доска – Daily Gemba:

Вообще на заводе проводят несколько уровней совещаний:

  • Каждый день с 8:30 до 9:00 совещание проводит директор. Начинает с разбора поступивших предложений по улучшению, затем следует еженедельная программа. Пятничное совещание посвящено актуальным проектам.
  • Ему предшествует ежедневное совещание руководителей. Проходит с 8:15 до 8:30.
  • Ежедневное совещание производственного подразделения – раз в сутки с 7:15 до 7:30.
  • Последний уровень – совещание на каждой смене – проводят трижды в сутки.

Таким ShopFloor Management-ом сейчас мало кого удивишь. Тем не менее, плотная программа, а главное – высокая скорость (до 9 утра все совещания и планерки закончены) заслуживают похвалы.

Отдельного внимания стоит визуализация производственных травм: все случаи делят на категории (голова, глаза, руки, кисти, пальцы…). Своего рода лист сбора данных, выполненный в форме фигуры человека. К сожалению, у меня нет фото этой доски, но я нашел в сети нечто похожее, что даст понять сам принцип:

Еще интереснее визуализирована система планирования производства. Если вам интересно как, то обязательно дождитесь следующей заметки.


UPD 01.08.2016: Часть 3

Удивительно, сколько труда вкладывается в производство одного подшипника. Переработка руды в металл и формирование заготовок представляется неким загадочным превращением. Рядом с таким сложным физико-химическим процессом последующие операции по изготовлению и сборке подшипника кажутся совсем незначительными. Еще один маленький шаг для создания деталюшки авто. Не так уж и сложно.

А между тем такой процесс состоит из множества операций, о которых многие и не догадываются. К примеру, вы знали, что подшипники моют перед тем, как смазать и упаковать? Я не знал.

Передвижение деталей и сборок на линиях осуществляется автоматически. Причем напоминает это все рекламный ролик Honda: “хорошо, когда все просто работает”. Если не смотрели, то обязательно посмотрите (альтернативная ссылка).

Правильно организовать процесс, в котором и запасов минимум (так как площадь ограничена), и заказы выполняются в срок (80% заказов отправляется прямиком к заказчику), не так уж просто. Для планирования и организации производственного процесса у Koyo своя система.

Вот так планируется производство:

Компьютер даже рядом не стоял – вручную на доске передвигают карточки. А если карточек не хватает, то их достают из кармашков рядом с доской:

Вручную записывают отдельные детали заказа:

Просто и дешево. Визуально и практично.

А вот так выглядит хейджунка-бокс (или хейдзунка-бокс):

Отсюда заказы переносятся на отдельные линии или участки в похожие ящички уменьшенного размера:

Перемещение информации между операциями:

Крючочки и карточки – это очередь заказов на выполнение. От MRP/ERP никто не отказывался, но и визуализацию никто не отменял.

Очевидно, что каждый сотрудник должен подходить сознательно к своей работе. Иначе от всех этих карточек будет мало толку. А вот в сочетании с рабочими, которые сознательно выполняют свою работу, система неплохо функционирует.

Да что уж там! С такими сотрудниками хоть хеджунка, хоть кайзен… Но об этом уже в следующей заметке.


UPD 08.08.2016: Часть 4

На заводе Koyo Bearings Česká republika s.r.o. очень сильно ощущается контраст между японским и европейским подходами. Там, где мы установим блок ПК, монитор, мышку и клавиатуру, японец инвестирует в тачскрин-блок для экономии места. Там, где мы инвестируем в электронную систему сбора данных, японец оставит лист бумаги формата А4, который будет заполнять оператор.

Найти объяснение таким отличиям, учитывая исключительно экономическую целесообразность, сложно. А опираться исключительно на эмпирические доводы принимающей стороны еще сложнее. Потому у нашей группы сложились противоречивые впечатления о заводе. Лично мне экскурсия по заводу Koyo понравилась больше всех последующих. А вот один из моих коллег посчитал, что “вести учет Bekido на бумаге в 21 веке – это клиника”.

Разумеется, были моменты, на которых мы все однозначно сошлись во взглядах. К примеру, визуализация линий и машин, организация сквозных улиц и минимальные складские помещения (все, от приемки до отправки, осуществляется на площади до 100м2). Были и такие моменты, которые мы все отметили как возможности для улучшения. В любом случае, к опыту Koyo следует присмотреться. Особенно в области совершенствования процессов.

Производственная система Koyo стоит на трех столпах: безопасность труда, качество и безупречное обслуживание клиентов (предоставлять то, что хочет заказчик, и когда он этого хочет). Основываясь на таких принципах, в компании хотят делать деньги. Как у них это получается? Давайте посмотрим.

В первой части, была приведена следующая фотография:

Повышение продуктивности с 36 PPLH1 в июне 2013 до 162 PPLH в марте 2016. При этом количество операторов, задействованных на линии, сокращено с 1,5 (3 оператора на 2 линии) до 1. Менее чем за 3 года на данном участке удалось повысить продуктивность в 4,5 раза. Вместе с тем выросло и качество продукции на данном участке. Отличный результат.

Как так получилось? Да уж не сами по себе цифры вверх полезли. За всем этим стоит множество проектов – присмотритесь к выноскам на диаграммах:

Как все просто оказалось: приделали к телеге PDCA-колеса, и она поехала в гору.

На заводе таких колес 86 – по одному А3 проекту на каждого сотрудника (indirect labor). Ежегодная цель по количеству проектов – это не пустой звук и не абстрактная инициатива, а четко спланированный план действий, где каждый знает что, когда и зачем делать:

На фото выше бизнес-план на 2016 год. В левом верхнем углу цели в области охраны труда, качества, несколько производственных показателей (Chokko среди них), цели по закупкам и запасам. Правее – интересная визуализация результатов последнего месяца:

Ниже перечень тактических мероприятий – тех самых А3 проектов – имена лидеров, сроки и поле для отслеживания результатов.

Не обошли стороной в Koyo и систему подачи Kaizen-предложений. Каждое такое предложение рассматривает директор завода на ежедневных совещаниях. Если предложению дают зеленый свет, то в течение 9 недель предложение внедряется, оцениваются результаты и стандартизируется новый подход. Приоритет отдается идеям в области безопасности труда, качества и снижения расходов. Цель – 1 кайзен (или кайдзен) на сотрудника в год.

За каждое поданное предложение сотруднику начисляют балы, за которые выплачивают финансовое вознаграждение. Если подавший предложение поможет при внедрении (примет участие в проектной команде) или реализует его самостоятельно, то начисляются дополнительные балы. В среднем за один Kaizen выплачивают 100 крон – это менее 5 евро.

По всему заводу развешаны примеры внедренных проектов Kaizen Blitz. Минимум шаблона: фото “до” и “после”, короткое описание – вот и все, что нужно для информирования и вовлечения сотрудников.

К сожалению, нам запретили фотографировать проекты – на некоторых из них были указаны конструкторские решения. Однако не запретили делать фотографии самих улучшений. Одно из них на миниатюре вначале заметки – разметка на столе в конференц-зале, где нас принимали. Еще одно (укладка деталей на тележки для проведения быстрой переналадки) вы можете видеть ниже:

Благодаря этому и другим решениям удалось сократить время переналадки с 2-3 часов до 50 минут. Цель – Single Minute (одна цифра) – добраться до уровня 10 минут.

Интересно, что каждый проект сначала внедряется на определённом участке, а затем распространяется/стандартизируется по заводу. И когда в конце визита один из участников нашей группы попросил открыть секрет, как внедрять бережливое производство по-японски, г-н Новак так и сказал: “выбирайте пилотный участок и оценивайте результат. Получится – стандартизируйте. Не получится – можно легко вернуть все назад.”

К этому моменту вы, возможно, думаете, что на Koyo любая идея становится улучшением. А между тем, хочу вам напомнить о прямых производственных линиях (I-Shape), которые так хорошо ложатся на матричную планировку цеха. Я писал об этом во второй части. К этому решению на заводе пришли не сразу, пройдя через стадию U-образных линий. Кроме того, следы разметки, нанесенной краской и различными типами типы клейкой ленты, свидетельствуют о том, что и в этой области компания непрерывно экспериментирует.

В целом прогулка по цехам Koyo оставляет ощущение, что на заводе знают, чего хотят и как этого добиться. Простые, но продуманные решения, визуализация и открытость… На некоторых станках установлена информационная табличка “Данный проект финансировался из фонда ЕС” и короткое описание проекта… Такое ощущение, что все сотрудники фабрики целенаправленно думают над решением общих задач.

Разумеется, хорошая визуализация показателей KPI играет немаловажную роль. Она помогает донести до каждого сотрудника информацию о том, что для компании важно. Однако не едиными кей-пи-айами распространяются важные сведения.

Вам интересно, как сотрудники узнают о том, что важно для компании? Тогда обязательно дождитесь следующей заметки…

Вам точно интересно узнать об этом? Расскажите в комментариях, как распространяется важная информация в вашей организации.


UPD 15.08.2016: Часть 5

Концентрация информации за 2 часа, которые наша группа провела на Koyo, превысила все допустимые нормы. На описание лишь самых важных пунктов из моих записей потребовалось многим более одной заметки. А между тем, увиденное и услышанное – не самое важное, что удалось получить на заводе в городе Оломоуц.

Главная прелесть завода Koyo – ощущение слаженной сообщенной работы всех работников завода. Ощущение “правильного” взаимодействия всех элементов системы не выразить словами, не написать на бумаге, не передать на фотографии… Хорошо, все-таки, когда вещи просто работают.

Как достигается это “правильное” взаимодействие между производственной системой и одним из важнейших ее элементов – рабочим, – и как эта самая производственная система доносится до рабочих, о том, как применить партизанский маркетинг к процессу непрерывного совершенствования и зачем вообще этот маркетинг нужен, поведают две важнейшие детали подшипника – иголочка и ролик:

Часть 1: как Ролик понял разницу между теоретическим и актуальным выходом

    Надпись на машине: время цикла составляет 60 секунд.

Иголочка (И): Ролик, угадай, сколько изделий произведет машина в час?
Ролик (Р): да это просто. Не нужно быть экстрасенсом. Тут же написано – 60 изделий в час. Какие вопросы?
И: давай сядем и посмотрим. Сам увидишь, что машину произведет намного меньше изделий. Японцы называют такое наблюдение тачинбо (Tachinbo).

    Через час

И: Ну и какой у нас результат?
Р: 42 качественных изделия и еще 2 – дефектных.
И: и не удивительно! Машину настраивали из-за поломки и проблем с формой.
Р: к сожалению, такое происходит.
И: Ролик, но ты же понимаешь, что для нас важно? Заказчик платит только за хорошие изделия, не за простои.

И: настройка, ожидание, дефекты, поломки, ремонт – все это потери (муда). За это нам заказчик не заплатит.
Р: теперь понимаю. Реальный выход на станке часто ниже нормы.
И: а для нас важно, чтобы разница между нормой и реальной мощностью была как можно меньшей. А еще лучше, чтобы её вообще не было.
Р: ну и как нам понять, насколько мы в действительности далеки от нормы?
И: у нас для этого существует два показателя: Bekido и Chokko. Они говорят нам, насколько мы используем мощность оборудования и с каким качеством производим.

Bekido (эффективность) = количество качественных изделий / норма выработки в час.
Chokko = количество качественных изделий / количество произведенных изделий.
И: Чем выше эти два показателя, тем лучше у нас дела.
Р: Супер! Постараемся повысить Bekido и Chokko на каждом оборудовании!
И: А как это сделать узнаете из следующего номера…

Ну, что скажете? Я не любитель комиксов, но такие – читаю с удовольствием. Они в простой и доступной форме доносят важную информацию до рабочего.

К сожалению, всю серию комиксов мне не удалось получить. Выше я перевел только первый номер. Далее привожу восьмой.

Часть 8: как Ролик и Иголочка сбалансировали линию

    В конце смены…

И: еще 10 штук, и план выполнен.
Р: не верю своим глазам! Уже конец смены, а я опять не успеваю выполнить план.
И: Ролик, эту проблему мы не сможем решить сами. Давай соберем команду из разных отделов…
Р: на основе анализа проблемы, идентифицируем причину и примем меры по её устранению.

    Диаграмма “скелет рыбы”:

Р: команда, нам удалось установить, что причина заключается в недостатках рабочей инструкции.

    Анализ первопричин

  • Рабочая инструкция не гарантирует выполнение нормы.
    • Почему?
    • Рабочая инструкция позволяет каждому оператору интерпретировать процесс по-разному.
      • Почему?
      • Не указана последовательность операций и их длительность.

Р: каждый из нас возьмет деталь иным способом. Мне бы не пришло в голову, что можно проверить качество сразу нескольких изделий.
И: из-за того, что рабочая инструкция слишком в общем описывает процесс, ты не успеваешь выполнять план и постоянно находишься в стрессе.

    Инструкция: 1) взять изделие, 2) проверить качество…

И: чтобы каждый сотрудник не выполнял работу своим собственным способом, необходимо точно описать процесс в инструкции. Это значит установить четкую очередность операций и время, отводимое для этого. Это называют стандартизированной работой (SOP).
Р: понимаю. Стандартная работа означает лучший способ производства всем операторам.

    Новая инструкция: 1) уложить деталь на правой ладони, 2) повторить 3 раза – 14 с., 3) проверить внешний периметр… Визуализация процесса: вход (4 изделия) – контроль – выход (4изделия).

Р: Иголочка, посмотри, я подготовил две инструкции. Что скажешь?
И: думаю, получилось неплохо. Так держать!
И: С ясно описанным процессом мы успели выполнить норму точно в отведенное время.
Р: больше никакого стресса и ни капли пота.
После введения стандартов на всех операциях:
Р: Иголочка, посмотри-ка. У нас снизилось количество брака.
И: Введение стандартов влияет на качество.
Р: благодаря усилиям всей команды по подготовке стандартизированной работы, обучение новых операторов происходит в два раза быстрее.
И: но подготовки стандартов не достаточно. Мы должны обеспечить следование им.
Р: об этом расскажем в следующем номере.


<<< Предыдущая часть

Следующая часть >>>

______________________________________
1 PPLH – parts per labor hour – количество изделий, производимое за человеко-час

Gemba-тур / 18.07.2016 | Просмотров: 2058 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: производственная система, Gemba
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2020            Хостинг от uWeb