08.08.2016 | Добавил: dmagic | Просмотров: 1175
День 1: Koyo. Часть 4

На заводе Koyo Bearings Česká republika s.r.o. очень сильно ощущается контраст между японским и европейским подходами. Там, где мы установим блок ПК, монитор, мышку и клавиатуру, японец инвестирует в тачскрин-блок для экономии места. Там, где мы инвестируем в электронную систему сбора данных, японец оставит лист бумаги формата А4, который будет заполнять оператор.

Найти объяснение таким отличиям, учитывая исключительно экономическую целесообразность, сложно. А опираться исключительно на эмпирические доводы принимающей стороны еще сложнее. Потому у нашей группы сложились противоречивые впечатления о заводе. Лично мне экскурсия по заводу Koyo понравилась больше всех последующих. А вот один из моих коллег посчитал, что “вести учет Bekido на бумаге в 21 веке – это клиника”.

Разумеется, были моменты, на которых мы все однозначно сошлись во взглядах. К примеру, визуализация линий и машин, организация сквозных улиц и минимальные складские помещения (все, от приемки до отправки, осуществляется на площади до 100м2). Были и такие моменты, которые мы все отметили как возможности для улучшения. В любом случае, к опыту Koyo следует присмотреться. Особенно в области совершенствования процессов.

Производственная система Koyo стоит на трех столпах: безопасность труда, качество и безупречное обслуживание клиентов (предоставлять то, что хочет заказчик, и когда он этого хочет). Основываясь на таких принципах, в компании хотят делать деньги. Как у них это получается? Давайте посмотрим.

В первой заметке о Koyo, была приведена следующая фотография:

Повышение продуктивности с 36 PPLH1 в июне 2013 до 162 PPLH в марте 2016. При этом количество операторов, задействованных на линии, сокращено с 1,5 (3 оператора на 2 линии) до 1. Менее чем за 3 года на данном участке удалось повысить продуктивность в 4,5 раза. Вместе с тем выросло и качество продукции на данном участке. Отличный результат.

Как так получилось? Да уж не сами по себе цифры вверх полезли. За всем этим стоит множество проектов – присмотритесь к выноскам на диаграммах:

Как все просто оказалось: приделали к телеге PDCA-колеса, и она поехала в гору.

На заводе таких колес 86 – по одному А3 проекту на каждого сотрудника (indirect labor). Ежегодная цель по количеству проектов – это не пустой звук и не абстрактная инициатива, а четко спланированный план действий, где каждый знает что, когда и зачем делать:

На фото выше бизнес-план на 2016 год. В левом верхнем углу цели в области охраны труда, качества, несколько производственных показателей (Chokko среди них), цели по закупкам и запасам. Правее – интересная визуализация результатов последнего месяца:

Ниже перечень тактических мероприятий – тех самых А3 проектов – имена лидеров, сроки и поле для отслеживания результатов.

Не обошли стороной в Koyo и систему подачи Kaizen-предложений. Каждое такое предложение рассматривает директор завода на ежедневных совещаниях. Если предложению дают зеленый свет, то в течение 9 недель предложение внедряется, оцениваются результаты и стандартизируется новый подход. Приоритет отдается идеям в области безопасности труда, качества и снижения расходов. Цель – 1 кайзен (или кайдзен) на сотрудника в год.

За каждое поданное предложение сотруднику начисляют балы, за которые выплачивают финансовое вознаграждение. Если подавший предложение поможет при внедрении (примет участие в проектной команде) или реализует его самостоятельно, то начисляются дополнительные балы. В среднем за один Kaizen выплачивают 100 крон – это менее 5 евро.

По всему заводу развешаны примеры внедренных проектов Kaizen Blitz. Минимум шаблона: фото “до” и “после”, короткое описание – вот и все, что нужно для информирования и вовлечения сотрудников.

К сожалению, нам запретили фотографировать проекты – на некоторых из них были указаны конструкторские решения. Однако не запретили делать фотографии самих улучшений. Одно из них на миниатюре вначале заметки – разметка на столе в конференц-зале, где нас принимали. Еще одно (укладка деталей на тележки для проведения быстрой переналадки) вы можете видеть ниже:

Благодаря этому и другим решениям удалось сократить время переналадки с 2-3 часов до 50 минут. Цель – Single Minute (одна цифра) – добраться до уровня 10 минут.

Интересно, что каждый проект сначала внедряется на определённом участке, а затем распространяется/стандартизируется по заводу. И когда в конце визита один из участников нашей группы попросил открыть секрет, как внедрять бережливое производство по-японски, г-н Новак так и сказал: “выбирайте пилотный участок и оценивайте результат. Получится – стандартизируйте. Не получится – можно легко вернуть все назад.”

К этому моменту вы, возможно, думаете, что на Koyo любая идея становится улучшением. А между тем, хочу вам напомнить о прямых производственных линиях (I-Shape), которые так хорошо ложатся на матричную планировку цеха. Я писал об этом во второй заметке. К этому решению на заводе пришли не сразу, пройдя через стадию U-образных линий. Кроме того, следы разметки, нанесенной краской и различными типами типы клейкой ленты, свидетельствуют о том, что и в этой области компания непрерывно экспериментирует.

В целом прогулка по цехам Koyo оставляет ощущение, что на заводе знают, чего хотят и как этого добиться. Простые, но продуманные решения, визуализация и открытость… На некоторых станках установлена информационная табличка “Данный проект финансировался из фонда ЕС” и короткое описание проекта… Такое ощущение, что все сотрудники фабрики целенаправленно думают над решением общих задач.

Разумеется, хорошая визуализация показателей KPI играет немаловажную роль. Она помогает донести до каждого сотрудника информацию о том, что для компании важно. Однако не едиными кей-пи-айами распространяются важные сведения.

Вам интересно, как сотрудники узнают о том, что важно для компании? Тогда обязательно дождитесь следующей заметки…

Вам точно интересно узнать об этом? Расскажите в комментариях, как распространяется важная информация в вашей организации.


<<< Предыдущая часть

Следующая часть >>>

______________________________________
1 PPLH – parts per labor hour – количество изделий, производимое за человеко-час

Gemba-тур / 08.08.2016 | Просмотров: 1175 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: производственная система, Gemba
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb