15.08.2016 | Добавил: dmagic | Просмотров: 904
День 1: Koyo. Часть 5

Концентрация информации за 2 часа, которые наша группа провела на Koyo, превысила все допустимые нормы. На описание лишь самых важных пунктов из моих записей потребовалось многим более одной заметки. А между тем, увиденное и услышанное – не самое важное, что удалось получить на заводе в городе Оломоуц.

Главная прелесть завода Koyo – ощущение слаженной сообщенной работы всех работников завода. Ощущение “правильного” взаимодействия всех элементов системы не выразить словами, не написать на бумаге, не передать на фотографии… Хорошо, все-таки, когда вещи просто работают.

Как достигается это “правильное” взаимодействие между производственной системой и одним из важнейших ее элементов – рабочим, – и как эта самая производственная система доносится до рабочих, о том, как применить партизанский маркетинг к процессу непрерывного совершенствования и зачем вообще этот маркетинг нужен, поведают две важнейшие детали подшипника – иголочка и ролик:

Часть 1: как Ролик понял разницу между теоретическим и актуальным выходом

    Надпись на машине: время цикла составляет 60 секунд.

Иголочка (И): Ролик, угадай, сколько изделий произведет машина в час?
Ролик (Р): да это просто. Не нужно быть экстрасенсом. Тут же написано – 60 изделий в час. Какие вопросы?
И: давай сядем и посмотрим. Сам увидишь, что машину произведет намного меньше изделий. Японцы называют такое наблюдение тачинбо (Tachinbo).

    Через час

И: Ну и какой у нас результат?
Р: 42 качественных изделия и еще 2 – дефектных.
И: и не удивительно! Машину настраивали из-за поломки и проблем с формой.
Р: к сожалению, такое происходит.
И: Ролик, но ты же понимаешь, что для нас важно? Заказчик платит только за хорошие изделия, не за простои.

И: настройка, ожидание, дефекты, поломки, ремонт – все это потери (муда). За это нам заказчик не заплатит.
Р: теперь понимаю. Реальный выход на станке часто ниже нормы.
И: а для нас важно, чтобы разница между нормой и реальной мощностью была как можно меньшей. А еще лучше, чтобы её вообще не было.
Р: ну и как нам понять, насколько мы в действительности далеки от нормы?
И: у нас для этого существует два показателя: Bekido и Chokko. Они говорят нам, насколько мы используем мощность оборудования и с каким качеством производим.

Bekido (эффективность) = количество качественных изделий / норма выработки в час.
Chokko = количество качественных изделий / количество произведенных изделий.
И: Чем выше эти два показателя, тем лучше у нас дела.
Р: Супер! Постараемся повысить Bekido и Chokko на каждом оборудовании!
И: А как это сделать узнаете из следующего номера…

Ну, что скажете? Я не любитель комиксов, но такие – читаю с удовольствием. Они в простой и доступной форме доносят важную информацию до рабочего.

К сожалению, всю серию комиксов мне не удалось получить. Выше я перевел только первый номер. Далее привожу восьмой.

Часть 8: как Ролик и Иголочка сбалансировали линию

    В конце смены…

И: еще 10 штук, и план выполнен.
Р: не верю своим глазам! Уже конец смены, а я опять не успеваю выполнить план.
И: Ролик, эту проблему мы не сможем решить сами. Давай соберем команду из разных отделов…
Р: на основе анализа проблемы, идентифицируем причину и примем меры по её устранению.

    Диаграмма “скелет рыбы”:

Р: команда, нам удалось установить, что причина заключается в недостатках рабочей инструкции.

    Анализ первопричин

  • Рабочая инструкция не гарантирует выполнение нормы.
    • Почему?
    • Рабочая инструкция позволяет каждому оператору интерпретировать процесс по-разному.
      • Почему?
      • Не указана последовательность операций и их длительность.

Р: каждый из нас возьмет деталь иным способом. Мне бы не пришло в голову, что можно проверить качество сразу нескольких изделий.
И: из-за того, что рабочая инструкция слишком в общем описывает процесс, ты не успеваешь выполнять план и постоянно находишься в стрессе.

    Инструкция: 1) взять изделие, 2) проверить качество…

И: чтобы каждый сотрудник не выполнял работу своим собственным способом, необходимо точно описать процесс в инструкции. Это значит установить четкую очередность операций и время, отводимое для этого. Это называют стандартизированной работой (SOP).
Р: понимаю. Стандартная работа означает лучший способ производства всем операторам.

    Новая инструкция: 1) уложить деталь на правой ладони, 2) повторить 3 раза – 14 с., 3) проверить внешний периметр… Визуализация процесса: вход (4 изделия) – контроль – выход (4изделия).

Р: Иголочка, посмотри, я подготовил две инструкции. Что скажешь?
И: думаю, получилось неплохо. Так держать!
И: С ясно описанным процессом мы успели выполнить норму точно в отведенное время.
Р: больше никакого стресса и ни капли пота.
После введения стандартов на всех операциях:
Р: Иголочка, посмотри-ка. У нас снизилось количество брака.
И: Введение стандартов влияет на качество.
Р: благодаря усилиям всей команды по подготовке стандартизированной работы, обучение новых операторов происходит в два раза быстрее.
И: но подготовки стандартов не достаточно. Мы должны обеспечить следование им.
Р: об этом расскажем в следующем номере.


<<< Предыдущая часть

Следующая часть >>>

Gemba-тур / 15.08.2016 | Просмотров: 904 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: производственная система, Gemba
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb