10.10.2016 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 456
Без обратной связи самообучающуюся организацию не построишь

В заметке Цикл знаний. Часть 1 мы говорили о том, что источники знания в организации можно разделить на внутренние и внешние, а способы обучения – на формальные и неформальные. Труднее всего работать с внутренними источниками и поддерживать неформальное обучение. Это невозможно без создания поддерживающей корпоративной культуры. Важным элементом такой культуры является обратная связь.

От кого мы можем получать обратную связь в своей работе? Теоретически, от любого человека, с которым мы взаимодействуем в ходе выполнения рабочих задач, или от того, кто имеет возможность наблюдать за нашим рабочим процессом. Это могут быть коллеги, подчиненные, руководители, клиенты. От кого мы реально получаем обратную связь? Ответ – мы ее почти никогда не получаем. В лучшем (худшем?) случае мы услышим возмущения скандального клиента или нагоняй от руководителя. Но при этом автоматически включаются защитные механизмы нашей психики, и мы идем в ответную атаку или прячемся «в раковину». В условиях стресса извлекать уроки из подобного опыта невозможно.

В компаниях постсоветского пространства давать обратную связь не принято. Мы не говорим коллегам о проблемах или возможностях, которые замечаем в их работе (боимся нарваться на «чего лезешь не в свое дело?»), мы ни в коем случае не делимся своими наблюдениями о работе руководителя с ним самим (никто не рискнет нарушить субординацию), мы не станем слушать своих подчиненных (кто они вообще такие, чтобы меня критиковать?!). Исключение – формальные процессы обучения и адаптации новичков. В компанию приходит новый сотрудник, ему показывают/рассказывают, что и как делать, какое-то время наблюдают за его работой и дают обратную связь. После этого сотрудника отпускают в свободное плаванье и лишают информационной поддержки. Отдельные прогрессивные компании внедряют оценку по методу 360 градусов, в ходе которой не только формально оценивают работу сотрудника, но и дают ему какую-то информацию о его методах работы. Но проблема этого формата в том, что аттестация бывает 1-4 раза в год, а в обратной связи сотрудник нуждается постоянно.

В Центре креативного лидерства (Гринсборо, Северная Каролина) проводилось исследование, целью которого было выяснить, почему одни сотрудники успешно используют опыт прохождения ситуаций вызова (challenge) для своего развития, а другие – нет. Было выявлено несколько факторов, влияющих на способность сотрудника извлекать уроки из трудного опыта. Среди них важное место занимает доступность обратной связи.

По мнению Крис Плаки (основателя компании Коучинг лидерства), можно выделить тактическую и развивающую обратную связь. Тактическая обратная связь касается нарушения правил и политик организации и требует немедленного исправления ситуации. А развивающая обратная связь – именно то, что помогает сотруднику извлекать уроки из своего опыта. Крис предлагает следующий алгоритм предоставления такой обратной связи:

  1. Спросить «Как ты это сделал? Почему ты так поступил?», чтобы сфокусировать внимание на успешных практиках и стимулировать рефлексию.
  2. Рассмотреть влияние действий сотрудника на него самого, подразделение, компанию в целом.
  3. Если даете отрицательную обратную связь – обсудить последствия (дисциплинарные, финансовые), если поведение сотрудника не изменится.
  4. Определить временные рамки для корректировки поведения (опять же, речь идет об отрицательной обратной связи) и при необходимости назначить следующую встречу с сотрудником.
  5. Зафиксировать результаты обсуждения – например, в виде электронного письма по итогам встречи.

Трейси Дженнингс из Университета Колорадо выделяет 7 характеристик эффективной обратной связи:

  1. конкретность (нужно фокусироваться на фактах, избегать размытых формулировок, обобщений, оценочных суждений);
  2. безличностность (обсуждать не человека, а его действия);
  3. привязка к целям (обсуждать только те действия, которые влияют на достижение результата);
  4. своевременность (в идеале обратная связь дается сразу после события, а не на аттестации через полгода);
  5. понятность (нужно убедиться в том, что сотрудник правильно понял те мысли, которые вы пытаетесь до него донести);
  6. нахождение в зоне влияния (обсуждать можно только те факторы, на которые сотрудник может повлиять сам);
  7. адекватность (нужно учитывать характер человека, его восприимчивость к обратной связи, то, к какой группе сотрудников он относится: новичок, отличный работник, работник со сниженными результатами и т.п.).

Все вышеперечисленное относится к обратной связи, которую сотруднику может дать его непосредственный руководитель. Крис Плаки считает, что коуч – одна из ключевых ролей руководителя. Она рекомендует каждому руководителю планировать регулярные встречи со своими сотрудниками с глазу на глаз, в ходе которых обсуждать достижения и неудачи подчиненных именно с целью извлечения уроков и научения на собственном опыте. В принципе, это совет из разряда «just do it» – он не требует изменений на уровне корпоративных политик. Каждый руководитель может сам внедрить такие изменения в свои рабочие процессы.

Для того, чтобы задействовать остальные каналы получения обратной связи, может понадобиться больше усилий и взаимодействие различных подразделений. Например, сбор информации об удовлетворенности клиентов (и в т.ч. о работе конкретных сотрудников с т.з. клиентов) – традиционная вотчина маркетологов. Вопрос в том, насколько эффективно компании используют этот инструмент для развития своих сотрудников? Доходит ли эта информация до исполнителей и если да – то в какой форме?

Обратную связь от коллег можно собрать в ходе совещаний по проекту или регулярных «планерок». Здесь важна роль фасилитатора (им чаще всего выступает руководитель), поскольку люди при обсуждении успехов склонны присваивать лавры себе и объяснять успех своими личностными качествами, а при обсуждении неудач – спихивать вину на других и искать причины во внешних факторах. Важно сфокусироваться не на людях, а на коренных причинах успехов/неудач, выявлении тех навыков или особенностей организации рабочих процессов, которые помогут в дальнейшем избежать проблем или повторить удачный опыт.

Если уровень самокритичности руководителя достаточно высок, в ходе подобного совещания он сможет услышать обратную связь и о своей работе от подчиненных. Если нет – необходима помощь внешнего фасилитатора. Или сбор информации департаментом персонала в виде анонимного анкетирования.

Внедряя любой из этих инструментов обратной связи в работу компании, важно помнить несколько правил:

  • Обратная связь должна быть :-)
  • Она должна быть регулярной.
  • Она должна способствовать извлечению уроков и закреплению успешных практик.
  • Форма обратной связи должна защищать достоинство того, кому она предоставляется.


OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 10.10.2016 | Просмотров: 456 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 1 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 1
avatar
0
1 dmagic • 11:10, 28.10.2016
Виктория, возможно стоит добавить, что на нашем сайте раннее была опубликована презентации о техниках обратной связи: Эффективная обратная связь в менеджменте проектов. Техники STAR и STAR+AR

В своей работе я использую именно этот подход, так как он прост и позволяет дать обратную связь, как с целью развития сотрудника, так и с целью коррекции. Кроме того, простые и запоминающиеся аббревиатуры “STAR” и “STAR&AR” позволяют создать некий “шаблон в голове”, а следовательно упрощают формулировку обратной связи, что в свою очередь, позволяет вам действительно придерживаться принципа регулярной и своевременной обратной связи.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb