25.10.2016 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 603
Культура знаний

Согласно статистике, озвученной на конференции ATD2016, только 31% западных компаний имеет хорошо развитую обучающую культуру. При этом в работах, связанных со знаниями, занято уже 70% всей рабочей силы, а значит, вопрос создания культуры самообучающейся организации выходит в ТОП повестки дня.

Что такое «корпоративная культура знаний»? Это набор принципов, убеждений, паттернов поведения сотрудников организации, которые поддерживают создание и свободное распространение знаний. У компаний с такой культурой есть несколько отличительных черт:

  1. Свободное движение информации как по горизонтали (между подразделениями), так и по вертикали (от руководства к подчиненным и обратно). Разумеется, с учетом ограничений, связанных с политикой информационной безопасности. В ходе одного исследования было выявлено, что утаивание информации от коллег ведет к снижению общего уровня креативности и инновативности в компании.
  2. Отсутствие страха экспериментирования. Эксперименты – основа инноваций. Но сотрудники не будут экспериментировать, если за каждой ошибкой следует неотвратимое наказание. Страх наказания за ошибки не только убивает инновативность и креативность в организации, но и ведет к замалчиванию ошибок, а значит, повышает риск того, что кто-то когда-то снова повторит ошибку, наступив «на старые грабли». Ошибки нужно исправлять и извлекать из них уроки, а затем информацию об этих уроках доводить до всех остальных сотрудников в компании. И это – бесценный опыт для компании. Ведущие компании мира это понимают. Например, в General Electric изменили систему мотивации таким образом, чтобы убрать страх ошибок у сотрудников.
  3. Регулярное получение сотрудниками обратной связи о своей работе (мы уже обсуждали подробно вопрос обратной связи в этой заметке).
  4. Поощрение непрерывного обучения сотрудников: наличие планов развития, учебных и тренинговых программ, корпоративной библиотеки и т.п., - а также поощрение сотрудников делиться своими коллегами новыми знаниями, идеями, опытом и практикой работы в других компаниях (см. «Точки формального обучения»).
  5. Наличие системы подачи рацпредложений или любой другой системы, дающей сотрудникам возможность донести свои идеи до руководства или опробовать их на практике самостоятельно в рамках определенного бюджета.

Что нужно, чтобы построить такую культуру? На мой взгляд, обязательны три фактора:

  1. Лидерство. Здесь все понятно: лидерство – это вдохновение, личный пример руководителя, поддержка нужных начинаний, расставленные приоритеты и выделенные бюджеты. Крис Плаки выделяет отсутствие лидерства как одну из главных причин того, почему обучение сотрудников не дает результатов.
  2. Устранение барьеров. Ларри Прусак советует честно ответить себе на вопрос: «Мы не хотим или не можем делиться знаниями?» Ответ на него даст понимание того, что мешает развитию знаниевой культуры. Это могут быть организационные барьеры и ментальные преграды.
    • Организационные барьеры обусловлены, в первую очередь, оргструктурой: чем больше уровней иерархии в компании, тем труднее проходит информация между этими уровнями (согласно исследованиям, на каждом уровне иерархии теряется до 50% передаваемой информации). Другим барьером может быть географическая удаленность филиалов компании. К организационным барьерам также относятся система мотивации персонала, правила продвижения по карьерной лестнице, традиции проведения совещаний, методики решения проблем, которые, как правило, у нас основываются на поиске виноватых.
    • Ментальные преграды также могут быть нескольких видов. Первое — это наше неумение рефлексировать, т.е. отстраняться от своего опыта, осмысливать его, структурировать и извлекать уроки. Без этого навыка трудно переводить неявное знание в явное. Второе — мы все не любим признавать свои ошибки. Причем чем выше уровень профессионализма специалиста, тем сложнее ему признать ошибку. У Криса Агириса есть понятие «дилемма научения» у профессионалов. Суть его в том, что чем выше уровень специалиста, тем легче ему менять работу других и сложнее менять свою работу, потому что он априори считает себя экспертом и занимает оборонительную позицию при малейшей, даже конструктивной, критике в свой адрес. Для устранения ментальных преград может понадобиться помощь коучей и фасилитаторов.
  3. Доверие. Для сотрудников критически важно чувствовать себя в безопасности и доверять друг другу и руководству, иначе они просто не будут делиться информацией. Кроме того, доверие – необходимое условие для создания креативной и инновативной атмосферы в компании. Установить атмосферу доверия невозможно без устранения организационных барьеров и без личного примера руководителя. Также важны стабильность и четкое соблюдение установленных «правил игры» (и да, если вдруг за последний квартал кому-то из сотрудников необходимо заплатить огромную премию, то ее действительно платят, а не меняют задним числом правила начисления премии и не ищут, за что можно снять ее часть).  Но нужно кое-что еще – осознание сотрудниками выгоды от взаимного обмена знаниями. Об этом хорошо рассказала в своей заметке Нэнси Диксон.

И в заключение хочется затронуть еще один вопрос – все ли компании могут построить у себя «знаниевую культуру»? Думаю, далеко не все. Если для собственников компании во главе угла стоят только деньги, за которыми нет какого-то большего смысла, идеи, миссии, такая культура там не приживется. Деньги могут стимулировать на коротком промежутке времени работать эффективнее, но не могут вдохновить сотрудников на инновации и сотворчество. И в таких компаниях, как правило, царит дух соперничества и внутренней конкурентной борьбы, поэтому сотрудники живут в парадигме «информация – это власть» и никогда не будут свободно обмениваться знаниями. Попытки выстроить систему управления знаниями в такой компании, чтобы зарабатывать еще больше денег, скорее всего, закончатся провалом.

А вот большинство стартапов изначально имеют эту культуру, и задача руководства – не потерять ее по мере роста компании, вовремя замечая и устраняя барьеры на пути создания и распространения знаний.

Остальным же компаниям, которые хотят стать «самообучающимися организациями», желаю успехов на этом непростом, но интересном пути!



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 25.10.2016 | Просмотров: 603 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb