31.10.2016 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 1137
Как запустить программу наставничества?

В заметке «Точки неформального обучения» мы рассматривали ситуации, процессы и инструменты, которые дают возможность сотрудникам компании получать новые знания и опыт, но не имеют отношения к традиционным тренингам, курсам или чтению профессиональной литературы. Одним из мощных инструментов неформального обучения является наставничество.

Именно о наставничестве и пойдет речь в этой заметке. Материал получился длинным, поэтому для удобства навигации привожу содержание:

Что такое наставничество? Это передача опыта и знаний напрямую от более опытного сотрудника к менее опытному (при этом не всегда «более опытный» означает «старше по возрасту»). При этом работа с наставником имеет ряд существенных отличий от работы с внутренним коучем, которая сейчас также очень распространена. Стоит задуматься, какой формат вам больше подходит.

Какие выгоды дает налаженная программа наставничества в организации?

  • Удержание внутри организации знаний старших сотрудников, которые вот-вот выйдут на пенсию.
  • Ускорение процесса обучения новичков.
  • Улучшение коммуникаций и командного духа в организации.
  • Ускорение решения сложных проблем.
  • Для менторов участие в программе наставничества – это признание их заслуг, определенная честь.
  • Для учеников (mentee) – это поддержка вовлеченности и приверженности организации.

Но чтобы получить все эти выгоды, надо правильно организовать программу наставничества, включая следующие этапы:

Эти этапы мы рассмотрим подробнее, а пока посмотрите короткое видео о том, как запустить программу наставничества, от команды Chronus.


UPD 03.11.2016: Дизайн программы наставничества

Выше мы говорили о преимуществах, которые дает нам программа наставничества, и о четырех этапах ее организации. Сегодня рассмотрим подробнее первый этап – планирование или дизайн программы.

На этапе планирования вам нужно определиться с:

  • целью программы;
  • границами программы (какие подразделения/должности вы в нее включаете);
  • сроками программы (но она может быть и бессрочной – стать одним из регулярных процессов управления персоналом);
  • типом программы;
  • правилами составления пар наставник-ученик;
  • ответственностью участников;
  • системой мотивации участников;
  • системой оценки результатов программы – как вы узнаете, что программа успешна?

Наиболее распространенные цели программы наставничества – это удержание знаний старших сотрудников и ускорение процесса обучения сотрудников конкретным знаниям и навыкам. Выделяют несколько типов программ наставничества:

  • встречи один на один;
  • удаленное наставничество (когда наставник и ученик общаются с помощью электронных средств коммуникации, что позволяет соединять в пары людей, работающих, например, в разных филиалах);
  • «обратное» наставничество (когда младший сотрудник обучает старшего по возрасту – например, работе с каким-то программным обеспечением или социальными сетями);
  • групповое наставничество (применяется в случае ограниченного количества наставников и организуется в виде встреч одного наставника сразу с несколькими учениками).

Выбор типа программы вместе с определением ее цели и границ подготовит вас к ответу на вопрос, как вы будете формировать пары наставник-ученик – спонтанно (сотрудники сами находят друг друга) или директивно (руководство программы определит, кого из учеников закрепить за конкретным наставником). Вам нужно продумать способ, с помощью которого участники будут находить друг друга и договариваться о совместной работе, в первом случае и определить критерии формирования пар во втором. Это очень непростое и важное решение, от которого во многом зависит успех программы. Условия участия и критерии формирования пар должны быть доведены до всех потенциальных кандидатов.

Продумайте, как участники будут выходить из программы до ее окончания, если это понадобится по любой из причин (процедура должна быть максимально тактичной по отношению к другому участнику пары).

В программе наставничества, как правило, есть 3 роли: куратор, наставник (ментор), ученик. Задача куратора – организовать обучение участников, отслеживать ход программы, помогать разрешать сложные и конфликтные ситуации между наставником и учеником и, при необходимости, переформатировать пары – менять наставников и учеников. На нем лежит ответственность за успех программы в целом. А в чем же ответственность наставника и ученика? Ник Милтон в своей заметке предостерегает от переоценки роли наставника. Когда вся ответственность на наставнике, мы получаем ситуацию а-ля школьное обучение, когда знания «выталкиваются», однако не обязательно усваиваются. И если со стороны ученика нет запроса («вытягивания» знаний), наставник может охладеть к программе и не уделять ей должного внимания, фокусируясь на своих текущих рабочих задачах. Поэтому важно проектировать программу таким образом, чтобы у ученика был стимул спрашивать, а у наставника – щедро делиться. Ученики должны рассматривать задачу получения ответов на свои вопросы как свою ответственность и вести себя как «исследователи» или «промышленные шпионы», по меткому выражению Ника Милтона.

Продумайте, как вы будете мотивировать сотрудников участвовать в вашей программе. Какие потребности она позволит удовлетворить? Для учеников – потребность в новых знаниях, для наставников – потребность в признании своего вклада, в определенном статусе. Для начала отберите несколько человек, у которых эти потребности максимально ярко выражены и запустите с ними пилотный проект.  Однако учтите, что сотрудники компаний сегодня очень перегружены работой (особенно опытные сотрудники, которых вы хотели бы сделать наставниками). Поэтому вам необходимо создать для них дополнительную мотивацию через эмоциональное вовлечение. Дэвид ДеЛонг предлагает попросить кандидатов в наставники вспомнить, кто был их наставником, как этот человек повлиял на их жизнь и карьеру, и подумать, чем этот опыт ценен для них.  А потом пусть принимают решение, хотят ли они участвовать в такой программе. И позаботьтесь о формальном признании вклада наставников – возможно, стоит на корпоративном портале создать раздел с их фотографиями и краткими биографиями под названием «Совет Мудрейших»? Также участие в программе наставничества для любой из сторон можно сделать частью индивидуального плана развития карьеры. А вот материальное стимулирование в этом случае не очень подходит – оно нивелирует ценность участия в программе для наставников и может свести все к постоянным попыткам оценить соотношение «полученный дополнительный доход к затраченному на учеников времени» и улучшить его за счет урезания второй части.

Продумывая систему оценки результатов программы, разбейте ее на 2 уровня: программа в целом (верхний уровень) и участники в отдельности (нижний уровень). Критерии оценки или KPI, которые вы выберете для программы в целом, будут определяться ее целью. Например, сокращение сроков адаптации новых сотрудников в 2 раза (не забудьте про формат SMART). На нижнем уровне результаты учеников могут оцениваться как прирост знаний и навыков (с использованием стандартных методов оценки, принятых в вашей компании), а результаты наставников – например, через количество успешно завершенных проектов наставничества и по оценкам учеников (установить ряд параметров, проранжировать оценки и составить опросник).

Также на этом этапе нужно определить, сколько времени придется выделять наставнику на общение с учеником, и согласовать это с руководителями обоих участников пары.

И в заключение предлагаю посмотреть ролик команды Chronus о том, как измерять результаты программы наставничества.


UPD 10.11.2016: Танго танцуют двое

Выше мы обсудили, как спланировать программу наставничества. Сегодня рассмотрим следующий этап – как подбирать пары наставник-ученик.

Даже если на этапе планирования программы вы приняли решение, что участники будут сами между собой договариваться о создании пары наставник-ученик, вам придется составить список потенциальных учеников и описать их потребность в знаниях и навыках, а также список потенциальных наставников с их возможностями передачи знаний. Если пары создаются «директивным» способом, важно учесть психологические аспекты и особенности характера будущих участников. В условиях небольшой компании это по силам сотрудникам HR-департамента. Они вполне способны самостоятельно составить эти списки, провести собеседования со всеми кандидатами и сформировать пары для работы в программе. Если же компания большая, с удаленными географически филиалами, то стоит задуматься об использовании специального программного обеспечения, которое поможет проанализировать профили участников и предложит варианты составления пар.

В крупных компаниях, где участники, скорее всего, не знакомы друг с другом до начала программы, чтобы помочь им составить представление друг о друге, можно использовать технику фасилитации «Быстрые свидания».

При составлении пар стоит учитывать так называемый «эффект дедушки»: явление, когда при увеличении разрыва в возрасте между наставником и учеником эффективность наставничества возрастает. Т.е. лучше поставить в пару «бэби-бумера» (человека предпенсионного возраста) и вчерашнего студента, чем заменить любого из них на сотрудника среднего возраста. Причины следующие:

  1. Между сотрудниками с такой большой разницей не будет конкуренции.
  2. Совсем «зеленому» сотруднику будут подробно объясняться все детали (наставник не будет делать предположений, что ученику уже что-то известно).
  3. Молодые неопытные ученики старательно записывают все за наставником, а это значит, что:
    • эти записи можно потом использовать для обучения других людей, если правильно их оформить и поместить в базу знаний;
    • если наставник потом проверит за учеником записи в базе знаний, это станет возможностью для второго круга обучения;
    • такие ученики учатся качественнее, т.к. их участие в процессе более активное;
    • они рассматривают эти записи как свой «актив» и потому более склонны повторно возвращаться, перечитывать и использовать эти знания.

И главное условие: окончательное решение об участии в программе всегда принимают сами кандидаты. Участие должно быть добровольным.

В следующей заметке мы поговорим о том, чему нужно обучить участников программы перед тем, как они приступят к совместной работе.


UPD 14.11.2016: Зачем наставнику учиться?

Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками:

  1. Наставники должны установить правила общения со своими учениками. У каждого человека свой собственный ритм и режим работы, свои предпочтения по средствам коммуникации (личная встреча, Скайп, почта, мессенджер, телефон). Наставник должен с самого начала четко и ясно проговорить удобные для себя способы коммуникации и время, в которое он доступен для общения.
  2. Обучите наставников инструменту «план встречи за 5 минут». Суть очень простая: перед встречей с учеником наставнику нужно узнать вопрос, который сегодня ученик хочет обсудить, и выделить 5 минут на подготовку к этой встрече. При подготовке нужно дать ответы на следующие вопросы:
    • В чем цель встречи? Что ученик должен сделать после нее?
    • Как связана информация, которой вы хотите поделиться, с текущей рабочей задачей ученика? Почему эта информация важна?
    • На каких основных моментах вы хотите акцентировать внимание?
    • Какие специфические термины необходимо знать вашему ученику для понимания информации?
    • Какие у вашего ученика есть возможности попрактиковаться в новом навыке?
    • Какие еще есть ресурсы для дополнительного ознакомления?

Эта простая подготовка поможет сэкономить время при встрече с учеником и не перегрузить его лишней информацией (которой в голове у наставника очень много).
Также не лишним будет познакомить наставников с навыками активного слушания, сторителлинга и предоставления обратной связи.

Однако и учеников тоже нужно готовить – в частности, обучать навыкам самооценки и планирования своего обучения (выявлять пробелы в своих знаниях, создавать заранее список вопросов и проблем, с которыми они обратятся к своему наставнику), интервьюирования и «извлечения знаний» (как задавать открытые вопросы, проводить анализ коренных причин и т.п.). Если в вашу программу вовлечены особо опытные пожилые сотрудники, которые вот-вот уйдут на пенсию, возможно, ученикам стоит фиксировать полученные ценные знания в виде заметок в корпоративной базе знаний. Тогда их нужно обучить, как правильно составлять и размещать такие заметки, чтобы они могли быть основой обучения других сотрудников компании.

Если на этапе планирования вы выбрали тип программы «удаленное наставничество», возможно, понадобится дополнительное обучение участников работе с тем программным обеспечением, которое вы планируете использовать для коммуникаций.

Участникам будет удобно, если вы подготовите для них руководство с ответами на основные вопросы и чек-листами для самооценки. Внимательно отслеживайте ход программы и, при необходимости, проводите дополнительное обучение, если видите, что участникам не хватает каких-то навыков для более эффективного взаимодействия. О мониторинге программы подробнее мы поговорим в следующий раз.


UPD 16.11.2016: Мониторинг и оценка программы наставничества

В цикле PDCA Деминга-Шухарта есть очень важный этап С – Check (проверяй или контролируй). Программу наставничества нельзя пускать на самотек – ее нужно отслеживать и контролировать.

На этапе дизайна вы определили критерии оценки результатов на двух уровнях – в соответствии с ними вы оцените результаты программы в установленные сроки теми методами, которые решили применять. Но помимо этого вам необходимо наладить получение обратной связи от участников, чтобы держать руку на пульсе. В идеале куратор должен регулярно (еженедельно или ежемесячно) встречаться с каждым из участников, чтобы обсудить следующие вопросы:

  • Проходили ли встречи наставника и ученика в установленные сроки за прошедшую неделю/месяц? Если нет, то что помешало?
  • Возникали ли какие-то сложности во взаимодействии с другим участником?
  • Были ли какие-то технические трудности (например, с ПО, используемым для коммуникации, или с базой знаний, в которой фиксируются собранные у наставников знания)?
  • Есть ли необходимость внесения каких-либо изменений в индивидуальный план наставничества?
  • Каких навыков не хватает участникам для более эффективного взаимодействия?
  • Нужна ли какая-то помощь участникам от куратора?

Однако не полагайтесь только на формальные встречи – внимательно наблюдайте и слушайте участников программы в любой ситуации, когда вы с ними сталкиваетесь, а также прислушивайтесь к тому, что говорят их коллеги. Иногда люди (особенно те сотрудники, которые выступают в роли учеников) могут побояться высказать свое недовольство открыто. И тогда узнать о проблемах можно в неформальном общении.

По окончании работы очередной пары наставник-ученик попросите участников заполнить письменные опросники, чтобы предоставить обратную связь как о программе в целом, так и о своем напарнике. Эти опросники станут еще одним основанием для оценки результатов программы и принятия решения о ее продолжении.

Напоминаю, что на нашем канале YouTube вы можете посмотреть ролик команды Chronus о том, как измерять результаты программы наставничества.


UPD 22.11.2016: Наставничество – путь к успеху

Выше мы подробно рассмотрели 4 этапа проведения эффективной программы наставничества. Сегодня я предлагаю вам подвести итог в виде факторов успеха программы и рассмотреть один интересный кейс.

Итак, факторы успеха программы наставничества:

  • Лидерство руководства (куда ж без него): например, поддержка руководителей подразделений может выражаться в том, что они согласовывают наставникам выделение времени на общение с учениками в отрыве от выполнения рабочих задач.
  • Фокус на передаче в ходе программы критических для бизнеса знаний и навыков.
  • Привлечение к разработке программы специалистов из тех департаментов, в которых она будет работать.
  • Быстрые победы – начните программу с маленького пилотного проекта (возможно, буквально на 2-3 пары). Набейте шишки, откорректируйте программу и расширяйте ее.
  • Ясные ожидания: четко сформулированная цель программы и критерии ее успеха.
  • Признание разных стилей наставничества: не требуйте от всех наставников действовать по одному шаблону. Наставничество – это отношения, и это всегда индивидуально.
  • Эмоциональная вовлеченность участников.
  • Ответственность участников и отслеживание прогресса.
  • Обучение участников необходимым навыкам.
  • Коучинговая поддержка участников по ходу программы.
  • Гибкость сроков: ученики остаются в программе наставничества столько, сколько нужно им самим, в зависимости от скорости усвоения новых знаний и психологической готовности к самостоятельной работе.
  • И самое главное – доверие между наставниками и учениками.

В дополнение предлагаю посмотреть ролик команды Chronus «5 лучших практик наставничества»

И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).

В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.

С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:

  1. Обучение навыкам наставничества.
  2. Реализация ряда проектов, в ходе которых можно применить вновь приобретенные навыки.
  3. Ревизия стратегических целей лаборатории, чтобы выявить риски разрывов в специфических знаниях и потенциальных потерь навыков и расставить приоритеты по передаче знаний.
  4. Распространение результатов пилотного проекта среди остальных отделов лаборатории.

Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:

  1. Определили свои роли и ответственность в качестве наставников, учеников и руководителей.
  2. Прояснили лучшие способы коммуникации в течение рабочего дня.
  3. Разбили выполняемую работу на небольшие управляемые участки и определили, чему учить.
  4. Составили измеримый план по передаче навыков.
  5. Определили личные стили обучения учеников для организации более эффективного учебного процесса.
  6. Определили вопросы, задавая которые можно убедиться, что знания усвоены учениками.

Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:

  • Обязательно необходимо расставлять приоритеты по передаче знаний с учетом стратегических задач организации.
  • Для компании, в которую вливается много молодых сотрудников, важно разработать протокол обучения, который позволит им максимально быстро включиться в работу.
  • Реализация пилотного проекта привела к тому, что в компании постепенно начала меняться организационная культура. Теперь старшие сотрудники были более настроены на обучение младших коллег. Они пользовались любым удобным случаем, чтобы что-то объяснить и показать – вне формальных программ наставничества, в рамках своей повседневной работы. В свою очередь, молодые сотрудники овладели навыком «поиска экспертов»: они стали без труда находить старших коллег, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом.

Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.


NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после. Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать :-)

Инструменты / 31.10.2016 | Просмотров: 1137 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 1 / Теги: инструменты управления знаниями, наставничество
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
0
1
Виктория, для меня в этой заметке самымиинтересными моментами оказались: «эффект дедушки» и способы мониторинга программы наставничества. Если первый момент просто интересен «для подумать», то второй здорово помогает во процессе аудитов СМК.

IATF 16949 требует подготовки кадров. Чаще всего организации выполняют этитребования путем проведения инструктажей и тренингов, а ту часть, которую не выполняют, – называют наставничеством. Эдакий «черный ящик», в который запихивают все, к чему нет инструкций, тренингов, процессов… а также доказательств и оценки эффективности. И это очень печально. Ведь программа наставничества может быть весьма эффективной. Просто эту эффективность нужно измерять, а ваша заметка нам по пунктам рассказывает, каким образом это можно сделать.

Зачитываю ваш список на каждом аудите, где мнепытаются подсунуть очередной «черный ящик» под соусом наставничества )))
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb