03.11.2016 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 550
Дизайн программы наставничества

В предыдущей заметке мы говорили о преимуществах, которые дает нам программа наставничества, и о четырех этапах ее организации. Сегодня рассмотрим подробнее первый этап – планирование или дизайн программы.

На этапе планирования вам нужно определиться с:

  • целью программы;
  • границами программы (какие подразделения/должности вы в нее включаете);
  • сроками программы (но она может быть и бессрочной – стать одним из регулярных процессов управления персоналом);
  • типом программы;
  • правилами составления пар наставник-ученик;
  • ответственностью участников;
  • системой мотивации участников;
  • системой оценки результатов программы – как вы узнаете, что программа успешна?

Наиболее распространенные цели программы наставничества – это удержание знаний старших сотрудников и ускорение процесса обучения сотрудников конкретным знаниям и навыкам. Выделяют несколько типов программ наставничества:

  • встречи один на один;
  • удаленное наставничество (когда наставник и ученик общаются с помощью электронных средств коммуникации, что позволяет соединять в пары людей, работающих, например, в разных филиалах);
  • «обратное» наставничество (когда младший сотрудник обучает старшего по возрасту – например, работе с каким-то программным обеспечением или социальными сетями);
  • групповое наставничество (применяется в случае ограниченного количества наставников и организуется в виде встреч одного наставника сразу с несколькими учениками).

Выбор типа программы вместе с определением ее цели и границ подготовит вас к ответу на вопрос, как вы будете формировать пары наставник-ученик - спонтанно (сотрудники сами находят друг друга) или директивно (руководство программы определит, кого из учеников закрепить за конкретным наставником). Вам нужно продумать способ, с помощью которого участники будут находить друг друга и договариваться о совместной работе, в первом случае и определить критерии формирования пар во втором. Это очень непростое и важное решение, от которого во многом зависит успех программы. Условия участия и критерии формирования пар должны быть доведены до всех потенциальных кандидатов.

Продумайте, как участники будут выходить из программы до ее окончания, если это понадобится по любой из причин (процедура должна быть максимально тактичной по отношению к другому участнику пары).

В программе наставничества, как правило, есть 3 роли: куратор, наставник (ментор), ученик. Задача куратора – организовать обучение участников, отслеживать ход программы, помогать разрешать сложные и конфликтные ситуации между наставником и учеником и, при необходимости, переформатировать пары – менять наставников и учеников. На нем лежит ответственность за успех программы в целом. А в чем же ответственность наставника и ученика? Ник Милтон в своей заметке предостерегает от переоценки роли наставника. Когда вся ответственность на наставнике, мы получаем ситуацию а-ля школьное обучение, когда знания «выталкиваются», однако не обязательно усваиваются. И если со стороны ученика нет запроса («вытягивания» знаний), наставник может охладеть к программе и не уделять ей должного внимания, фокусируясь на своих текущих рабочих задачах. Поэтому важно проектировать программу таким образом, чтобы у ученика был стимул спрашивать, а у наставника – щедро делиться. Ученики должны рассматривать задачу получения ответов на свои вопросы как свою ответственность и вести себя как «исследователи» или «промышленные шпионы», по меткому выражению Ника Милтона.

Продумайте, как вы будете мотивировать сотрудников участвовать в вашей программе. Какие потребности она позволит удовлетворить? Для учеников – потребность в новых знаниях, для наставников – потребность в признании своего вклада, в определенном статусе. Для начала отберите несколько человек, у которых эти потребности максимально ярко выражены и запустите с ними пилотный проект.  Однако учтите, что сотрудники компаний сегодня очень перегружены работой (особенно опытные сотрудники, которых вы хотели бы сделать наставниками). Поэтому вам необходимо создать для них дополнительную мотивацию через эмоциональное вовлечение. Дэвид ДеЛонг предлагает попросить кандидатов в наставники вспомнить, кто был их наставником, как этот человек повлиял на их жизнь и карьеру, и подумать, чем этот опыт ценен для них.  А потом пусть принимают решение, хотят ли они участвовать в такой программе. И позаботьтесь о формальном признании вклада наставников – возможно, стоит на корпоративном портале создать раздел с их фотографиями и краткими биографиями под названием «Совет Мудрейших»? Также участие в программе наставничества для любой из сторон можно сделать частью индивидуального плана развития карьеры. А вот материальное стимулирование в этом случае не очень подходит – оно нивелирует ценность участия в программе для наставников и может свести все к постоянным попыткам оценить соотношение «полученный дополнительный доход к затраченному на учеников времени» и улучшить его за счет урезания второй части.

Продумывая систему оценки результатов программы, разбейте ее на 2 уровня: программа в целом (верхний уровень) и участники в отдельности (нижний уровень). Критерии оценки или KPI, которые вы выберете для программы в целом, будут определяться ее целью. Например, сокращение сроков адаптации новых сотрудников в 2 раза (не забудьте про формат SMART). На нижнем уровне результаты учеников могут оцениваться как прирост знаний и навыков (с использованием стандартных методов оценки, принятых в вашей компании), а результаты наставников – например, через количество успешно завершенных проектов наставничества и по оценкам учеников (установить ряд параметров, проранжировать оценки и составить опросник).

Также на этом этапе нужно определить, сколько времени придется выделять наставнику на общение с учеником, и согласовать это с руководителями обоих участников пары.

И в заключение предлагаю посмотреть ролик команды Chronus о том, как измерять результаты программы наставничества.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 03.11.2016 | Просмотров: 550 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: наставничество, Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb