22.11.2016 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 626
Наставничество – путь к успеху

В предыдущих заметках1 мы подробно рассмотрели 4 этапа проведения эффективной программы наставничества. Сегодня я предлагаю вам подвести итог в виде факторов успеха программы и рассмотреть один интересный кейс.

Итак, факторы успеха программы наставничества:

  • Лидерство руководства (куда ж без него): например, поддержка руководителей подразделений может выражаться в том, что они согласовывают наставникам выделение времени на общение с учениками в отрыве от выполнения рабочих задач.
  • Фокус на передаче в ходе программы критических для бизнеса знаний и навыков.
  • Привлечение к разработке программы специалистов из тех департаментов, в которых она будет работать.
  • Быстрые победы – начните программу с маленького пилотного проекта (возможно, буквально на 2-3 пары). Набейте шишки, откорректируйте программу и расширяйте ее.
  • Ясные ожидания: четко сформулированная цель программы и критерии ее успеха.
  • Признание разных стилей наставничества: не требуйте от всех наставников действовать по одному шаблону. Наставничество – это отношения, и это всегда индивидуально.
  • Эмоциональная вовлеченность участников.
  • Ответственность участников и отслеживание прогресса.
  • Обучение участников необходимым навыкам.
  • Коучинговая поддержка участников по ходу программы.
  • Гибкость сроков: ученики остаются в программе наставничества столько, сколько нужно им самим, в зависимости от скорости усвоения новых знаний и психологической готовности к самостоятельной работе.
  • И самое главное – доверие между наставниками и учениками.

В дополнение предлагаю посмотреть ролик команды Chronus «5 лучших практик наставничества»

И в заключение хочу познакомить вас с одним успешным кейсом по созданию программы наставничества от Дэвида ДеЛонг (по ссылке – файл pdf).

В кейсе рассмотрена ситуация, сложившаяся в лаборатории химических исследований Boulder R&D Center. Лаборатория теряла критически важные знания с уходом старших сотрудников на пенсию. Ситуация стала угрожающей, когда из-за потери ряда компетенций встал вопрос о возможном срыве ряда важных контрактов.

С помощью консультантов была разработана программа, включавшая 4 этапа:

  1. Обучение навыкам наставничества.
  2. Реализация ряда проектов, в ходе которых можно применить вновь приобретенные навыки.
  3. Ревизия стратегических целей лаборатории, чтобы выявить риски разрывов в специфических знаниях и потенциальных потерь навыков и расставить приоритеты по передаче знаний.
  4. Распространение результатов пилотного проекта среди остальных отделов лаборатории.

Около 60 сотрудников лаборатории прошли обучение, в ходе которого:

  1. Определили свои роли и ответственность в качестве наставников, учеников и руководителей.
  2. Прояснили лучшие способы коммуникации в течение рабочего дня.
  3. Разбили выполняемую работу на небольшие управляемые участки и определили, чему учить.
  4. Составили измеримый план по передаче навыков.
  5. Определили личные стили обучения учеников для организации более эффективного учебного процесса.
  6. Определили вопросы, задавая которые можно убедиться, что знания усвоены учениками.

Важные моменты, которые отметила руководитель лаборатории:

  • Обязательно необходимо расставлять приоритеты по передаче знаний с учетом стратегических задач организации.
  • Для компании, в которую вливается много молодых сотрудников, важно разработать протокол обучения, который позволит им максимально быстро включиться в работу.
  • Реализация пилотного проекта привела к тому, что в компании постепенно начала меняться организационная культура. Теперь старшие сотрудники были более настроены на обучение младших коллег. Они пользовались любым удобным случаем, чтобы что-то объяснить и показать – вне формальных программ наставничества, в рамках своей повседневной работы. В свою очередь, молодые сотрудники овладели навыком «поиска экспертов»: они стали без труда находить старших коллег, к которым можно обратиться с тем или иным вопросом.

Дополнительным результатом реализации проекта стало снижение текучести кадров – молодые сотрудники стали реже увольняться из лаборатории, т.к. видели для себя перспективы развития.


NB. Важная тонкость этого кейса: определение критических областей знаний с учетом стратегических целей компании была сделана не до реализации пилотных проектов, а после. Это связано с тем, что было трудно сразу выявить, чему конкретно надо доучивать молодых сотрудников. В ходе реализации одного из проектов, например, выяснилось, что ряд молодых сотрудников в колледже получил слабую подготовку по статистике, и этот разрыв надо закрывать. Классический подход управления знаниями подразумевает, что оценку знаниевых активов нужно делать в первую очередь, а уже на ее основе составлять программы наставничества. Но в жизни не все так просто, как в книгах, и на практике правильно не так, как правильно, а так, как работает. Вывод – не бойтесь отходить от канонов и экспериментировать :-)

______________________________________
1 Все заметки цикла читайте по ссылкам: [1], [2], [3], [4], [5].

Управление знаниями / 22.11.2016 | Просмотров: 626 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: наставничество, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb