13.03.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 453
Четыре истории успеха

В одной из заметок мы рассматривали такой важный инструмент управления знаниями как Peer Assist – совещание коллег. Ник Милтон считает этот инструмент «серебряной пулей», едва ли не самым мощным орудием в арсенале специалиста по управлению знаниями. В чем же секрет его эффективности?

  1. Он используется на этапе «обучение ДО» и потому позволяет компании экономить большие (иногда – очень большие) деньги за счет несовершённых ошибок.
  2. В ходе совещания коллег есть возможность получить самые свежие, самые актуальные знания по проблеме от специалистов-практиков, которые еще нигде не опубликованы. Вы не получите их ни в одном другом месте.
  3. Зачастую это самый ценный вид знаний – неявные, которые до конца еще даже не осознаны их носителями. Именно поэтому совещание коллег представляет ценность не только для принимающей стороны, но и для тех специалистов, которые были приглашены в качестве консультантов. Пытаясь применить свой опыт для решения новой проблемы, они осознают, структурируют и вербализируют свои неявные знания. Иногда это похоже на квантовый скачок – резкий переход на качественно другой уровень понимания проблемы и путей ее решения.

Сегодня я хочу познакомить вас с несколькими успешными примерами применения этого инструмента от Нэнси Диксон. Кейсы из оригинальной публикации Нэнси я дополнила своими заметками – они помечены «NB».

1. British Petroleum. Команда исследователей, занимавшихся разведкой нефти в Северном море, столкнулась с проблемой: стоит ли бурить пробную скважину в определенной точке для подтверждения наличия там месторождения нефти? Данных, собранных исследователями, не хватало для того, чтобы дать полностью обоснованный утвердительный ответ, а стоимость ошибки очень высока – бурение скважины обходится до 200 долларов в минуту. Решили собрать совещание специалистов, имевших опыт разведки нефти глубоко под водой. Из 15 таких специалистов по всему миру на встречу смогли приехать 6 человек. Им заранее разослали материалы для ознакомления. В комнате для совещаний развесили на стенах геологические карты участка, различные графики и диаграммы. Первая половина встречи была посвящена изучению собранных данных: участники исследовательской команды дали свои пояснения и ответили на вопросы приглашенных экспертов. Затем группа определила критерии бурения: при каких условиях будет принято положительное решение. «Хозяева» совещания уходили из комнаты на пару часов, чтобы дать возможность приглашенным экспертам самостоятельно поработать с данными и не мешать им. По истечении этого времени эксперты внесли несколько предложений, что нужно сделать команде для того, чтобы иметь возможность принять окончательное решение. Среди этих предложений была информация от шотландского эксперта о новой технологии, разработанной в его подразделении, с помощью которой можно было собрать дополнительные ценные данные. Эти предложения позже были оформлены в виде письменного отчета, в дополнение к которому эксперты выслали команде ряд технических материалов. Все это помогло команде определить последующий план своих действий.

NB. Критерий проведения Peer Assist №1: высокая стоимость принимаемого решения. Разумеется, она будет разной для разных компаний, но она должна быть очень ощутимой.

2. Полиция Европейского Союза (ЕС). Футбольные матчи в ЕС часто заканчиваются травмами и даже смертями болельщиков в результате драк, удушья/затаптывания в толпе. По каждому такому случаю проводится расследование, которое может стоить кресла начальнику местной полиции. Но такие расследования не приводят к улучшению ситуации на матчах. В 2005 г. полиция Голландии выступила с инициативой проведения встречи полицейских из разных стран ЕС с целью выработки мер по предотвращению травм и смертей болельщиков на матчах. Такие встречи проводились на протяжении трех лет по запросу начальников полиции городов, в которых планировалось проведение крупных матчей. На встречу за день до матча приезжали четверо начальников полиции из других стран и двое исследователей. Совместно с принимающей стороной они разрабатывали план на следующий день: определяли список зон наблюдения, включая трибуны стадиона, площадку парковки автобусов футбольных команд, бары по соседству со стадионом. Наблюдатели работали в парах: их задача состояла в том, чтобы смотреть, не вмешиваясь, на то, что происходит, и стараться понять, почему это происходит (работу по восстановлению правопорядка выполняли местные полицейские). На следующий после матча день команда наблюдателей снова собиралась, обсуждала увиденное и готовила черновик отчета, который позже дорабатывался и предоставлялся начальнику местной полиции.

После проведения 20 таких встреч наработанный опыт был зафиксирован в Руководстве по обеспечению безопасности на массовых мероприятиях, а также включен в тренировочные программы для полиции и распространен на другие типы мероприятий: концерты, массовые протесты, день рождения королевы Великобритании и т.п. На протяжении трех лет после выхода Руководства в ЕС не было ни одной смерти на футбольном матче.

NB. Критерий проведения Peer Assist №2: от принятого решения зависит здоровье и жизни людей.

3. Mars Inc. Компания столкнулась с тем, что в развивающихся странах основная часть продаж продукции приходится на маленькие «магазины у дома», тогда как в Европе и США основные продажи идут через супермаркеты. Появилась задача, как охватить как можно больше таких точек продаж, чтобы обеспечить резкий рост объемов продаж на этих рынках. Речь шла о 12 странах, в которых было около 12 миллионов подобных торговых точек и около 3,5 млрд потенциальных потребителей. Директора по продажам в этих 12 странах объединились для решения поставленной задачи. Каждые 6 месяцев они встречались в одной из 12 стран, чтобы поделиться извлеченными уроками и обсудить свои наработки. Целью встреч было выявление успешных процессов и принципов. Первый день встреч был посвящен работе приглашенных из других стран директоров с местной командой торговых представителей. Он начинался с краткого обзора местного рынка, его структуры и трех главных проблем, с которыми пришлось столкнуться команде. Затем директора делились на небольшие группы и вместе с опытными торговыми представителями шли в местные торговые точки наблюдать за их работой. В конце дня они снова собирались и делились своими наблюдениями: 1) что хорошего они увидели в работе на местном рынке; 2) как можно опереться на эти успешные примеры. Также они предлагали по 10 идей по решению озвученных утром проблем, основываясь на опыте работы в своих странах. Таким образом, принимающая сторона получала подтверждение своих успехов и около 30 идей, как усовершенствовать свою работу и решить свои проблемы.

На протяжении 5 лет существования этой программы продажи компании через мелкие торговые точки в 12 странах утроились, что обернулось дополнительным доходом около 250 млн долларов.

NB. Критерий проведения Peer Assist №3: масштабность поставленной задачи – охват большого числа людей/ городов/ рынков.

4. USAID. В 2011 г. в рамках проекта по улучшению системы здравоохранения в Танзании было решено привлечь «пациентов-экспертов», чтобы выработать меры по самообслуживанию ВИЧ-инфицированных пациентов с целью облегчения работы перегруженного медперсонала. «Пациенты-эксперты» - это хронические больные, которые научились успешно самостоятельно поддерживать свое здоровье и оказывают поддержку и помощь другим пациентам в медучреждениях и местных общинах. Поскольку у команды проекта в Танзании не было опыта подобной работы, они отправились к своим коллегам в Уганду, где уже реализовывался подобный проект. Команда из Танзании вместе с местными коллегами отправилась в местную больницу, чтобы обсудить с медперсоналом и «пациентами-экспертами», что они делают для решения проблемы и как это работает. Выяснилось, что в Уганде «пациенты-эксперты» выступают связующим звеном между общинами, пациентами и медучреждениями. Этот визит помог обеим сторонам: гости не только переняли опыт  Уганды, но и помогли хозяевам лучше разобраться в причинах своего успеха, а также поделились своими наработками. В 2013 г. был осуществлен встречный визит: команда из Уганды приехала в Танзанию. По аналогии с первым визитом команды совместно посещали медучреждения и обсуждали увиденное. И опять обе команды узнали для себя что-то новое – как гости, так и хозяева.

В результате обе страны совместно разработали руководство для сотрудников медучреждений по организации самообслуживания пациентов. Позже совместная работа продолжилась в рамках запущенной в Уганде программы по улучшению качества обслуживания сирот и детей из неблагополучных семей с учетом наработанного по этой теме в Танзании опыта.

NB. Критерий проведения Peer Assist №4: новизна задачи – отсутствие какого-либо опыта по решению возникшей проблемы у команды проекта.

В конце своей статьи Нэнси выводит из этих примеров несколько принципов успешного проведения совещания коллег:

  • Инициатором должна выступать принимающая сторона, у которой есть реальная проблема, требующая решения. Это должно быть решение команды проекта.
  • Принимающая сторона сама решает, какого рода помощь нужна и от кого ее получить.
  • Встреча проводится очно и занимает один день и больше. Обмен знаниями проходит преимущественно в формате разговоров.
  • Гостям дается достаточно времени, чтобы познакомиться с контекстом задачи.
  • Обучение взаимно: от обмена знаниями выигрывают обе стороны.
  • В ходе совещания коллег не должно быть оценки работы хозяев приглашенными экспертами. Цель – помочь в решении задачи, а не высказать свою оценку.
  • Встреча командная: с обеих сторон в ней участвуют несколько человек, занимающих различные позиции в своей команде. Тогда каждый участник может задать вопросы касательно своей части работы.

NB. И еще один момент, который Нэнси не выделила, но мое внимание в кейсах он привлек, - это gemba walks. В трех кейсах из четырех участники «ходили в гембу» и занимались непосредственным наблюдением за событиями. На самом деле, в случае с ВР завешанные картами  и графиками стены комнаты для переговоров – тоже своего рода гемба. Ведь именно так выглядит рабочее место исследователя. Это еще раз подчеркивает важность gemba walks для организационного обучения.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 13.03.2017 | Просмотров: 453 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb