26.04.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 218
Как распространять знания?

В нашем блоге мы уже рассматривали некоторые инструменты управления знаниями1, и это, конечно, далеко не весь доступный КМ-менеджеру арсенал. К сожалению, в управлении знаниями, в отличие от тех же 6 сигм, еще нет стандартного пошагового алгоритма, следование которому гарантирует вашей компании сохранение всех критически важных знаний, не зависимо от увольнений и перемещений персонала внутри компании, а также доступность этих знаний в любой момент для любого сотрудника. Поэтому после того, как вы провели диагностику и выявили критические области знаний, встает закономерный вопрос: а что дальше с этим делать?

Нэнси Диксон попыталась дать ответ на этот вопрос в своей заметке «Knowledge Transfer: When to Use What Method» («Передача знаний: какой метод когда использовать»). При выборе метода Нэнси предлагает отталкиваться от двух вопросов:

  1. Какую проблему вы пытаетесь решить с помощью передачи знаний? Вариантами ответов могут быть: извлечение уроков из реализованного проекта или из кризисной ситуации, сохранение знаний увольняющегося сотрудника.
  2. Какой тип знаний вы хотите передать? Здесь Нэнси придерживается чуть менее распространенной классификации знаний, выделяя не два, а три типа: явное знание (explicit, «знать что» - легко фиксируемые факты и алгоритмы); неявное, но легко извлекаемое знание (implicit, «знать как» - приобретенный опыт, который несложно описать с помощью ответов на ряд правильно сформулированных вопросов); глубинное неявное знание (tacit – навыки и умения, которые трудно описать словами, но можно перенять путем наблюдения за работой мастера).

После ответа на эти вопросы Нэнси предлагает свериться с таблицей и выбрать способы извлечения и передачи знаний:

Проблема, с которой столкнулась организация

Тип знания

Как извлечь знание

Как передать знание

Удержание критических знаний топ-менеджера или узкого специалиста, который уходит из организации

1.Явное

Заполнение тщательно разработанной анкеты

Другой сотрудник усваивает знания, изучая заполненную анкету

2.Неявное, легко извлекаемое

Интервьюирование, которое проводится опытным интервьюером в присутствии сотрудника, вступающего в должность вместо увольняющегося

Знания усваиваются в ходе интервью и после него при повторном просмотре записей и концептуальных карт, подготовленных во время интервью

Повышение квалификации группы сотрудников

1. Неявное, легко извлекаемое

Структурированное интервьюирование экспертов другими экспертами в присутствии опытного фасилитатора

Знания усваиваются в ходе интервью и после него при повторном просмотре записей и концептуальных карт, подготовленных во время интервью, а также в ходе выполнения спроектированных рабочих задач

2. Неявное, легко извлекаемое

Просмотр и обсуждение в ходе онлайн или оффлайн воркшопа специально отснятого видео о сложных рабочих ситуациях

Обучающиеся просматривают видео и обсуждают, как они поступили бы в предложенной ситуации

3. Неявное, легко извлекаемое

Обучение экспертов проектированию и проведению мастер-классов для других экспертов

В ходе мастер-классов эксперты предлагают группе рассмотреть и обсудить в малых группах кейсы

4. Глубинное неявное

«Посмотри – Сделай – Научи»: сотрудник, прикрепленный к эксперту, наблюдает и повторяет все его действия

Этот процесс проходит в течение нескольких недель и состоит из 3 частей:
1) наблюдение и обсуждение действий эксперта;
2) самостоятельное выполнение действий под наблюдением эксперта и дальнейшее обсуждение;
3) обучаемый сам учит другого сотрудника и затем обсуждает результаты с экспертом.

5. Глубинное неявное

Интервью по итогам критического события: 5-шаговый процесс, проходящий в течение нескольких дней с целью сбора знаний о критических решениях, принятых экспертами

Знания усваиваются в ходе интервью и после него при повторном просмотре записей и концептуальных карт, подготовленных во время интервью

Передача знаний, полученных в ходе проекта

Явное и неявное, но легко извлекаемое

Сообщество проводит обсуждение, резюме которого сохраняется в базе знаний

Обучающиеся вовлекаются в дискуссию, а позже имеют доступ к сохраненному в базе знаний резюме

Распространение лучших практик

Явное и неявное, но легко извлекаемое

Сотрудникам, участвующим в определенном процессе, рассылается документ, в котором зафиксированы извлеченные уроки

Извлеченные уроки фиксируются в описании процесса и сохраняются в базе знаний

Адаптация знаний, приобретенных в других условиях

Явное и неявное, но легко извлекаемое

Проведение встречи двух команд специалистов с целью передачи опыта от одной команды к другой с помощью вопросов и ответов

Передача знаний происходит во время встречи


В другой своей заметке Нэнси Диксон подробно рассмотрела последнюю строку этой таблицы, задавшись вопросом, какие элементы усовершенствований возможно передать и как их адаптировать? По ее мнению, традиционный подход к переносу лучших практик включает два этапа:

  1. Лицо, «передающее» лучшие практики, делает презентацию на тему «что и как мы сделали», а слушатели задают вопросы для прояснения непонятных и сложных моментов.
  2. Слушатели забирают идеи к себе в работу и адаптируют их к своему контексту.

При такой организации процесса вся ответственность за перенос и адаптацию ложится на слушателей. По мнению Нэнси, более эффективно переложить ответственность на «транслятора» - лицо, которое делится своим опытом. Для этого организуется групповая дискуссия, которая начинается с прояснения контекста – ситуации в той организации/подразделении, куда переносится опыт. Слушатели делятся тем, с какой проблемой они столкнулись, почему это важно для них, как они уже пробовали решить эту проблему. А «транслятор» задает вопросы, чтобы понять контекст как можно лучше, и затем делится идеями из своего опыта, которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом его задача заключается не в том, чтобы дать конкретный план действий, а в том, чтобы раскрыть ключевые концепции и поделиться своим видением, как ключевые концепции могут быть применены в ситуации слушателей. Конкретные шаги из опыта «транслятора» могут быть неприменимы в новом контексте, а вот идеи, которые лежали в основе этих шагов, - будут полезны.

Что интересно: такой подход к передаче лучших практик углубляет понимание не только у слушателей, но и у самого «транслятора». Для более эффективной организации дискуссии Нэнси предлагает привлекать со стороны «транслятора» нескольких человек (в идеале – представителей разных групп, участвовавших в создании усовершенствования), чтобы обеспечить разнообразие точек зрения. Фактически, этот подход соответствует инструменту Peer Assist (Совещание коллег).

Нэнси Диксон рекомендует придерживаться шести принципов:

  1. Оставьте время для совместной рефлексии (осмысливания дискуссии).
  2. Учитывайте разные точки зрения.
  3. Создайте атмосферу психологического комфорта.
  4. Посадите людей в круг.
  5. Сначала познакомьте людей между собой, а потом  знакомьте с содержанием встречи.
  6. Визуализируйте идеи.

Эффективность этого подхода исходит из сути неявного знания: когда мы работаем в сложных системах, существенная часть нашего научения заключается в приобретении неявного знания. Мы легко действуем на его основе, но нам трудно его вербализовать для передачи другим людям. Погружаясь в новый контекст, нам проще «вытянуть» из своего неявного знания необходимые для передачи элементы. Нэнси иллюстрирует эту мысль с помощью отрывка из книги Гарри Клейна «Источники силы». В нем описывается ситуация, когда пожарная команда приехала на обычный с виду вызов: горела одна сторона частного дома, в районе кухни, и пламя было не очень сильным. Пожарные вошли внутрь дома и начали тушить пламя, но с двух попыток у них ничего не вышло. Лейтенант, руководивший группой, интуитивно почувствовал, что что-то идет не так, и приказал всей группе выйти из дома. Как только они вышли, пол в том месте, где они находились, рухнул. Оказалось, что источник пожара находился в подвале, поэтому пламя наверху в доме было несильным, но загасить его не удавалось. Гарри Клейну пришлось задать немало настойчивых вопросов этому лейтенанту, пока тот, наконец, не осознал все кусочки паззла его знаний, которые он мгновенно сложил в своем подсознании в критической ситуации: огонь был небольшим, а в комнате было слишком жарко для такого огня, поэтому источник может быть не в комнате, а под комнатой, что представляет серьезную опасность.

Наше неявное знание запрятано настолько глубоко, что вытянуть его получается только в контексте реальной ситуации. Именно поэтому тем людям, которые хотят поделиться своим успешным опытом, полезно погрузиться в конкретную ситуацию «получателей». Конечно, такой подход имеет свои ограничения: группе «трансляторов» приходится встречаться с каждой группой «получателей» отдельно (вместо того, чтобы в течение пары часов рассказать о своем успехе в режиме конференции с сотней участников). Однако и эффект несоизмеримо выше.

С примерами успешного применения Peer Assist вы можете познакомиться здесь.

______________________________________
1 См. «Совещание коллег», «Разбор полетов», «Ретроспектива», «Фасилитационные инструменты Нэнси Диксон», «Быстрые свидания», цикл заметок о наставничестве.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 26.04.2017 | Просмотров: 218 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb