04.05.2017 | Добавил: vbaronov | Просмотров: 602
Управление знаниями и мотивация: объять необъятное

Мотивация играет важную роль в любом вопросе нашей жизни. О разных аспектах мотивации типа «морковка спереди и морковка сзади», достоинства и недостатки материальных и нематериальных способов мотивации и т.п. сказано достаточно много. Конечно, применительно к вопросам управления знаниями стоит все упорядочить и уложить в систему. Но это – скучно и неинтересно. Поэтому буду «говорить примерами» – теми, которые понравились лично мне. И теми, которые просто есть и используем сами или кто-то из коллег, – обычные для нас, но кому-то они могут и пригодиться. А если что-то не понятно – спрашивайте!

Лично для меня вопросы мотивации в управлении знаниями сводятся, пожалуй, к трем «базовым» примерам, с которыми сталкивался в разное время.

Первый из них выразил один из моих знакомых, сказав, что главный мотивирующий фактор обмениваться знаниями во многих компаниях – это страх. По-простому, когда руководство настоятельно рекомендует принять участие – и ты принимаешь. А если участие руководства не ограничивается только призывами, а заключается еще и в регулярной проверке хотя бы активности или действий участников, то на какое-то время этого хватит. Всерьез задумался именно о страхе тогда, когда руководство одной из компаний проводило опрос всех работников по тем проблемам, которые они видят со своего уровня. Принять участие в опросе можно было самыми разными способами – на портале, по почте, и даже опустив вариант своих ответов в специальную урну на входе. Что для меня явилось откровением – так это то, что при обеспечении реальной анонимности ответов треть сотрудников боялась высказаться откровенно! И это – в сравнительно вольготные для ИТ-компаний годы, когда специалистов брали на работу практически куда угодно. Что же говорить сегодня, когда на рынке работу найти стало гораздо сложнее.

О втором моменте я уже обмолвился в предыдущем посте. Голодный будет хотеть есть. Можно до бесконечности говорить с людьми о корпоративной культуре, о том, как их ценят на работе, предлагать креативные бейджи на корпоративном портале для самых лучших, но факт остается фактом – материальная мотивация всегда будет важным фактором. Да, наевшись, мы станем размышлять о душе. Да, к регулярному питанию можно привыкнуть и принимать его как что-то само собой… и все такое. Но это важный момент для успеха. Первый пример из этой серии –сколько платить сотрудникам за подачу идеи? Суть вопроса простая: если компании работают с предложениями/идеями сотрудников на нормальном уровне, то многие из них в качестве стимула платят за каждую поданную идею. Размеры могут быть самые разные, – это да. В большинстве компаний, которые известны мне, величина выплат меняется в зависимости от стадии рассмотрения идеи. За подачу – символическая плата или вовсе ее отсутствие. За те предложения, которые признаны интересными, – выплаты могут быть гораздо больше. Правда, снова не везде. Ну, и за внедренные предложения могут выплачивать уже существенные вознаграждения. Например, «7% от полученного экономического эффекта, но не более, чем…» Вспомните оплату рацпредложений, которая существовала в советские годы.

А пример мой довольно простой, но зацепил. В одной достаточно крупной компании, со множеством дочек по всей стране, как раз и работала система премирования за подачу предложений в рамках программы бережливого производства. В моем понимании – бережливое производство и управление знаниями – это близнецы-братья. Да простят меня носители разноцветных поясов. Так вот, внедряя систему премирования в очередной дочке, руководством было принято решение увеличить размер премиальных за одну поданную идею в два раза. А что: компания ближе к столице, чем все остальные, люди в ней креативные, – поток идей для всех будет просто неиссякаемый! Отстояли, запустили, через полгода-год подсчитали… Нет, не прослезились, – все люди взрослые. Просто не увидели вообще никакого изменения по сравнению с другими подразделениями. Вывод делался многими и давно: те, кто готовы делиться, будут делать это и так.

Третий «знаковый» для меня, но не последний пример, собирательный. Состоит он из многочисленных обсуждений темы впечатлений. Суть выразил человек, который запускал разного рода системы мотивации в разных розничных сетях: «Деньги пришли и ушли. А впечатления остаются с нами на всю жизнь, и всегда будут мощным стимулом». Добавлю: конечно, если я уже не голоден.

Примеры о вреде материального… Приз лучшему работнику – автомобиль! Получает его девушка, едет домой – попадает в аварию, ставит слегка подбитую машину в гараж. На следующий год она снова в победителях и… снова получает в подарок автомобиль! Не буду называть марку – за рекламу мы денег не получаем. На вопрос: а что ты с ними будешь делать?, – ответ прост: сейчас продам эти две чудо-машины, и куплю одну нормальную – старую японку… Второй пример привел он же, только призом была квартира. Отрицательных моментов было много. Когда выделились два явных лидера, они начали активно бороться за «голоса избирателей». Финальные 2 недели только этим и занимались, попутно стараясь дискредитировать соперника… А получив квартиру в подарок победитель… Нет, не продал ее. И нет, не стал ждать еще одной через год, чтобы на две купить одну в Японии… Во-первых, он обиделся: «Я думал, будет квартира в Москве, а мне дали в Воронеже…» И не беда, что он сам из Воронежа, просто «он думал». И, во-вторых, после таких баттлов он просто был выбит из колеи надолго. Ушел или нет – не спрашивал.

Поэтому в развитие третьей идеи – уже положительный пример. Представьте ситуацию, когда вы месяца три активно работали, стали одним из заслуженно лучших работников, и слышите: приготовь загранпаспорт, ботинки для горных походов, курточку потеплее, и будь готов через неделю вылететь с нами. Куда – узнаешь в пути. Так или примерно так начинался первый этап «Большой игры» в компании-операторе сотовой связи. А потом был полет, встреча команды с интересными людьми (по мнению организаторов – это было лишнее), подъем в горы с несколькими ночевками, спуск с горы за день и в конце – прыжок с тарзанки с высоты 100 метров. Индивидуальные особенности каждого тоже были учтены – не можешь идти, – жди на базе. Не хочешь прыгать – не прыгай. Сомневаешься, прыгать или нет… - прыгай первым! Масса положительных впечатлений, которые каждый участник увез с собой. Которыми он наверняка делился с окружающими, заражая всех желанием тоже попасть в число участников в следующий раз.

А еще есть отдельная тема геймофикации. По сути, собирательный образ материального и нематериального, втиснутый в игровую форму. Бейджи и прочее – это то, что любят руководители. Потому что вроде как позволяют вовлечь участников без затрат со стороны компании или подразделения. Виртуальная валюта – уже интереснее, т.к. на нее можно купить реальные блага – от шариковой ручки до планшетов или других гаджетов. Лично мне понравился пример с яблоками. Стали вы победителем при обсуждении идеи, пришли на работу, – а на столе лежит горка яблок. Обычно говорю зеленых, понимая цвет, а не степень зрелости. Вы их жуете, делитесь с коллегами, и все спрашивают: в честь чего? А за идею. Какую? И все не только обсуждают вашу идею, но и дополняют ее, делая еще лучше.

С применением геймофикации, особенно в крупных компаниях, я вижу несколько подводных камней. Бейджи как способ – хороши на время или при хорошей зарплате. А магазин, где можно купить товары за виртуальную валюту, – это более сложный в управлении инструмент. Ведь при бюджетировании, выделив 1000 долларов (рублей, тенге, гривен) на премии или подарки из магазина, премии мы можем дать всегда. А вот будет ли потрачено в этом году в магазине ровно та сумма, которая была выделена… Вопрос. Легко решаемый, но отпугивающий часть компаний.

Интересных примеров мотивации – их море. Мы выбираем на проекты тех людей, кто описал свои способности и подтвердил их внесенными в общую базу отчетами, проектами, идеями. А еще – «Копилка идей», «Твоя Идея Работает», «Книга счастья» и «Книга успеха», «Твой Корабль»… Последнее – это уже из книги Майкла Абрашоффа «Это ваш КОРАБЛЬ»…

Оставлю на закуску последний пример – система альтернативных грейдов компании Schlumberger. В ней действует система профессиональных сообществ, в которых участники, в зависимости от их опыта, вклада в работу и прочего, получают конкретный грейд – от новичка до супер-гуру. Высшую степень имеют всего 7 человек в компании. Но подъем по этой иерархии оценивается компанией, которая начинает доплачивать сотруднику именно за его статус в сообществе. И легко может сложиться ситуация, при которой технический специалист начинает получать гораздо больше своего начальника.

А еще саму мотивацию часто и вполне оправданно связывают с корпоративной культурой. Все зависит от нее. К слову, пока ни от одного гуру по корпоративной культуре не услышал, какие 10 шагов он (она) мог бы назвать по улучшению этой самой культуры. Но это – уже отдельная песня.



Владимир Баронов

Автор: Владимир Баронов – эксперт МАКО.

Ключевая область экспертизы сегодня – это управление знаниями. Все, что необходимо для «запуска» этих процессов с понятным результатом для компании. Термин не устоявшийся, поэтому приходится включать в него очень большой объем работ: от бережливого производства до процессов разработки новых продуктов, от работы отдельных экспертов до краудсорсинга.

Есть вопросы про управление знаниями? Пишите или ищите меня на Fb и LinkedIn.

Управление знаниями / 04.05.2017 | Просмотров: 602 | Добавил: vbaronov | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb