10.05.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 464
Система управления знаниями Ford

Продолжаем знакомиться с опытом ведущих компаний мира в области управления знаниями. Сегодня герой нашего рассказа – компания Ford.

У Форда очень необычный кейс. Во-первых, свою систему управления знаниями они запустили очень давно – еще в 1995 г. А основы ее были заложены еще в конце 80х годов, когда появились первые команды из 4-5 человек, которые посещали заводы компании и искали там инновации, чтобы затем распространить их на другие производственные площадки. Во-вторых, их система построена на принципе «выталкивания», она жесткая, строго зарегулированная и четко измеримая – в управлении знаниями такие системы редко работают успешно. В-третьих, они не просто сумели создать успешную систему, но и ПО под нее, которое затем по лицензии передали в такие компании как Shell, Nabisco, Kraft Foods, а также Военно-морские силы США. По сути, Форд стал одной из первых компаний в мире, которая использовала интернет для внутрикорпоративного распространения знаний.

СУЗ Форда держится на «3 китах»:

  • культура обмена знаниями;
  • признание тех, кто вносит вклад в базу знаний;
  • фиксация и распространение только тех лучших практик, которые доказали свою результативность и показали реальный экономический эффект.

«Сердце» СУЗ Форда – система BPR (Best Practice Replication). По сути – сбор и распространение идей и лучших практик. Общая схема отбора и распространения BPR показана на рисунке:

Процесс состоит из следующих этапов:

  1. Предложение лучшей практики подается специальному сотруднику (Focal Point). Таких сотрудников около 50 в каждом сообществе практиков компании. Этот сотрудник проводит первичный отбор – проверку на соответствие установленным требованиям (возможность масштабирования и наличие доказанного экономического эффекта) и затем создает черновик лучшей практики по определенному шаблону в специализированном ПО. К документу могут прилагаться фотографии и видео.
  2. Другой сотрудник (Gatekeeper) проверяет документ на ясность изложения и полноту, а само предлагаемое улучшение – еще раз на соответствие установленным требованиям. При необходимости советуется с профильными экспертами.
  3. Если документ соответствует всем требованиям, Gatekeeper одобряет документ в системе, после чего происходит автоматическая рассылка по электронной почте всем заинтересованным лицам.
  4. Команды на местах изучают документ с т.з. применимости практики у себя. Затем ее либо внедряют без адаптации, либо адаптируют, либо отказываются внедрять по какой-то причине.
  5. Результат рассмотрения и применения лучшей практики на местах фиксируется в системе в виде обратной связи: о проведенной адаптации и ценности полученного решения.
  6. Результаты по всем лучшим практикам агрегируются и попадают в различные отчеты (о работе подразделений, сообществ и т.д.), которые изучаются руководством компании и обсуждаются на регулярных совещаниях.
  7. Вознаграждение за успешное усовершенствование выплачивается как его автору, так и тем, кто его адаптировал и применил на своем участке.

Таких лучших практик проходит через систему 5-8 в неделю. С учетом реплик в других филиалах компании, число улучшений достигает 10 тыс. в год. Предложения подаются не только по основным бизнес-процессам, но также в области охраны окружающей среды, защиты жизни и здоровья сотрудников.

Дополнительные элементы СУЗ:

  • Карта экспертов (Expertise Locator System) – включает список экспертов с описанием их должностных обязанностей и областей экспертизы с возможностью поиска нужного человека по заданным параметрам.
  • Сообщества практиков – 53 сообщества в области разработки продукции, производства, HR, качества, сервиса, ИТ, финансов и т.д. Помимо общения онлайн члены сообществ собираются на очные встречи раз в квартал. Также они регулярно ездят друг к другу «в гости» посмотреть, как организована работа в других филиалах. Сообщества практиков запускаются и находятся под присмотром центрального Офиса управления знаниями. Если сообщество плохо развивается или начинает распадаться, специалисты Офиса ищут возможные причины и организовывают мероприятия по возрождению сообщества. Существуют специальные КПЭ для контроля работы сообществ.
  • Система поддержки принятия решений – специализированное ПО, которое в том числе помогает собрать данные, необходимые для проектов 6 сигм (методология 6 сигм начала использоваться с 1999 г.)
  • База знаний на корпоративном портале. В репозитории базы содержится более 1 млн документов. Поддерживается жесткая древовидная структура репозитория, налажен строгий процесс управления контентом на основе принципов таксономии, что дает возможность исключить дублирование документов, обеспечить их правильность и актуальность. При этом интерфейс доступа к базе и системы поиска могут гибко настраиваться пользователями. За пополнение базы знаний сотрудники получают дополнительную плату. Помимо обычных документов в базе знаний хранятся электронные книги, в которых зафиксированы корпоративные знания Форда, а также извлеченные уроки в форме TGR – things gone right (вещи, которые мы сделали правильно) и TGW – things gone wrong (вещи, которые мы сделали неправильно).
  • Извлеченные уроки изначально (в 1997-2001 гг.) фиксировались в специальной электронной базе, а затем были включены в систему управления качеством в виде «эффективных корректирующих действий по устранению выявленных проблем». На основе этих корректирующих действий вносятся изменения в регламенты процессов и операций, и они становятся их неотъемлемой частью.
  • Проведение разбора полетов (After Action Review) включено как обязательная процедура во все основные процессы. В рамках проектов – например, по разработке новой продукции – AAR принимает вид Gate Review (обязательного анализа достигнутых результатов по окончании каждого этапа проекта).

СУЗ вместе с методологией 6 сигм и хорошо налаженной системой управления качеством принесла Форду немалую выгоду. С 1995 по 2002 гг. экономия расходов составила более 1 млрд долларов. Можно выделить несколько причин такого успеха:

  • Четко зафиксированные роли и ответственность участников процесса.
  • Поддержка высшего руководства.
  • Охват системой всех уровней иерархии – вплоть до самых низов.
  • Тройной фильтр для отбраковки тривиальных низкоприбыльных предложений (Focal Point, Gatekeeper, эксперты на местах, которые пытаются применить лучшую практику и дают обратную связь) – схема показана на рисунке:

  • Наличие обязательной обратной связи по итогам анализа возможности применения предложений в других местах компании.
  • Стимулирование специалистов на местах применять лучшие практики за счет ежегодного ужесточения требований к прибыльности и эффективности подразделений: чтобы соответствовать новым требованиям, руководство филиалов вынуждено рассматривать любую возможность совершенствования бизнес-процессов.

Источники:

______________________________________
1 FPS – Ford Production System – производственная система Ford.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 10.05.2017 | Просмотров: 464 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, Ford, кейс
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb