11.05.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 211
Engico: волшебства не бывает

В предыдущей заметке мы рассматривали кейс об опыте компании Ford и системе BPR, которую по лицензии успешно используют и в других компаниях. Но есть и обратный пример. Ник Милтон в своей заметке рассказывает о провале компании Engico. Ее руководство также хотело внедрить у себя эту систему, но переговоры с Фордом не увенчались успехом, поэтому было принято решение самостоятельно построить аналогичную систему. Для этого было разработано специальное ПО и создана процедура работы с ним со стороны членов сообществ практиков.

Разработчики системы были настоящими «евангелистами» – они горели идеей BPR-процесса и верили в то, что ее так же восторженно воспримут на местах. Но на деле получилось по-другому. Инженеры не имели желания делиться своими лучшими практиками на волонтерских началах. Конечно, они обменивались идеями, но в рамках своих привычных, уже устоявшихся связей. На одной из фабрик в Германии попробовали разместить несколько своих лучших практик в системе, но перестали это делать, когда не получили ничего взамен – другие фабрики своими наработками делиться не захотели. Этому было дано множество объяснений: сотрудников не привлекали на этапе создания процесса, определять ценность усовершенствований было слишком трудно, работать с ПО неудобно. В результате ПО отправили на доработку и через год запустили новую версию, но она была еще более сложной и все равно не заработала.

В общей сложности на попытку создать и запустить систему, аналогичную BPR Форда, у Engico ушло около четырех лет, но результат так и не был получен. Ник Милтон выделил несколько причин, которые, по его мнению, привели к этому провалу:

  • Созданный процесс не помогал сотрудникам в решении их проблем, но нагружал дополнительной работой: его развернули как обязательный к исполнению, а не как средство помощи.
  • Инициаторы видели в этом процессе решение всех своих проблем.
  • Слишком много нового: и процесс, и ПО для него, и платформа, на базе которой его развернули.
  • Когда инициаторы не получили ожидаемого эффекта, они не стали работать с персоналом, выясняя причины такого отношения к новому инструменту и стараясь это отношение изменить, а сразу занялись доработкой самого инструмента.
  • В компании слишком долго отказывалась верить в провал и настойчиво пытались оживить то, что оживить было невозможно. Причиной этого могла стать слишком крепкая вера инициаторов в силу технологий. Другими словами, они были уверены в том, что сам по себе разработанный инструмент прекрасен и уже только поэтому должен успешно работать, но совсем не уделили внимание человеческому фактору – в том числе мотивации сотрудников делиться своими наработками.

На мой взгляд, этот кейс очень показателен. В управлении знаниями нет «волшебных таблеток» – нельзя решить проблему только одним инструментом. Нужно работать над созданием необходимой корпоративной культуры, над мотивацией сотрудников и их вовлечением. В общем, управление изменениями – наше все, и игнорировать его базовые правила нельзя.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 11.05.2017 | Просмотров: 211 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, Ford, кейс
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb