12.05.2017 | Добавил: vbaronov | Просмотров: 292
Работа с идеями

Работа с идеями – один из двух самых эффективных инструментов управления знаниями, которые сегодня используются многими отечественными компаниями. Я буду говорить про свои эмоции, а не непосредственно про методологию управления идеями, потому что это чужие материалы. Очень хорошо подготовленные, но чужие.

Для меня знакомство с теми, кто запустил у себя управление идеями, началось со знакомства с замечательными людьми. С большинством их них общаемся до сих пор, – а это много чего значит.

Итак, примеры. Биржа идей от Сбербанка. Очень много чего было про нее написано. Лично меня поразили несколько моментов. Во-первых, это человек, который на тот момент возглавлял эту работу. Мощнейший позитив, заряд на вовлечение и на результат. Во-вторых, масштабы. 190 тысяч пользователей Биржи идей, – по-моему, это крупнейший подобный проект на постсоветском пространстве. Экономический эффект от реализации большой, но любые цифры всегда вызывают массу вопросов о том, как считали, – поэтому значение опущу. Более 10% предложений передавалось на внедрение, – это очень хороший результат, учитывая наш менталитет. Еще мне нравилась схема мотивации: процент от экономического эффекта, но не более верхней границы. И наглядные пособия. Долгое время и у меня в столе они лежали, но сегодня не смог найти, – или домой утащил, или потерял после пары офисных переездов. Все это было объединено с идеями бережливого производства, краудсорсинга и много чего еще.

Еще одним из первых примеров была компания МТС. Причем в двух ипостасях: центр и розница. Скажу только, что человек, активно продвигавший управление идеями из центра, ныне возглавляет корпоративный университет компании. И параллельно продвигает очень интересный учебный портал для молодежи. У них уже было заявлено, что тиражируется 20% всех идей. А в розничной дочке даже проходил Форум инноваторов, собравший около 200 авторов лучших идей. Сумку с этого форума до сих пор иногда беру с собой в магазины.

Что больше всего понравилось на Форуме – это поддержка руководства. Генеральный директор и сам выступал, и участвовал примерно до обеда. Учитывая загрузку людей такого уровня, – очень показательно. Что заставило задуматься больше всего – это отсутствие поддержки руководства. Как только генерал уехал, – следом исчезли и многие из других руководителей, которые должны были быть со своими командами до конца. Это не удивляет, но как минимум подталкивает к иронии.

Был еще пример страховой компании Allianz. У них на глобальном уровне проходит конкурс лучших идей. Самые активные участники любой страны раз в год могут попасть на общее мероприятие. Больше всего мне запомнился пример работы над задачами команд, состоявших из представителей азиатских офисов, и скажем, европейских. Прозвучали задачи для каждой из команд. «Наши» начали знакомиться друг с другом, – чтобы подготовиться к решению. А их восточные коллеги просто подошли и сказали: «Вот решение вашей задачи. Попробуйте, – будет работать!» Для меня это был пример различий в менталитете, объясняющий, почему на заводах Тойоты успешно заработало много чего, а у нас при работе с идеями часто предлагаются отписки. Злые языки говорят, что японец предложит идею, которая однозначно может быть реализована. А наш человек предложит что угодно, лишь бы отвязались.

Еще были примеры организации открытых конкурсов, например, в Казахстане. «Республиканский конкурс инновационных проектов «Инновационный Казахстан 2012». Было много рекламы: реклама на квитанциях, реклама в СМИ, ролики на телевидении. Для организации конкурса каждая компания, входящая в состав Самрук-Казына, приказами по предприятию назначила круг экспертов, которые на старте определили ключевые задачи, а дальше – проводили оценку поступающих заявок. Всего за короткий срок собрали чуть больше 500 заявок, из которых 406 признаны соответствующими задачам. Показательно, что даже в масштабах страны работа с идеями велась, и довольно неплохо.

Еще один интересный момент: никто из тех, кто успешно запустил у себя работу с идеями, не называл это управлением знаниями. Одна знакомая даже обижалась и просила никогда не говорить, что она занимается управлением знаниями. Улучшением клиентского сервиса, – да. Инновациями, – тоже да. Знаниями, – нет!!! В этом плане я ее прекрасно понимаю: решение реальной задачи/проблемы бизнеса – это всегда более весомо, чем какое-то управление знаниями, – термин, «убитый» на рубеже веков массовыми предложениями по созданию «баз знаний», внедрению «экспертных систем» и подобного.

В целом же работа с идеями строится по достаточно простому алгоритму. Покажу на примере решения от Microsoft, которое, насколько мне известно, так и не нашло широкого применения в других компаниях. Основные этапы предлагались следующие: связь со стратегией – сбор идей –формулировка предложения – оценка предложения – детальное описание – выбор – реализация. Т.е. под конкретные цели и задачи предприятия мы проводим сбор предложений внутри или вне нашей компании (ну, или там и там). Каждое из полученных предложений должно показывать, какие конкретные задачи из числа приоритетных будут решены. Внутренняя команда оценивает поступающие предложения по тому алгоритму, который подходит или есть под рукой, после чего счастливчики готовят более подробное и трудоемкое для оформления описание. На финальной стадии проводится очередной этап оценки детальных предложений и выбор тех из них, которые стоит и можно реализовать.

Самое интересное и удивительное в том, что по подобным алгоритмам очень давно и очень успешно работает весь мир. Если мы говорим про инновации, то именно такой процесс является стандартным во всех крупных мировых компаниях. Если мы смотрим на идеи сотрудников, то меняется, по большому счету, только глубина проработки идей и конкретные алгоритмы оценки, – и все. И даже если мы посмотрим на известные мне методологии продаж сложных решений от компаний Oracle, SAP, IBM, – то и в них применяется подобный же гейтовый подход, в рамках которого предложение учитывает и адаптируется под потребности отрасли / предприятия / подразделения, оценивается вероятность «продажи», и принимается решение о переходе на следующую фазу с проработкой более детальных материалов. А в наших компаниях управление идеями – чаще экзотика, чем основной инструмент повышения эффективности собственного бизнеса. Но радует, что количество применяющих его организаций растет. Значит, будет и на нашей улице праздник!



Владимир Баронов

Автор: Владимир Баронов – эксперт МАКО.

Ключевая область экспертизы сегодня – это управление знаниями. Все, что необходимо для «запуска» этих процессов с понятным результатом для компании. Термин не устоявшийся, поэтому приходится включать в него очень большой объем работ: от бережливого производства до процессов разработки новых продуктов, от работы отдельных экспертов до краудсорсинга.

Есть вопросы про управление знаниями? Пишите или ищите меня на Fb и LinkedIn.

Управление знаниями / 12.05.2017 | Просмотров: 292 | Добавил: vbaronov | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb