15.05.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 397
7 навыков высокоэффективных организаций, управляющих знаниями

В прошлом году на конференции KA Connect 2016 Карла О’Дэлл (Carla O’Dell), председатель совета директоров APQC, сделала интересный доклад на тему «7 навыков высокоэффективных организаций, управляющих знаниями» (The 7 Habits of Highly Effective Knowledge Management Organizations). Здесь вы можете послушать доклад на английском, а я предлагаю вам познакомиться с его краткими тезисами на русском.

Итак, собственно, навыки:

1. Сфокусируйтесь на том, что имеет значение. Это означает поиск реальной бизнес-проблемы и решение ее с помощью инструментов управления знаниями. Если вам удается избавить бизнес от реальной боли с помощью управления знаниями, вы получаете кредит доверия и дальше можете делать все, что посчитаете нужным. Такими проблемами могут быть увольнение/выход на пенсию экспертов, адаптация новичков, нераспространение лучших практик (делать одни и те же ошибки снова и снова – очень дорого для бизнеса), неиспользование извлеченных уроков, Silo Problem («мы не знаем, что на самом деле мы знаем»). Итак, совет Карлы – начните внедрение управления знаниями с решения конкретной проблемы.

2. Форма следует за функцией. Карла привела пример, наверняка хорошо вам знакомый: мостите дороги там, где уже протоптаны тропинки. С т.з. управления знаниями это значит, что у сотрудников уже есть свои сети для обмена знаниями и поиска ответов на вопросы внутри организации. Карла использует термин «pattern language» («язык орнаментов»). Создайте вокруг этих сетей инфраструктуру и обеспечьте им нужное управление с помощью инструментов управления знаниями. Это ваш второй шаг по внедрению управления знаниями в компании.

3. Системы работают благодаря людям («People approaches is what make system approaches work»). Здесь Карла ничего особо нового не сказала. Фокус на людей. Системы, ПО – это вспомогательные инструменты.

4. Будьте рядом в «момент обучения». «Teachable moment» – это уже устоявшийся термин для обозначения ситуации, в которой человек максимально открыт к обучению по определенной теме. Момент, когда ему нужны конкретные знания для решения конкретной задачи/проблемы, а их у него и нет. Специалист по управлению знаниями должен быть первым, кто окажется рядом с этим человеком и даст ему нужные ответы. Для меня это про информационное брокерство и построение репутации КМ-специалиста внутри компании. Если это правило (быть первым «ответчиком» в нужный момент) выполняется, внутри компании растет доверие к управлению знаниями в целом. Еще один пример, который Карла привела, – это ответы на вопросы на внутренних форумах (будь то форум сообщества практиков или просто QA-форма). Ответы должны даваться быстро! Если человек не видит ответа в течение суток – он уходит с ресурса и больше не возвращается. Вообще Карла акцентировала внимание на вопросе скорости обмена знаниями. В т.ч. привела в пример кейс компании MWH Global, в которой создали специальное приложение для планшетов и смартфонов, позволяющее механикам, столкнувшимся с трудной поломкой оборудования, быстро разместить вопрос в системе и найти экспертов, которые подскажут, как эту поломку устранить.

5. Работайте с той культурой, которая у вас есть. «Легко ехать на лошади в том направлении, в котором она сама скачет». Общая идея Карлы: то, что корпоративную культуру сложно и долго менять, – это не оправдание бездействию. Отталкивайтесь от того, что есть, подстраивайтесь под особенности компании. В качестве примера она привела компанию Schlumberger, где управление знаниями и управление талантами подчинили одному и тому же человеку, и поэтому теперь там невозможно продвинуться по карьерной лестнице, не принимая активное участие в работе сообщества практиков.

Лучшие практики управления знаниями
Рис. 1. Лучшие практики управления знаниями

6. Не изобретайте колесо (лучшие практики). Используйте те лучшие практики управления знаниями, которые уже доказали свою эффективность. Таких практик Карла выделила 6 (см. рис.1):

  • кросс-функциональный управляющий комитет (который состоит из функциональных лидеров, определяющих, какое знание является критическим и где оно находится, какие проблемы необходимо решать, и одобряющих инициативы в области управления знаниями);
  • картирование знаний;
  • стандартные подходы (см. рис.2);

Подходы в управлении знаниями
Рис. 2. Подходы в управлении знаниями

  • стратегия управления изменениями при внедрении управления знаниями;
  • план коммуникаций при внедрении управления знаниями;
  • бенчмаркинг и оценка достигнутого уровня. У APQC есть своя модель уровней зрелости компаний по КМ (см. рис.3). О ней я как-нибудь расскажу отдельно. По мнению Карлы, для большинства компаний вполне достаточно достичь третьего уровня (стандартизированные и отлаженные процессы и подходы КМ).

Уровни зрелости управления знаниями по APQC
Рис. 3. Уровни зрелости управления знаниями по APQC

7. Не успокаивайтесь на достигнутом («Watch where the puck is going»). Следите за тем, как развивается это направление, какие новые тренды появляются в управлении знаниями. Например, за тенденциями автоматизации интеллектуального труда. И будьте готовы к изменениям.

Несколько дополнительных тезисов и цитат из выступления Карлы:

  • «You are blessed with a problem» (проблема – ваше благословение).
  • Управление знаниями – это способ, которым организации учатся и хранят свою память.
  • В каждой компании есть новички (novices), «новоиспеченные эксперты» (nex’perts) и «матерые» эксперты (experts). Самая ценная с т.з. управления знаниями категория – это nex’perts. Это единственные люди в компании, которые уже что-то знают (в отличие от новичков) и, главное, понимают, что они знают, а чему еще предстоит научиться (в отличие от экспертов, которые знают так много, что уже не могут сформулировать, что именно есть в их голове). Именно nex’perts могут дать ответ, как ускорить адаптацию новичков и какие новые области знаний нужно формировать (и как это делать).
  • «Сито» знания (см. рис. 4): «фишки» и многообещающие практики мы собираем (их много), успешно зарекомендовавшие себя практики мы распространяем (их уже меньше), подтвержденные лучшие практики мы делаем обязательными к исполнению (их остается чуть-чуть).

Сито» знаний
Рис. 4. «Сито» знаний»

  • Виды карт знаний (см. рис. 5): на верхнем уровне – общая карта организационного знания, на уровне отдельных подразделений – детализированные карты знаний, между подразделениями – кросс-функциональные карты знаний (это знания, которые используются в проектах с привлечением сотрудников из разных подразделений).

Виды карт знаний
Рис. 5. Виды карт знаний

  • В офисе управления знаниями должны быть выделены 4 роли: лидер (который транслирует ценность управления знаниями), фасилитатор (который облегчает групповую работу), ИТ-специалист, маркетолог (который отвечает за выстраивание коммуникаций офиса с остальными сотрудниками компании). Вот последняя роль для меня была совсем неочевидна, но если вдуматься – это очень правильно. Идею управления знаниями в компании нужно «продавать» и постоянно выстраивать вокруг темы коммуникации, и лучше всего с этим справится человек с навыками маркетолога.
  • В современном мире очень важным свойством организаций является гибкость. Управления знаниями это тоже касается. Будьте гибкими в своих подходах и инструментах.

Также Карла в ходе выступления поделилась результатами нескольких опросов, которые проводила APQC, для подтверждения своих тезисов. Например, исследованием, которое подтверждает влияние внедрения результатов извлеченных уроков на снижение количества ошибок при реализации проектов (см. рис. 6).

Влияние внедрения результатов извлеченных уроков на снижение количества ошибок при реализации проектов
Рис. 6. Влияние внедрения результатов извлеченных уроков на снижение количества ошибок при реализации проектов



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 15.05.2017 | Просмотров: 397 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 1 / Теги: Управление знаниями
Всего комментариев: 1
avatar
2
1 vbaronov • 09:12, 15.05.2017
Уже читал, но каждый раз есть что-то новое.)))
Уровни зрелости: аналогичные есть у ConocoPhillips и у Gartner. Возможно, у многих, но эти видел. Для меня примером было то, что в США проводится бенчмаркинг КМ-процессов наравне с ключевыми производственными.
Сито - именно таким путем идём. Ещё встречал 4 или 5 уровней обязательности. Но это уже перебор.
Ключевые роли - полностью согласен. С той разницей, что ИТ может быть вынесено за рамки подразделения. И не маркетолог, а пиар-менеджер. Хотя по сути - одно и то же. И помните: на старте все роли могут быть на одном человеке. С развитием - будут нужны отдельные люди.)))
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb