22.05.2017 | Добавил: vbaronov | Просмотров: 396
InnoWave: заметки с конференции

Лужу, паяю, примуса починяю…

Не помню точно, на какой по счету конференции InnoWave это было, помню только, что в этот год «пришлось» быть модератором секции, а после еще и вести круглый стол. Всем участникам круглого стола задавали в конце одинаковые вопросы: как продать тему управления знаниями внутри компании, где получить быстрые победы, и на какие грабли нам довелось наступить.

В принципе, ничего особенного. Правда, часть ответов и то, что с ними было согласно большинство присутствующих, явилось для меня если не откровением, то поводом задуматься.

Итак, как продать? Вопрос не праздный, потому что этим приходится заниматься чуть ли не каждый день. По простому, как объяснить каждому в компании, почему нужно заниматься управлением знаниями? Если мы обратимся к рекомендациям части коллег, то можем услышать про интеллектуальный капитал, рост капитализации или про то, что зарплата директора выше зарплаты стажера именно из-за того, что он знает больше. Наверное, все это именно так, но работает далеко не всегда. Если не сказать больше – чаще не работает. Поэтому я и задавал такой идиотский вопрос всем подряд.

Оказалось, что большинство были солидарны со мной: продать можно только через примеры других компаний. Желательно, работающих не где-то эфемерно «в мире», «в Европе» или еще где, а рядом с нами. Потому что если рядом, – значит, и мы сможем. Могу сказать, что постоянно ищу такие примеры. Не все работают так, как ожидаешь. «Молодой человек, я 15 лет …, чему Вы меня можете научить?» Но часто примеры – это самый правильный подход.

Помню свою работу в очень уважаемой международной компании, в которой на вопрос: «А зачем наша система нужна отечественным связистам?» не смог ответить никто. Пришлось искать примеры «там», адаптировать их к проблемам и задачам «тут», – и, о чудо, все получилось. Но сколько времени и сил на это ушло – отдельный вопрос.

Из других советов – это найти людей с горящими глазами. Отличное предложение, тем более, что только такие люди и способны что-то в этом мире изменить к лучшему. К слову – нам везет на таких людей!

Третье – это понимать потребности. Вроде простой совет, но он очень четко показывает: управление знаниями – это в первую очередь дело тех, кто отвечает за результат. Наверное, из ИТ или блока HR тоже можно понимать потребности других подразделений. Но также ли хорошо? Сомневаюсь. И личный опыт очень хорошо показывает, что если процесс возглавляют бизнес-подразделения, то и результат получается более осязаемый.

Ну, а если ничего из перечисленного не сработало, то надо просто найти компанию с понимающим руководством. Хотя понимаю, что управление знаниями – пока не самая топовая тема на рынке труда.

Второй вопрос был тоже простой: где или за счет чего можно добиться быстрых побед в управлении знаниями?

Вот тут самый популярный ответ меня несколько озадачил. Звучал он как «нужно менять культуру, поведение, а не пиарить быстрые победы». Знаю того, кто предложил этот вариант, и очень ценю его опыт и мнение. Поэтому просто оставлю в первозданном виде без собственных комментариев.

Разбивайте проекты на трехмесячные этапы. Вот тут мне уже ближе и знакомее. Во-первых, сам видел примеры, когда первые результаты были получены через месяц-другой после старта работы профессиональных сообществ, а уже через три месяца число сообществ стало расти, – именно из-за успеха на старте. Во-вторых, неоднократно был свидетелем того, что руководители успешных компаний требовали от любых бизнес-проектов конкретных результатов не более, чем через год. При этом, если срок на самом деле был год, то нужны были еще и 1-2 промежуточных «финиша». Очень правильный подход.

Ищите и внедряйте интересные и простые идеи. С этим – точно не поспоришь. Ник Милтон и Стефани Барнс именно об этом говорят, что чаще всего стратегия внедрения КМ в компании строится именно с 1-2 простых инструментов, которые начинают работать и приносить результаты. При этом в каждой компании такие идеи могут быть свои. Где-то неплохо работает тема блога руководителя, – а у кого-то это ругательство. Где-то прижились сообщества, где-то – поиск экспертов, работа с идеями и многое другое. Сказать однозначно, что сработает именно у вас, очень сложно. Ищите!

Ну, и после быстрых побед не забывайте о системной работе! Кстати, у тех же Стефани и Ника было сказано ровно об этом же: после успеха с одним-двумя инструментами управления знаниями стоит переходить к полноценной стратегии внедрения. Радует, что с этими выводами мы их опередили на несколько лет.

И последние советы касались граблей. Озвучу их так, как они были записаны.

Отсутствие «системного подхода» – желание постоянных быстрых побед. Вот, честно говоря, не понимаю, почему пальму первенства в советах отдали именно этой рекомендации. Всегда был сторонником баланса. Но большинству виднее.

Внедрение «сверху» без поддержки «сверху». Тут – все просто. Речь о том, что с подачи кого-то из топов запускается серьезная работа, за которую отвечает, скажем, сисадмин, а самому топу – сложно даже пару слов в поддержку на очередном совещании сказать. Поэтому вопрос вовлечения руководителей – очень серьезный. Кто его решит – счастливчик!

Не исполнять данные обещания, менять правила игры. Бывает такое. Самый показательный пример, правда, был не из области управления знаниями. Когда менеджерам по продажам в одной компании ввели бонусы в виде процента от продаж. При подведении итогов одному из них должны были заплатить тысяч 8 долларов. Денег было жалко, поэтому сказали, что система не правильная, дали ему в несколько раз меньше, и стали вживую переделывать правила расчетов бонусов. Не буду говорить, каким вдохновляющим оказался этот пример для всех остальных.

Двое последних по значимости «граблей» – это сложные процессы и неверие руководства вкупе с культурой. Сложные процессы – тут согласен полностью. Правда, эта рекомендация в моем понимании противоречит необходимости изменения культуры. Честно говоря, не видел ни одного простого процесса изменения корпоративной культуры. Ну да ладно. Неверие руководства – да. Именно для этого и нужны чужие примеры. А культура, которая ест все на завтрак, – чего уж о ней говорить!

Ну, и как общая рекомендация: дерзайте! Будут ошибки, но будут и победы! Вот против позитива – точно не поспоришь.

В конце – отступлю от своей традиции. Не буду ничего спрашивать, – буду ждать «вопросов читателей». А потом уже решу, о чем рассказать через неделю. Всем хорошего настроения!

P.S. Картинка – она про комплексную стратегию внедрения...

Управление знаниями / 22.05.2017 | Просмотров: 396 | Добавил: vbaronov | Всего комментариев: 0 / Теги: стратегия управления знаниями, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Владимир Баронов Владимир Баронов – эксперт МАКО.
Ключевая область экспертизы сегодня – это управление знаниями. Все, что необходимо для «запуска» этих процессов с понятным результатом для компании. Термин не устоявшийся, поэтому приходится включать в него очень большой объем работ: от бережливого производства до процессов разработки новых продуктов, от работы отдельных экспертов до краудсорсинга.
Есть вопросы про управление знаниями? Пишите или ищите меня на Fb и LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb