30.05.2017 | Автор: dmagic | 1434 просмотров
3 совета лидеру: как задавать нужный темп?

Лидер задает вектор движения и ведет за собой команду. Уже только этих двух задач более чем достаточно. Но на этом его работа не заканчивается. От лидера, а в особенности от лидера перемен, ожидается и то, что он задаст скорость движения, темп или то, что в английском более точно называют “create sense of urgency” – создавать чувство срочности.

Все, что вы читали и слышали про ботлнеки1 линий или ограничения систем, работает и для проектных команд и рабочих коллективов. Скорость совместной работы коллектива будет определяться скоростью работы “Херби2”, а проектная команда справится с задачей не быстрее длительности критической цепи.

Кроме того, если вы еще не забыли об ускорении свободного падения из школьного курса физики, то, вероятно, найдете его сходным со “сползанием” длительности выполнения задач в сторону более поздних сроков. Прокрастинацию вполне можно обозначить как “g” и даже попытаться рассчитать ее величину, так как это не переменная в проектах, а константа.

В отличие от физических законов, темп выполнения задач можно контролировать и даже сокращать. Думаете, это нереально? Я нашел несколько приемов, которые мне здорово помогли и которыми хочу поделиться с вами. Следующие 3 пункта – это моя волшебная палочка. Прям бери и делай – DIY3.

  1. Муштруйте себя и свою команду.
    Что делают спортсмены? Тренируются. И вы делайте тоже. Начните с себя, а затем вовлеките в тренировки свою команду.
    Выберите 2-3 цели, которые вы установили для себя (и для команды) на ближайшую неделю или месяц. Подумайте, как сделать их более смелыми, но при этом все еще достижимыми. Чего вы и ваша команда можете достичь, выложившись на все 100?
    Получится – отлично! Не получится – не опускайте рук и продолжайте тренировки.
  2. Дайте понять, что важно. Нет, серьезно! Не рассказывайте об этом, а дайте понять.
    Создайте для себя список из 2-3 вопросов, которые помогут осознать вам и окружающим важность выполнения определенной задачи в сроки. К примеру, что случится, если мы не сделаем этого? Или скольких клиентов мы потерям, если не успеем в срок? Используйте свой список во время совещаний и выберите те вопросы, которые работают лучше всего.
  3. Перейдите на личности. Только не перегибайте палку!
    Постарайтесь изложить одним предложением, какую персональную ответственность вы несете за достижение целей. Сообщите об этом коллегам и оцените реакцию.
    Знаю, что следуя этому пункту, вы можете прийти к непопулярным решениям относительно некоторых членов вашей команды. Постарайтесь отнестись к этому, уж простите за такое сравнение, как к процессу оздоровления организма путем вырезания опухолей. Дело в том, что к такому заключению вы все равно придете рано или поздно. Зачем оттягивать неминуемое?

3 совета выше работают безотказно. Проверено. Однако они не заменяют необходимости вести четкую и понятную коммуникацию и умения вдохновлять.


UPD 31.05.2017: Creating Sense of Urgency: личный опыт

Выше я поделился некоторыми советами относительно поддержания темпа работы команды. Создание чувства срочности выполняемых дел (creating sense of urgency) – важная задача лидера, и я надеюсь, что мои советы пригодились вам. А вот следующие умозаключения берите на свой страх и риск. Это даже не советы, а рабочие гипотезы. Давайте тестировать вместе.

“Если бы я совмещал в себе универсальный магазин и семейный пансион, то
мог бы услужить вам. Но, будучи всего лишь аптекарем, я в затруднении.”
Джером К. Джером “Трое в одной лодке, не считая собаки”

Большинство книг и тренингов, посвященных управлению переменами, обращают наше внимание на страх перед неизвестным. Т.е. если человек не знает, как что-то сделать, то боится браться за выполнение данной задачи. Все каркасы решения проблем PDCA, АРИЗ, DMAIC, DMADV, алгоритм картирования потока создания ценности, 5 шагов в ТОС… все это направлено на то, чтобы перетянуть фокус боящегося от “я не знаю, как это сделать” в сторону “я знаю, как туда прийти”. Разумеется, это должно повысить темп выполнения задачи. Причем нелинейно:

Я не собираюсь утверждать обратного, однако по себе замечаю, что при определенной готовности к вызовам больше знания о том, как решить данную проблему, не сокращает время ее решения. Анализируя это “отклонение от правила”, я пришел к выводу, что на скорость выполнения задачи влияет еще как минимум один фактор – желание (или нежелание) ею заниматься.

Если разделить все задачи, с которыми я сталкиваюсь, по двум критериям: 1) насколько мне эта задача нравится и 2) насколько я представляю себе ее воплощение, – то можно создать квадрант из четырех категорий:

  1. То, что мне нравится и я знаю, как сделать, я сделаю очень быстро.
  2. С тем, что мне нравится, но я не знаю, как сделать, дела обстоят немного запутаннее. Если от выполнения этой задачи зависит что-то важное (нужное, приятное…), то я могу справиться с ней почти так же быстро, как и с задачей, которую знаю, как сделать. Если от выполнения этой задачи ничего не зависит, то я, скорее всего, отложу ее на потом, но когда приду к решению, то внедрение не заставит себя ждать.
  3. То, что мне не нравится, но я знаю, как сделать, я буду откладывать до последнего. Если на горизонте покажется страшный дэдлайн, то я справлюсь с задачей также быстро. Если не покажется, то, скорее всего, эта задача так и не будет выполнена.
  4. И наконец то, что мне не нравится и я не знаю, как делать, я буду стараться не делать вовсе.

На шкале скорости выполнения задачи это может выглядеть как-то так:

Печальная правда в том, что желание или нежелание выполнять задачу оказывает большее влияние на сроки ее выполнения, чем знание или незнание того, как ее выполнять. Отсюда следует 2 вывода:

  1. Чтобы создавать чувство срочности, лидер должен любить то, чем занимается.
  2. Не стоит делать то, что не нравится. Попросту не получится работать эффективно.

В целом, кажется, с этими выводами можно работать:

  • нужно выбирать ту должность, которая нравится, а не ту, на которой заплатят на пару центов больше;
  • не бояться менять должность (отдел, компанию…), если работа перестала нравиться;
  • не бояться прекращать работу с теми, с кем работать больше не нравится;

Но, вдаваясь в детали, непременно столкнешься с неразрешимыми вопросами. Что делать, если в целом работа нравится, а вот эта задача или вот эта группа задач – не очень? Или что делать с руководством, которое раз в месяц возьмет да и принесет лягушку4?

Компромисс найти легко: пока этих лягушек не так много, то можно и не заморачиваться. А вот взаимовыгодное решение найти будет сложнее. Чтобы такая лягушка не повлияла на темп работ, старайтесь четко понять:

  • сроки выполнения задачи (очень часто лягушки не так уж срочны – есть время подумать над автоматизацией процесса или делегированием отдельных частей задачи);
  • рамки поставленной задачи (может, от вас не так уж и много ждут, а вы уже заморачиваетесь с тем, как вам не хочется делать в два раза больше);
  • цели и результаты (вполне возможно, что это и не лягушка вовсе, а очень ценный вклад в общее дело).

Понимая все вышеописанные пункты, в особенности последний, эмоции относительно выполнения задачи можно изменить. Т.е. вместо того, чтобы говорить себе “Ох! Как мне не хочется это делать!!!”, вы начнете понимать “Как я могу помочь своему заказчику достичь…”

Ну вот как-то так. Буду рад обратной связи, открытым рассуждениям в продолжение темы или конструктивной критике. Ведь только такая способна изменить карму.

______________________________________
1 От слова “bottleneck” – бутылочное горлышко или узкое место.
2 Херби (Herbie) – персонаж романа Э. Голдратта “Цель”, символизирующий ограничение системы.
3 DIY – Do It Yourself или сделай сам.
4 Лягушкой называют неприятное дело. Взято из тайм-менеджмента.

Лидерство / 30.05.2017 | Просмотров: 1434 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb