31.05.2017 | Добавил: dmagic | Просмотров: 459
Creating Sense of Urgency: личный опыт

В предыдущей заметке я поделился некоторыми советами относительно поддержания темпа работы команды. Создание чувства срочности выполняемых дел (creating sense of urgency) – важная задача лидера, и я надеюсь, что мои советы пригодились вам. А вот следующие умозаключения берите на свой страх и риск. Это даже не советы, а рабочие гипотезы. Давайте тестировать вместе.

“Если бы я совмещал в себе универсальный магазин и семейный пансион, то
мог бы услужить вам. Но, будучи всего лишь аптекарем, я в затруднении.”
Джером К. Джером “Трое в одной лодке, не считая собаки”

Большинство книг и тренингов, посвященных управлению переменами, обращают наше внимание на страх перед неизвестным. Т.е. если человек не знает, как что-то сделать, то боится браться за выполнение данной задачи. Все каркасы решения проблем PDCA, АРИЗ, DMAIC, DMADV, алгоритм картирования потока создания ценности, 5 шагов в ТОС… все это направлено на то, чтобы перетянуть фокус боящегося от “я не знаю, как это сделать” в сторону “я знаю, как туда прийти”. Разумеется, это должно повысить темп выполнения задачи. Причем нелинейно:

Я не собираюсь утверждать обратного, однако по себе замечаю, что при определенной готовности к вызовам больше знания о том, как решить данную проблему, не сокращает время ее решения. Анализируя это “отклонение от правила”, я пришел к выводу, что на скорость выполнения задачи влияет еще как минимум один фактор – желание (или нежелание) ею заниматься.

Если разделить все задачи, с которыми я сталкиваюсь, по двум критериям: 1) насколько мне эта задача нравится и 2) насколько я представляю себе ее воплощение, – то можно создать квадрант из четырех категорий:

  1. То, что мне нравится и я знаю, как сделать, я сделаю очень быстро.
  2. С тем, что мне нравится, но я не знаю, как сделать, дела обстоят немного запутаннее. Если от выполнения этой задачи зависит что-то важное (нужное, приятное…), то я могу справиться с ней почти так же быстро, как и с задачей, которую знаю, как сделать. Если от выполнения этой задачи ничего не зависит, то я, скорее всего, отложу ее на потом, но когда приду к решению, то внедрение не заставит себя ждать.
  3. То, что мне не нравится, но я знаю, как сделать, я буду откладывать до последнего. Если на горизонте покажется страшный дэдлайн, то я справлюсь с задачей также быстро. Если не покажется, то, скорее всего, эта задача так и не будет выполнена.
  4. И наконец то, что мне не нравится и я не знаю, как делать, я буду стараться не делать вовсе.

На шкале скорости выполнения задачи это может выглядеть как-то так:

Печальная правда в том, что желание или нежелание выполнять задачу оказывает большее влияние на сроки ее выполнения, чем знание или незнание того, как ее выполнять. Отсюда следует 2 вывода:

  1. Чтобы создавать чувство срочности, лидер должен любить то, чем занимается.
  2. Не стоит делать то, что не нравится. Попросту не получится работать эффективно.

В целом, кажется, с этими выводами можно работать:

  • нужно выбирать ту должность, которая нравится, а не ту, на которой заплатят на пару центов больше;
  • не бояться менять должность (отдел, компанию…), если работа перестала нравиться;
  • не бояться прекращать работу с теми, с кем работать больше не нравится;

Но, вдаваясь в детали, непременно столкнешься с неразрешимыми вопросами. Что делать, если в целом работа нравится, а вот эта задача или вот эта группа задач – не очень? Или что делать с руководством, которое раз в месяц возьмет да и принесет лягушку1?

Компромисс найти легко: пока этих лягушек не так много, то можно и не заморачиваться. А вот взаимовыгодное решение найти будет сложнее. Чтобы такая лягушка не повлияла на темп работ, старайтесь четко понять:

  • сроки выполнения задачи (очень часто лягушки не так уж срочны – есть время подумать над автоматизацией процесса или делегированием отдельных частей задачи);
  • рамки поставленной задачи (может, от вас не так уж и много ждут, а вы уже заморачиваетесь с тем, как вам не хочется делать в два раза больше);
  • цели и результаты (вполне возможно, что это и не лягушка вовсе, а очень ценный вклад в общее дело).

Понимая все вышеописанные пункты, в особенности последний, эмоции относительно выполнения задачи можно изменить. Т.е. вместо того, чтобы говорить себе “Ох! Как мне не хочется это делать!!!”, вы начнете понимать “Как я могу помочь своему заказчику достичь…”

Ну вот как-то так. Буду рад обратной связи, открытым рассуждениям в продолжение темы или конструктивной критике. Ведь только такая способна изменить карму.

______________________________________
1 Лягушкой называют неприятное дело. Взято из тайм-менеджмента.

Лидерство / 31.05.2017 | Просмотров: 459 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, мнение, Управление переменами
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb