04.09.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 446
Система управления знаниями Buckman Laboratories

Герой сегодняшнего кейса – компания Buckman Laboratories. Это глобальная мультикультурная децентрализованная компания, работающая в химической промышленности с 1945 г. Подразделения компании открыты в более чем 90 странах мира, количество сотрудников - более 1500. Отличительные черты компании – инновативность, клиентоориентированность, приверженность внутреннему этическому кодексу. Штаб-квартира Buckman Laboratories находится в г. Мемфис, США.

Buckman – это семейная компания. До 1978 г. ею управлял основатель компании – Стэнли Бакмэн. Его подход к управлению знаниями заключался в том, чтобы:

  • нанимать высокообразованных сотрудников, в т.ч. тех, кто имеет докторскую степень (PhDs);
  • собирать и хранить копии всех документов компании в ее штаб-квартире;
  • фиксировать любые идеи любого сотрудника на бумаге (Idea Trap);
  • собирать и фиксировать лучшие практики по всем подразделениями компании силами ее ведущих сотрудников.

Это был очень трудозатратный и низкоэффективный подход, но до определенного времени он удовлетворял потребностям компании.

На смену Стэнли пришел его сын – Роберт Бакмэн. Он сделал знания основой конкурентоспособности компании:

    «Мы должны использовать наши системы коммуникации, чтобы распространять неявные и явные знания как можно шире, чтобы никто из сотрудников не остался один на один с конкурентами, но за ними всегда стояла вся сила нашей компании».

Роберт стал вдохновителем и лидером новой стратегии управления знаниями.

Уже в 1986 г. в компании появилась электронная база данных. Была разработана формальная процедура фиксации знаний в виде кейсов, которые сохранялись в базе. Доступ к базе обеспечивался через электронную почту. Авторам кейсов выплачивалась премия. Но компания очень быстро росла, открывая представительства во многих странах мира. Нужно было ускорять процессы принятия решений, обучения торговых представителей, распространения новейших знаний. Кроме того, у многих сотрудников компаний были личные «базы знаний», которые необходимо было объединить и дать доступ к ним всем остальным. В итоге Роберт Бакмэн поставил задачу создания такой информационной системы, которая:

  • обеспечивает каждому круглосуточный доступ к базе как для внесения знаний, так и для получения;
  • автоматически обновляет базу знаний;
  • имеет дружественный интерфейс.

Такая система была создана в 1992 г. и получила название K’Netix. За ее работу отвечал вновь созданный Отдел по распространению знаний (Knowledge Transfer Department). В базу знаний можно вносить любой контент, который не нарушает этический кодекс компании. K’Netix включает также доску объявлений и новостей и электронную библиотеку. Уже тогда в системе появились площадки для общения – форумы. Технический форум состоял из 20 секций и был доступен всем сотрудникам, а несколько закрытых форумов были посвящены работе с ключевыми клиентами. Большая часть форума посвящена поиску решений, которые могут помочь клиентам повысить их производительность. Несколько веток сосредоточены на вопросах совершенствования операционной деятельности Buckman Laboratories. Модераторы (sysops) следят за ходом дискуссий, сами отвечают на те вопросы, на которые могут найти ответы в течение 24 часов (если не получается – напрямую обращаются за ответом к соответствующему эксперту), по окончании дискуссии при необходимости сохраняют ключевые моменты в виде кейса в репозитории. Также в конце недели они готовят итоговые обзоры самых важных дискуссий за неделю. Поскольку сотрудники компании разговаривают на более чем 15 языках, было нанято 3 переводчика. Модераторы определяли, какие сообщения из форумов нужно перевести и сохранить. Однако языковая проблема и проблема культурных различий оставались серьезными преградами к развитию системы. В 1994 г. был запущен отдельный форум на испанском языке, а также еще 2 форума – один для Европы и один для Азии, Австралии и Африки. Со временем общение на форумах привело к созданию полноценных сообществ практиков.

Как ни странно, в K’Netix не уделялось внимание таксономии – структурированию базы знаний для облегчения поиска информации в ней. Поиск осуществлялся с помощью поисковой системы. Причина такого подхода – необходимость ускорения работы с базой. «Мы не хотим ждать, пока нужная информация станет доступна после того, как кто-то ее закодирует – мы просто не можем выдержать так долго», - Роберт Бакмэн. Но работа базы поддерживалась хорошо обученными «библиотекарями», которые могли помочь пользователю найти нужную информацию, если самостоятельно это сделать у него не получается.

Помимо K’Netix новая система управления знаниями включила проведение конференций и тренингов, систему дистанционного обучения, встречи дискуссионных групп. Часть сотрудников быстро включилась в работу, но были и те, кто сопротивлялся и не горел желанием делиться знаниями. Проблему вовлечения сотрудников решили двумя путями: 1) через привязку возможности продвижения по карьерной лестнице и развития ко вкладу сотрудника в обмен знаниями; 2) через менторство и коучинг подчиненных со стороны руководителей. Пример подал Роберт Бакмэн - он лично общался с теми сотрудниками, которые вносили маленький вклад в распространение знаний, разбирался с причинами такой ситуации, предлагал обучение и помощь. Сейчас каждый руководитель среднего звена отслеживает активность своих подчиненных в обмене знаниями и вовлекает их в этот процесс. В компании говорят, что у них нет директора по управлению знаниями, потому что управление знаниями – это часть работы любого лидера. Обратная сторона медали: те сотрудники, которые упорно отказываются участвовать в процессе распространения знаний, очень быстро покидают компанию.

Внедрение K’Netix дало впечатляющий результат:

  • на 50% вырос объем продаж новых высокомаржинальных продуктов;
  • на 51% вырос объем продаж в расчете на 1 сотрудника;
  • расходы на обучение 1 сотрудника сократились с 1000 долларов в час до 25-40 долларов в час;
  • средний срок решения проблемы клиента сократился с дней и недель до часов.

Ключевые причины успеха K’Netix:

  • личная приверженность идее руководителя компании;
  • работа руководителей среднего звена как коучей и менторов для своих подчиненных;
  • разные форумы для разных потребностей;
  • выделенные модераторы;
  • прозрачность и открытость (к системе имели доступ не только все сотрудники компании, но даже члены их семей);
  • доступ к системе отовсюду (уже при запуске системы в 1992 г. сотрудникам сразу раздали ноутбуки и модемы для возможности удаленного доступа);
  • дружественный интерфейс;
  • возможность для сотрудников почувствовать ценность обмена знаниями в ключевом процессе – обслуживании потребителей (что сразу же сказывалось на росте объемов продаж и прибыли);
  • особая корпоративная культура компании: уважение к каждому сотруднику как ценному члену команды, обеспечение возможностей профессионального развития и клиентоориентированность («Чем выше вы можете поднять систему ценностей и научить людей доверять друг другу, тем выше и глубже вы сможете развить обмен знаниями», - Роберт Бакмэн).

Кейс компании стал классикой управления знаниями – на K’Netix приезжали посмотреть из других компаний, о ней написано множество статей и книг. Buckman Laboratories получила несколько наград за свою систему управления знаниями.

В 1996 г. Роберт Бакмэн вышел на пенсию, передав компанию в руки Стивена Бакмэна. Также в этом году компания была вынуждена пересмотреть свою стратегию в ответ на сильный рост конкуренции. Но в фокусе стратегии по-прежнему был потребитель. На базе K’Netix была развернута дискуссия, результатом которой стало создание новой миссии компании.

Появилась задача, как активнее вовлекать сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, в обмен знаниями. Встал вопрос управления талантами: как привлекать, удерживать, обучать и развивать профессионалов, которые смогут лучше решать проблемы потребителей. В результате в 1997 г. был создан учебный центр – Bulab Learning Center. Он стал новым «двигателем» инициатив в области управления знаниями и разработки инновационных процессов обучения и управления знаниями.

В 2000 г. появилось новое видение процессов компании: стандартизированных, визуализированных, простых в исполнении, простых в обучении. Это видение начали претворять в жизнь не только внутри компании, но и у клиентов: Buckman Laboratories помогает своим клиентам создавать максимально простые процессы с использованием своей продукции. Параллельно началось внедрение в работу фасилитационных инструментов управления знаниями – в частности, разбора полетов (After Action Review). Его немного адаптировали и визуализировали (см. рис.1) и назвали Buckman After Action Review (BAAR). Этот инструмент встроили во множество внутренних процессов компании: проведение совещаний, адаптация персонала, обучение, бенчмаркинг, реализация проектов, подготовка годовых отчетов. Его стали активно применять при работе с клиентами.


Рис. 1. Buckman After Action Review (BAAR)

Для продвижения BAAR в компании была создана целая программа: разработаны обучающие печатные материалы, записан диск с электронными материалами, краткая инструкция отпечатана на маленьких ламинированных карточках (все это – на 4 языках), специалисты учебного центра ездили по подразделениям компании и знакомили сотрудников с инструментом.

По мере разрастания K’Netix система усложнялась и становилась все более дорогой в обслуживании. Усложнение системы привело к сокращению обращений к ней на 30% (к сожалению, ни в одном источнике я не нашла информации, как в итоге решили эту проблему, но могу предположить, что технический прогресс сделал свое дело, и было найдено/создано удобное ПО для работы с базой знаний). Одновременно в компании стали уделять больше внимания инструментам, позволяющим передавать знания от человека к человеку напрямую. Фактически, система управления знаниями эволюционировала от модели «сокровищницы» (push) к модели «потока» (pull). Сейчас ключевыми элементами системы управления знаниями Buckman Laboratories являются:

  • сообщества практиков;
  • система смешанного обучения (blended learning);
  • Requirement Alignment Tool (инструмент согласования требований) – процедура, состоящая из 3 шагов: выяснить потребности клиента и задокументировать их в одноименной базе (RAT), попросить клиента установить критерии достижения успеха по выявленным требованиям (также внести в базу), проверить наличие у компании ресурсов для удовлетворения этих требований и при необходимости инициировать изменения в компании;
  • опросник удовлетворенности клиентов из 25 вопросов, основанный на стандартах взаимодействия с клиентом (8 Business Management Standarts), - его результаты по всем клиентам хранятся в базе знаний, постоянно мониторятся и анализируются, что позволяет непрерывно улучшать обслуживание клиентов и продукты компании;
  • BAAR;
  • процесс решения проблем (см. рис.2);
  • внутрикорпоративные опросы как инструмент получения руководителями обратной связи от сотрудников;
  • командная работа, которую сопровождают обученные фасилитаторы (есть стандартизированная процедура создания команд под определенные задачи, их работы и роспуска).


Рис. 2. Извлечение знаний при решении проблем

Источники:

Кейсы компаний / 04.09.2017 | Просмотров: 446 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb