09.10.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 339
Система управления знаниями Lloyd’s Register Group

Lloyd’s Register Group – очень старая компания, была основана еще в 1760 г. Сегодня это крупный игрок на международном сертификационном и консалтинговом рынке со штаб-квартирой в Саутгемптоне и 8 тысячами сотрудников по всему миру. Компания занимается оценкой и снижением рисков в разных отраслях – морские перевозки (традиционная для компании отрасль, с которой она начинала), другие виды транспорта, энергетика... Ее сотрудники помогают клиентам внедрять инновационные технологии для обеспечения безопасности и соответствия стандартам охраны окружающей среды.

Программа управления знаниями развернута в департаменте компании, который занимается морскими перевозками. Команда управления знаниями имеет вот такую структуру:

Усилия команды сосредоточены на том, чтобы удержать знания сотрудников, покидающих компанию, облегчить переток знаний между географически удаленными подразделениями Lloyd’s Register и обеспечить сохранность знаний в ходе релокации офисов компании (в частности, во время переезда штаб-квартиры компании из Лондона в Саутгемптон).

Работа по управлению знаниями была начата в 2003 году с изучения лучших практик. На их основе в 2006 году был разработан и утвержден руководством компании план развертывания программы, после чего началось пилотное внедрение. Запуск программы по управлению знаниями был спроектирован на основе адаптированной Схемы управления успешными программами (Managing Successful Programmes framework - MSP), разработанной правительством Великобритании в конце 90х годов с учетом лучших практик по управлению изменениями. Большое внимание было уделено поддержке программы топ-менеджментом копании. В группу спонсоров программы входили технический и операционный директора департамента морских перевозок, директор по персоналу и ИТ-директор всей группы компаний.

Программа включала в себя ряд проектов, сгруппированных вокруг трех ключевых элементов:

  • Люди – проекты, направленные на изменение поведения сотрудников в плане обучения и обмена знаниями.
  • Содержание и процессы – проекты по фиксации, хранению и распространению знаний.
  • Поддерживающие технологии – проекты по внедрению программного обеспечения для поддержки проектов первых двух категорий.

Важным элементом программы внедрения управления знаниями стала информационная поддержка – необходимо было ознакомить с программой всех сотрудников компании. С этой целью было снято несколько анимационных роликов:

Также использовались флаеры, брошюры, постеры и другие промо-материалы и даже создан специальный логотип:

Осуществлялась регулярная рассылка электронных писем, которые содержали обращение топ-менеджеров компании в поддержку программы и информацию о ее продвижении. Ключевая идея, которую пыталась донести команда проекта: обмен знаниями – это то, что сотрудники и так всегда делали, но с помощью новых инструментов и техник смогут делать это гораздо эффективнее.

В ходе реализации пилотной части программы была выявлена потребность во введении новой роли специалиста по удержанию и передаче знаний на местах – в локальных офисах. Такую роль ввели в 2007 г. Назначенные местные специалисты (16 человек) прошли обучение в Лондоне и теперь ежеквартально собираются на виртуальных совещаниях для обсуждения хода работы. Что интересно, роль специалиста по удержанию и передаче знаний предполагает частичную занятость, поэтому ее выполняют по совместительству с другими должностями.

Для максимально безболезненного переноса офиса из Лондона в Саутгемптон в 2011 г. был разработан план непрерывности бизнеса (BCP – business continuity plan). В нем были определены критические бизнес-функции и действия, которые необходимо предпринять, чтобы обеспечить их непрерывную реализацию во время переезда. Эти действия были поделены на 3 категории:

  1. найм персонала;
  2. повторное развертывание;
  3. удержание и распространение.

В рамках третьей категории были определены функции с высоким уровнем риска потери знаний. Для каждого департамента была назначена своя дата переезда, что позволило команде по управлению знаниями спланировать свою работу и равномерно распределить усилия.

После переезда ВСР не затерялся на полках под толстым слоем пыли. Он эволюционировал и стал неотъемлемой частью стратегического планирования. ВСР разрабатывается на разных уровнях компании. Этим процессом руководит департамент персонала. Выявленные в ходе планирования проблемы передаются команде управления знаниями.

К 2010 году план программы по внедрению управления знаниями был полностью реализован. С 2011 года процессы управления формально интегрированы в бизнес-процессы департамента морских перевозок.

На сегодня система управления знаниями в Lloyd’s Register выглядит так:

Рассмотрим схему подробнее.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Эта группа функций включает в себя стратегическое развитие (основанное на ВСР) и оценку знаниевых рисков (Knowledge Risk Assessment), которая используется для выявления «белых пятен» в организационных знаниях и представляет собой четырехэтапную процедуру:

Для второй стадии (оценка) создаются опросники под конкретную область знаний и/или специалиста, знания которого выявляются, а затем на их основе проводится интервьюирование сотрудников. Рекомендации по итогам анализа заполненных опросников включают в себя области знаний, которым надо уделить повышенное внимание, и инструменты, которые лучше использовать в конкретном случае.

ФИКСАЦИЯ И РАЗВИТИЕ

Эта группа включает профессиональные сообщества (Professional Netorks / Focus Groups), инструменты обмена знаниями (совещание коллег, кейсы, встреча с экспертом, сторителлинг, интервью для фиксации знаний) и собственно процесс удержания и передачи знаний (Knowledge Retention and Transfer – KRT) тех сотрудников, которые только приняты на работу, переводятся на другую должность или уходят из компании.

Задачами сообществ практиков являются: ускорение адаптации и обучения новых сотрудников, непрерывное обучение и развитие сотрудников через совместную деятельность, помощь сотрудникам в управлении своей карьерой. У каждого сообщества есть свой спонсор из числа топ-менеджеров компании, лидер и сопровождающий фасилитатор. Сообщества устанавливают цели своей работы, согласованные со стратегией компании, отслеживают ключевые показатели эффективности на пути достижения этих целей (и отчитываются по ним перед руководством). Т.е. это не «клубы по интересам», а сфокусированные команды специалистов.

KRT-процесс состоит из 7 этапов:

  1. Выявление кандидатов для прохождения KRT-процесса.
  2. Расстановка приоритетов с т.з. критичности должности сотрудника, количества лет, отработанных в компании, и т.п. При принятии решения учитывается информация из «портфолио знаний» сотрудника – профиля, заполненного сотрудником самостоятельно (информация затем сохраняется в базе People Finder, см.ниже). Для облегчения самостоятельного составления профиля в компании есть руководство по заполнению опросника, вспомогательные видео- и аудиоматериалы. Также на этапе запуска этого инструмента проводились сессии «препарирования» («knowledge capture surgery»), на которых подробно объяснялась, зачем это нужно, в чем суть инструмента и как с ним работать, и давались ответы на все вопросы сотрудников.
  3. Проведение двухчасового интервью с сотрудником по стандартному структурированному опроснику для уточнения сведений из «портфолио знаний» и выявления приоритетных областей его знаний (см. инструмент «интервью для фиксации знаний»). Опросник состоит из следующих разделов: история карьеры, ключевые зоны ответственности, области экспертизы и как эта экспертиза была получена, извлеченные уроки и критические советы последователям, внутренние и внешние контакты, используемые ресурсы. Результаты интервью картируются с помощью mind map.
  4. Составление плана мероприятий по передаче знаний сотрудника из этих критических областей в специальном планировщике – KRT Planner:

Этот инструмент позволяет планировать перечень мероприятий, назначать их определенным сотрудникам и отслеживать статус их выполнения. Также в нем есть возможность получения обратной связи от менеджеров по управлению персоналом и линейных руководителей.

  1. Согласование плана с сотрудником и его руководителем, распределение ответственности.
  2. Реализация плана.
  3. Контроль и оценка результатов выполнения плана.

Традиционно процесс KRT занимает около 1 года. Но не всегда у команды КМ есть столько времени. В результате был разработан оптимизированный процесс KRTLite, который отличается от базового процесса меньшей продолжительностью (несколько месяцев) и акцентом на документировании наиболее критических знаний сотрудника.

Выявленные во время KRT знания сотрудников не только передаются напрямую последователям и фиксируются в документах, но и при необходимости ложатся в основу внутренних тренингов и обучающих курсов (в т.ч. для онлайн обучения).

К работе по проведению интервью и документированию знаний часто привлекают выпускников колледжей, т.к. это достаточно трудоемкий процесс, а вчерашние студенты обладают временем, энергией, навыками структурирования информации и желанием учиться, необходимыми для этой работы. Мне это напомнило кейс Роллс-Ройса.

СВЯЗИ И СОВМЕСТНАЯ РАБОТА

Эта группа включает в себя следующие инструменты:

  • Wiki Collaboration Space. В Lloyd’s Register используют платформу Wiki довольно необычным способом – не как библиотеку со структурированными статьями, а как сайт, на котором любой сотрудник может поделиться своим кейсом, файлом, видеороликом, ссылкой на полезные ресурсы и даже электронным письмом, содержащим важную информацию. Платформа используется для обсуждения материалов, совместной работы над проектами, назначения встреч, ведения личных блогов, содержит информацию для ускоренной адаптации новых сотрудников. Контент Wiki регулярно анализируется, и устаревшая часть архивируется.
  • iKNOW – центральная база технических знаний с хорошо структурированным контентом и системой поиска по нему. Также в системе есть возможность задать вопрос и получить на него ответ от профильных экспертов.
  • People Finder – «желтые страницы», содержащие профили сотрудников компании с возможностью поиска человека с нужными компетенциями.

Ключевые особенности системы управления знаниями Lloyd’s Register:

  • Тесная интеграция с процессами HR и плотное взаимодействие с HR-менеджерами. КМ-активности встроены во все этапы «жизненного цикла сотрудника», начиная с процесса адаптации новичков. Участие сотрудника в этих мероприятиях влияет на годовую оценку его работы и на продвижение по карьерной лестнице. Программы наставничества и коучинга, система внутрикорпоративного обучения, управляемые департаментом персонала, формально не включены в перечень инструментов КМ, но работают на те же цели – удержания и распространения знаний.
  • Серьезное внимание, уделенное ключевым аспектам управления изменениями при развертывании программы управления знаниями: поддержка со стороны высшего руководства, активная внутренняя PR-компания и работа по разъяснению сотрудникам компании преимуществ и выгод управления знаниями на основе плана коммуникаций, формальное и неформальное обучение сотрудников, выявление кандидатов на роль специалистов по управлению знаниями на местах (в локальных офисах) и привлечение их к работе.
  • Акцент на повторном применении знаний. Команда управления знаниями работает в тесной связке с руководителями функциональных подразделений над тем, чтобы сохраненные знания максимально применялись в текущей работе.
  • Постоянный сбор обратной связи от сотрудников компаний по процессам и инструментам управления знаниями. С этой целью используются комментарии в KRT Planner, а также проводятся регулярные опросы сотрудников. На основе полученной обратной связи инструменты и процессы дорабатываются.

В целом, кейс Lloyd’s Register – пример успешного, очень качественно реализованного проекта по развертыванию системы управления знаниями. Не даром они так много времени уделили изучению лучших практик в этой области и тщательной разработке плана действий (в общей сложности около 3х лет). При этом команда специалистов по управлению знаниями все время держит в фокусе стратегические цели бизнеса и делает все для того, чтобы знания стали ключевым конкурентным преимуществом компании. И такой подход, судя по результатам работы компании, себя вполне оправдывает.

Источники:

Кейсы компаний / 09.10.2017 | Просмотров: 339 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb