17.10.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 118
Как создавал стратегию управления знаниями EcoPetrol?

Сегодня речь пойдет об истории разработки стратегии управления знаниями в компании EcoPetrol – Национальной нефтяной компании Колумбии. Основной материал для этой заметки я взяла из кейса Нэнси Диксон, который в феврале 2017 г. был размещен на ее сайте в виде отдельного pdf-файла, но позже, к сожалению, удален. В этом кейсе сказано, что EcoPetrol столкнулась с необходимостью разработать стратегию управления знаниями в связи с частичной приватизацией. Для этого в 2007 году был организован выездной форум на 200 участников.

Однако в блоге Ника Милтона под одной из заметок я нашла комментарий участника этого мероприятия (бывшей сотрудницы EcoPetrol), где она уточняет, что у компании уже была довольно успешная стратегия управления знаниями до этого форума, поэтому задача заключалась в пересмотре и дополнении стратеги.

Кроме сотрудников компании, на форум были приглашены представители 15 компаний с успешно работающими системами управления знаниями и эксперты – Нэнси Диксон и Ларри Прусак. Целью приглашения гостей было обеспечить разнообразие взглядов и опыта. Они не должны были делиться готовыми рецептами и отвечать на вопросы сотрудников – только расширить поле зрения своими докладами. Организацию форума с методологической точки зрения обеспечил международный фасилитатор Иниго Ретолаза (Iñigo Retolaza).

Форум проходил 3 дня. В первый день гости форума делали 15-минутные доклады. После каждого доклада участники обсуждали услышанное в парах и тройках.

Второй день было организован по методологии мирового кафе (Knowledge Cafe в терминологии Нэнси). Обсуждение проходило в 25 группах и строилось вокруг вопросов «Какими критическими знаниями должна управлять компания?» и «На каких процессах нам нужно сконцентрироваться, чтобы управлять этими знаниями?».

Гости форума и топ-менеджмент компании (включая президента) участвовали в этом обсуждении не с позиции экспертов, а на равных с остальными участниками. Во второй половине дня обсуждение было организовано по технологии Open Space (открытое пространство). Для обсуждения было взято 12 тем, родившихся в первой половине дня (предварительно собранные идеи уже были записаны на листах флипчартов). По каждой теме был разработан план действий. Утро третьего дня было посвящено подведению итогов и обратной связи от экспертов. Эксперты делились своими наблюдениями и выводами, сидя в кругу в центре, а все остальные участники сидели в двух внешних кругах (техника «аквариум»).

Разработанная на этом форуме стратегия была успешно внедрена в жизнь. С тех пор EcoPetrol уже дважды выиграл приз МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprises – Самые восхитительные знаниевые компании). Нэнси считает этот кейс одним из лучших примеров разработки стратегии управления знаниями. Причина – вовлеченность сотрудников (которые приняли активное участие в разработке и потому считали эту стратегию «своей») и приверженность высшего руководства.

P.S. Поскольку история уже десятилетней давности, в разных публикациях Нэнси есть небольшие нестыковки – в спорных моментах я ориентировалась на более раннюю публикацию.



OleshkoV

Автор: Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.

Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.

Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

Управление знаниями / 17.10.2017 | Просмотров: 118 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, Управление знаниями
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb