08.11.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 248
Зачем лин-менеджеру управлять знаниями?

В прошлом году я принимала участие в первой международной конференции «Удвоение производительности: опыт лучших компаний» с докладом «Зачем лин-менеджеру управлять знаниями?». К сожалению, видеозаписи доклада не осталось, поэтому я хочу поделиться с вами слайдами и тезисами этого доклада.

Примечание 1: вышеупомянутая конференция проходила под эгидой Всеукраинского Линфорума.

Примечание 2: слегка удивленный Джеймс Бонд в исполнении молодого Шона Коннери на миниатюре к этой заметке отсылает нас циклу заметок «Чем занимается LEAN-менеджер?».

Слайд 1

Я расскажу вам историю моего первого проекта в области бережливого производства. Это было 11 лет назад. В начале мая команду бизнес-аналитиков, в которой была и я, вызвали в головной офис компании в Москве на один день для какого-то совещания. У всех у нас были обратные билеты в Киев на следующий вечер. Но в Киев мы не вернулись. Следующим вечером все мы сидели в поезде на Воронеж. Генеральный директор поставил нам задачу – за одну неделю подготовить список мероприятий по снижению стоимости переработки молока на одном из заводов с 7 до 3 рублей или доказать, что это невозможно. Снижать стоимость предполагалось с помощью инструментов бережливого производства. Перед этим ту же задачу ставили команде тренеров-эйчаров, и (вы не поверите!) они не справились. Мы тоже не справились за неделю, но выполнили задачу за месяц. Сейчас, спустя 11 лет, я думаю, что мы сделали невозможное и больше я в такую авантюру никогда не буду ввязываться.

Слайд 2

Это был уникальный проект. Мы картировали все производственные процессы, рассчитали график равномерного производства, создали в Экселе модель пооперационного учета, на базе которой, меняя ряд вводных параметров, можно было считать стоимость переработки молока в творог и сметану. И подготовили предложения, реализовав которые, можно было снизить эту стоимость. Ни у одного члена команды до этой поездки не было опыта подобных проектов. Теория осваивалась на ходу, методология разрабатывалась на мозговых штурмах по ночам. Когда все закончилось, и мы вернулись домой, у меня было 3 мысли:

  1. «ВАУ!!! Мы это сделали!»
  2. «Как же я устала, хочу проспать целую неделю»
  3. «Хоть бы ничего не забыть».

Ничего не забыть – страх потерять вновь созданные уникальные знания. И тогда я села наводить порядок в файлах проекта и попыталась как-то описать ключевые методологические моменты.

Через пару месяцев после этого в компании было внедрено полноценное управление проектами, и появились понятия «архив проекта» и «извлеченные уроки». А еще через пару лет мне попала в руки книга Криса Колиссона и Джефа Парсела «Учитесь летать», и я узнала, что такое knowledge management – управление знаниями. С книги и началось мое знакомство с этой увлекательной дисциплиной. С тех пор у меня сформировалось стойкое убеждение, что инструменты управления знаниями в арсенале специалиста, занимающегося оптимизацией бизнес-процессов, – это такой же must have, как проектный менеджмент. И некоторые из них, я уверена, вы уже успешно используете на практике. Сегодня я хотела бы помочь вам взглянуть на свою работу с т.з. знаниевых (интеллектуальных) активов и, возможно, немного расширить ваш арсенал инструментов.

Слайд 3

Для начала давайте разберемся, что же такое управление знаниями. Самая простая метафора – это мост. С помощью управления знаниями вы перекидываете мост от того, кому нужны знания, к тому, у кого они есть. Мост может быть перекинут непосредственно от человека к человеку – это прямой путь передачи знаний, так называемая модель «потока» или pull. А можно разбить мост на 2 части и протянуть их к промежуточному островку – хранилищу знаний, куда владелец выгрузит свои знания, а получатель их оттуда возьмет. Это опосредованная модель (push), которую еще называют «сокровищницей».

Но это еще не все. Есть так называемый цикл знаний, который включает 4 этапа – создание, организация (сюда же относится и хранение), распространение и использование. Метафора моста относится ко второму и третьему этапам, и это ядро управления знаниями, но комплексная система управления знаниями обязательно работает и с первым, и с четвертым этапами цикла. На разных этапах применяются различные инструменты, о которых мы поговорим подробнее.

Слайд 4

Для начала давайте ответим себе на вопрос, зачем в принципе мы используем те или иные инструменты? Чтобы:

  • Решить проблему.
  • Сделать проще.
  • Сделать быстрее.

Теперь давайте посмотрим, какие проблемы можно решить с помощью управления знаниями.

Слайд 5

Первую проблему мы уже затронули – это потеря знаний. В практике управления знаниями это явление принято называть корпоративной амнезией. Уже хрестоматийным можно считать пример с потерей NASA чертежей космического корабля Аполлон, из-за которой фактически стал на долгое время невозможным повторный полет на Луну.

В корпоративной практике амнезия – не редкость. Люди приходят и уходят, унося с собой знания. И компании необходимо эти знания как-то удержать. Разумеется, не все знания сотрудников, а только критически важные, т.к. «съем» экспертных знаний, их структурирование, хранение и распространение может быть весьма недешевым удовольствием. Инструменты для удержания знаний о бизнес-процессах и проектных знаний немного отличаются. Огромные потери знаний происходят при переходе от проектной к процессной деятельности.

Слайд 6

Где мы фиксируем знания о процессе? Для начала – в самом процессе, в его алгоритме, если этот процесс автоматизирован. Если процесс не автоматизирован, то знания о нем могут храниться в двух местах: головах исполнителей и регламентирующих документах. Причем в головах всегда хранится актуальная версия, а в документах, зачастую, устаревшая. Проблема актуализации регламентирующих документов – это одна из серьезных проблем, с которой все вы наверняка сталкивались в своей работе. Вторая серьезная проблема – это отсутствие таких документов в принципе. Когда знания о какой-то процедуре есть в голове только одного сотрудника, он очень быстро становится незаменимым, и его перестают отпускать в отпуск.

В управлении знаниями есть такое понятие – «фактор большого красного автобуса». Оно помогает оценивать риски. Вот представьте, что конкретного сотрудника завтра сбивает большой красный автобус. Что произойдет у вас в офисе после этого? Немного жестокий пример, но он напоминает нам о том, что незафиксированные знания, хранящиеся только лишь в голове одного сотрудника, могут стоить компании очень дорого.

Для того, чтобы более формально оценить риски, используются карты знаний. Они имеют множество форм и вариантов. Могут иметь древовидную структуру или структуру майнд-мэпа – неважно. Важно то, что на этих картах должно быть отражено, какие знания о процессе существуют и где (или у кого в голове) они хранятся. Таким образом, карта знаний может стать дополнительным ориентиром при регламентации бизнес-процессов. Она покажет вам белые пятна, регламентировать которые нужно обязательно.

Я упомянула две проблемы удержания процессных знаний – это отсутствие регламентов и их актуальность. Но есть еще третья проблема. Дело в том, что когда мы пишем регламент, как правило, мы фиксируем в нем ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?», а вопрос «почему надо делать именно так?» остается за кадром. Это вопрос из области технологии и методологии. Почему процесс спроектирован именно таким образом, знают те, кто его проектировал. Знают на основе изученной теории и приобретенного опыта. И здесь риски корпоративной амнезии огромны. В сети есть заметка одного инженера под названием «Индустриальная археология». В ней описывается следующая ситуация. В начале 80х годов был построен нефтехимический завод. Через 30 лет владельцы решили этот завод модернизировать. И тут оказалось, что техническая документация по коммуникациям и оборудованию была потеряна, а люди, его проектировавшие, уже давно на пенсии. Ничего не напоминает? Да, история НАСА. Невозможно модернизировать что-то, если ты в принципе не понимаешь, как это работает и почему работает именно так. Знания, дающие ответ на вопрос «Почему?», как правило создаются в ходе проектов, и мы переходим к следующему слайду – как удержать проектные знания?

Слайд 7

Опять же, часть этих инструментов может быть вам знакома, какие-то вы уже, возможно, используете. Но давайте рассмотрим их комплексно.

Первое – это инструменты, которые помогают нам извлекать уроки и учиться на своих ошибках. В управлении знаниями есть очень важный тезис – «Ошибаться не плохо. Плохо замалчивать свои ошибки».  Мы чаще всего ошибаемся, когда делаем что-то новое. Провал – это главный спутник эксперимента. Но без экспериментов не будет инноваций. Каждый провал, каждая ошибка – это бесценный опыт, который надо формализовать и зафиксировать. В этом помогут фасилитационные инструменты – разбор полетов и ретроспектива. Их отличие – это горизонт применения. Разбор полетов – это инструмент, который отнимает немного времени (20-40 минут) и выполняется по ходу проекта или во время форс-мажора. Он был разработан в армии США. Разбор полетов выполняется сразу же по окончании любого боя. В нашем случае он выполняется ежедневно в конце дня, если речь идет о работе по разрешению какой-то кризисной ситуации, или, например, раз в неделю, если речь идет о средне – или долгосрочном проекте. Разбор полетов подразумевает ответ на 4 вопроса:

  • Что должно было произойти?
  • Что произошло на самом деле?
  • Почему фактические события отличаются от запланированных?
  • Чему мы можем научиться?

Ответы на эти вопросы позволят вам выявить сильные и слабые стороны вашей команды, лучше разобраться в самой ситуации и ее контексте, откорректировать дальнейший план действий с учетом полученных новых знаний. Главное, о чем важно помнить, – это то, что разбор полетов не должен превращаться в поиск виноватых. Вы концентрируетесь на извлечении уроков, а не на наказании виновных.

Ретроспектива по структуре и назначению похожа на разбор полетов, но выполняется по окончании проекта или завершении форс-мажора. Может длиться от нескольких часов до 2-3 дней. В ходе ретроспективы вам нужно дать ответы на следующие вопросы:

  1. Что должно было произойти?
  2. Что произошло не так, как изначально планировалось?
  3. Что получилось хорошо («мы продолжим это делать»)? Почему (какие навыки и компетенции этому способствовали)?
  4. Что не получилось («в следующий раз мы сделаем по-другому»)? Почему (каких компетенций или ресурсов, в т.ч. информации, нам не хватило)?

При проведении ретроспективы очень важна роль фасилитатора. Это должен быть нейтральный человек, причем не обязательно обладающий экспертизой в вашей предметной области. Гораздо важнее владение навыками и инструментами проведения фасилитационных сессий. Почему роль этого человека важна?

  1. Он помогает задать и выдержать структуру мероприятия.
  2. Следит за тем, чтобы все важные моменты были зафиксированы.
  3. Гасит накал эмоций и не дает пуститься в поиск виноватых.
  4. Не дает замолчать ошибки и трудности.
  5. Следит за тем, чтобы высказались все, даже молчуны.

Соблюдение этих правил – залог  того, что ничего из важной информации не будет упущено. Также очень желательно провести видеосъемку всей сессии.

По окончании ретроспективы собранную информацию нужно где-то зафиксировать. Например, оформить в виде «истории научения». Этот документ состоит из 2 колонок, в одной из которых приводится прямая речь участников, рассказывающих какие-то истории о проекте, а в другой в формате «заметок на полях» тезисно формулируются извлеченные уроки.

И еще один инструмент – книга лучших практик. В ней вы фиксируете те находки, которые хотите распространить по всей компании. В нее вносятся не только результаты ретроспективы и разбора полетов, но и ответы на тот самый вопрос «Почему?».

Слайд 8

Следующий вопрос – где хранить знания? Есть стандартные хранилища знаний вроде системы документооборота или архива проектов. Но кроме них в корпоративной практике успешно используются wiki–порталы, организованные по принципу Википедии: когда документы упорядочены в древовидную структуру и снабжены перекрестными гиперссылками. Таким образом мы в свое время организовывали хранение всей регламентирующей документации, включая политики, стандарты, регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях в одной из компаний.

Еще один вариант хранения знаний – это блоги. Блогосфера в интранете на вашем корпоративном портале может стать основой той самой книги лучших практик. Конечно, не все сотрудники страдают графоманством, а значит, захотят вести блог. Здесь очень важен пример, который могут показать руководители и ведущие специалисты. Через блоги можно эффективно распространять информацию, т.к. люди их с интересом читают.

Мы рассмотрели несколько инструментов, которые позволяют решить проблему утечки знаний. Теперь давайте зададим себе 2 вопроса – как это сделать проще и как это сделать быстрее?

Сегодня самым актуальным ответом является видео. Люди охотнее смотрят видео-контент, чем читают, т.е. с помощью роликов знания проще распространять – это раз. И второе – часто бывает так, что снять короткий ролик на телефон проще и быстрее, чем написать толковый документ. Особенно это касается описания производственных операций. Хорошее описание готовить долго – оно должно содержать фото, схемы, подробные пояснения понятными словами. Видео + комментарий сделать проще, и работать будет лучше.

Слайд 9

Есть еще одна группа инструментов, которые могут быть полезны в работе лин-менеджера. Они предназначены для решения проблем. Я сейчас говорю не о стандартном арсенале шести сигм и бережливого производства вроде инструментов для анализа коренных причин, а о том, как получить доступ к знаниям других людей, которые могут помочь вам в решении ваших задач.

Слайд 10

Итак, когда вы сталкиваетесь с необходимостью решить новую задачу, первое, что вы делаете – это ищете нужную информацию. Есть поговорка: один час учебы экономит два дня работы. Где вы ищете информацию? Стандартные источники – это книги, интернет, тренинги, отдельные коллеги-эксперты. В случае с коллегами мы обычно ищем, у кого бы спросить. Но можно посмотреть более широко и спросить не у одного-двух человек, а собрать совещание практиков (так называемый Peer Assist). В управлении знаниями совещание коллег считается чуть ли не «волшебной таблеткой» от всех болезней. При правильном проведении оно способно дать вам ответы едва ли не на все ваши вопросы и еще сверху бонусами наградить. На него вы приглашаете тех людей, у которых был опыт решения проблем, подобных вашей, или которые хорошо разбираются в теории вопроса. Чем разнообразнее состав приглашенных, тем лучше. Если у вас крупная компания, скорее всего, вы найдете таких экспертов внутри нее. Но очень полезно приглашать людей со стороны, если это допускается вашей политикой информационной безопасности. Проводится совещание практиков в виде фасилитируемой сессии от нескольких часов до 2-3 дней, в зависимости от масштаба задачи. Очень важно четко сформулировать вопрос, который вы выносите на обсуждение, и требования к результату – что вы хотите получить на выходе. Опытный фасилитатор поможет подобрать тот дизайн сессии, который оптимально подходит к вашим целям.

Распространенной формой является Knowledge Cafe, происходящее от мирового кафе. Это формат, когда обсуждение ведется в нескольких группах. В каждой группе есть хранитель знания, который объясняет контекст и ведет записи. Хранителями выступают представители заказчика. Эксперты передвигаются по кругу от одного хранителя к другому. Обсуждение ведется с учетом требований к мозговому штурму – без критики, без углубления в детали. На втором этапе сессии наработки групп обрабатываются и прорабатываются более глубоко для формирования итогового документа.

Упрощенным вариантом Knowledge Cafe является инструмент «быстрое консультирование». Принцип тот же самый, но участников меньше, а на каждый раунд обсуждения выделяется не больше 15 минут. Его можно провести буквально за пару часов.

Эти три инструмента я бы не отнесла к разделу just do it. Для их эффективного использования необходима помощь профессионального фасилитатора. Но они очень эффективны.

Слайд 11

Следующая проблема, которая знакома каждому лин-менеджеру, – это вовлечение сотрудников. Какие инструменты из арсенала управления знаниями могу вам в этом помочь?

Слайд 12

В вашем арсенале есть стандартные инструменты вроде системы подачи рацпредложений. Я предлагаю вам еще несколько дополнительных.

У сторителлинга есть 2 способа применения: сбор и распространение лучших практик. Сбор может происходить, например, в виде фасилитируемой сессии «Истории по кругу». После того, как вы собрали и зафиксировали лучшие практики, вы можете внести их в книгу лучших практик или доработать регламенты работы. А вот из особо успешных кейсов хорошо делать легенды.

Следующий элемент, который очень хорошо работает на вовлечение сотрудников, – это визуализация. В бережливом производстве и 6 сигмах есть много инструментов визуализации. Но давайте мы немного сместим акцент. Наша задача – продемонстрировать успех, проинформировать о нем. Ее можно решить, например, с помощью «стены знаний».

Ну и последнее – это бюллетень знаний. Например, это может быть информационное письмо, которое вы рассылаете еженедельно по электронной почте. В нем вы рассказываете об успехах, через него запускаете легенды, делитесь статистикой и интересными ссылками, в том числе и на новые документы в хранилище знаний. В одной из компаний, где я работала, в роли такого бюллетеня выступала корпоративная газета.

Слайд 13

Инструменты управления знаниями могут быть встроены внутрь процессов или проектов, а могут быть отдельными процедурами. Важное правило – начинайте там, где вы сейчас находитесь, и не торопитесь. Управление знаниями лучше постепенно вплетать в процессы, со временем расширяя арсенал инструментов и формируя знаниевую культуру. Есть хорошая метафора: управление знаниями – это огромный слон. Но его не надо есть по кусочкам. Надо взять крошечного слоненка и постепенно его вырастить. Тогда этот процесс будет комфортным. Тем более, что он сопряжен с глубинными изменениями корпоративной культуры. И на этом моменте я остановлюсь подробнее.

Слайд 14

Есть 3 кита, на которых строится корпоративная культура знаний. Лидерство руководства лежит в основе, поскольку именно руководитель задает тон и показывает пример. Принципы управления, которых он придерживается, могут либо способствовать развитию культуры знаний, либо противоречить ей. Пример – отношение к ошибкам подчиненных, о которых мы уже говорили, или стабильность установленных правил игры. Я когда-то работала в компании, где можно было прийти утром на работу и узнать, что ты уже работаешь в другом отделе на другой должности. При этом никто ничего с тобой не обсуждал и не согласовывал – сотрудников просто ставили перед фактом. Принцип Деминга «Искореняйте страхи» в этом контексте очень важен.

Следующий момент – это устранение ментальных и организационных барьеров. Организационные барьеры обусловлены в первую очередь оргструктурой: чем больше уровней иерархии в компании, тем труднее проходит информация между этими уровнями и, соответственно, знания труднее формализовать и распространять. Аналогичная ситуация, если компания очень разветвленная, например, географически, у нее много филиалов. Один филиал может быть суперэффективным, но их методики работы не распространены на другие филиалы. Вот эти барьеры, выстроенные организационной структурой, мешают распространению знания в компании. К организационным барьерам также относятся система мотивации персонала, это правила продвижения по карьерной лестнице, это традиции проведения совещаний, это методики решения проблем, которые, как правило, у нас основываются на поиске виноватых. К сожалению, корпоративная культура, как на Западе во многих компаниях, так и в основной массе в Украине, основана на принципах конкуренции, на принципах единоначалия и авторитаризма, на принципах поиска виноватых. Все это не способствует распространению знаний. Вместо того, чтобы искать причину проблемы, мы наказываем человека за ошибки. Мы не стимулируем людей к экспериментам, к поискам нового, потому что люди просто банально боятся это делать.

Ментальные преграды есть нескольких видов. Первое – люди в массе своей не умеют рефлексировать. Мы все проходим через сложные ситуации, как в личной жизни, так и в работе. Осознать эти ситуации, проработать или задать себе правильный вопрос, извлечь уроки, извлечь опыт — это умеют далеко не все люди. Это достаточно сложная вещь, и она мешает в формировании, в выведении из неосознанного знания в осознанное знание. Второе — мы все не любим признавать свои ошибки. Причем, чем выше уровень профессионализма у специалиста, тем ему сложнее признавать свои ошибки. У Криса Аргириса есть такое понятие «дилемма профессионала», оно говорит о том, что чем круче специалист, тем легче ему менять работу других и сложнее менять свою работу, потому что он априори считает, что я умный, я все знаю, все, что я делаю, правильно. Вывести его на понимание своих ошибок очень тяжело. Поэтому вот эта психологическая проблема требует дополнительной помощи, для того чтобы мы выводили неосознанное знание в осознанное.

И последнее – доверие. В тех компаниях, где знания являются источником силы и власти, доверие невозможно и инструменты УЗ не работают. Доверие можно постепенно наращивать внутри компании маленькими шагами. Есть такой инструмент «Дать и взять». Это небольшое фасилитационное упражнение, с которого можно, например, начинать каждое совещание внутри подразделения. Участников по кругу спрашивают, какой одной вещью (идеей, находкой) они хотели бы поделиться сейчас с коллегами, а затем по второму кругу – какой вопрос их волнует, где им нужна помощь. После нескольких недель выполнения этого упражнения люди становятся более открытыми и легче просят о помощи и делятся своими знаниями. Свободный переток знаний, который обеспечивает такая культура, в конечном итоге существенно облегчает работу лин-менеджера.

Слайд 15

Итак, я постаралась дать вам краткий обзор тех инструментов управления знаниями, которые могут сделать вашу работу более эффективной. Я надеюсь, вы возьмете их на вооружение и с их помощью сделаете первые шаги к построению самообучающихся организаций.

Управление знаниями / 08.11.2017 | Просмотров: 248 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, бережливое производство, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb