15.11.2017 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 457
Уроки управления знаниями от Microsoft Services

Microsoft Services – типичная компания знаний. Должность директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer) в ней сейчас занимает Жан-Клод Монне. На его страничке в LinkedIn можно почитать интересную заметку «3 способа поднять уровень производительности и создания ценности в компании», в блоге Нэнси Диксон прочесть интервью с ним, в материалах APQC найти запись вебинара Марка Жалкевича с его участием, а на YouTube посмотреть выступление Жана-Клода на конференции Knowledge Sharing for Results весной 2016 г. В этих материалах можно найти массу всего интересного о том, как организовано управление знаниями внутри Microsoft Services.

Microsoft Services начинал с фиксации знаний по каждому проекту – «Чему мы научились в ходе проекта?». Позже добавились другие элементы системы управления знаниями (СУЗ). Сотрудников, занимающихся управлением знаниями 100% рабочего времени немного – например, в Americas Enterprise Services это всего один человек (подчиненный Жану-Клоду Монне напрямую). Но на управление знаниями выделяется бюджет, которым сотрудники могут достаточно свободно распоряжаться. Например, в рамках этого бюджета заказывать выполнение отдельных работ у других подразделений компании. Или оказывать услуги другим подразделениями и получать от них часть их бюджета. Такой себе «внутрихозяйственный расчет». Это делает работу специалистов по управлению знаниями достаточно гибкой и расширяет их возможности.

В компании уделяется много внимания развитию культуры знаний. Есть 3 правила поведения для сотрудников:

  1. Быть «гражданином знаний» (Knowledge Citizen) – демонстрировать ответственность за распространение, повторное использование и улучшение коллективного знания для создания большей ценности. Например, перед тем, как начать что-то делать, нужно найти того, кто уже когда-то это делал, и поучиться у него, чтобы сделать это быстрее, более качественно и предсказуемо. Быть инновативным и использовать знания из других областей. Не держать информацию только на своем компьютере – делиться ею, продвигать ее, постоянно улучшать совместно с коллегами. Распространять успешные находки в области качества, прогнозирования, сокращения затрат, инноваций. С 2014 г. ввели систему: если ты сделал что-то хорошо, покажи, какие знания ты использовал, чтобы достичь большего эффекта, и покажи, какими знаниями ты намеренно поделился с другими, чтобы они тоже добились большего эффекта. И эти моменты обсуждаются на встрече с сотрудниками каждые 3 месяца. Числовых метрик нет – суть в изменении поведения сотрудников.
  2. Быть целенаправленно социальным – активно участвовать в работе сообществ практиков и сетей в компании. «Ты настолько хорош, насколько хороша твоя проверенная социальная сеть». Не быть молчаливым наблюдателем – вносить свой вклад, быть на связи, общаться и сотрудничать.
  3. Быть «цифровым» – знать, как использовать наилучшим образом социальные, аналитические, мобильные приложения и инструменты открытий (Discovery) и сотрудничества в области знаний (Knowledge Collaboration). При этом мобильность в компании рассматривают не как характеристику инструментов, а как характеристику человека: «Мобильность – это про людей». А безопасность – ответственность каждого, а не только ИТ-департамента.

Важные элементы корпоративной культуры Microsoft Services: мышление роста, желание учиться, отношение к ошибкам как к важной вехе на пути к мастерству, поиск уроков и вдохновения в успехе других, гибкий подход к вызовам. Сотрудникам разрешено выделять часть рабочего времени на обучение – чтение, общение с коллегами и т.д. «Динамическая культура знаний», к которой стремятся в компании, подразумевает гибкость в применении инструментов управления знаниями, в адаптации и использовании знаниевых активов, созданных другими сотрудниками. «Перестаньте изобретать колесо – начните повторно использовать знания».

Процессы управления знаниями в компании разбиты на 3 группы:

  1. создание знаний;
  2. сбор, модерация и накопление знаний;
  3. повторное использование знаний.

Эти 3 группы включают 18 подпроцессов, детализированных и измеримых.

Технической платформой СУЗ изначально был SharePoint. С августа 2014 г. СУЗ «переехала» в облако Office 365. Дополнительные возможности, которые дала новая платформа, связаны с мобильностью, совместной работой сотрудников и интеграцией всех необходимых приложений (включая Yammer, OneNote, электронную почту, инструменты управления проектами).

Одна из внутренних баз знаний - «IP library». Объекты в библиотеке создаются на основе очень простых стандартных шаблонов (чтобы минимизировать время на их создание и сделать их более удобными в использовании) и ранжируются в зависимости от их ценности. Объекты с наибольшей ценностью (managed IP) активно продвигаются, чтобы получить выгоду от их повторного использования и масштабирования внутри компании. При создании нового проекта на портале в него автоматически подтягивается IP-план – шаблон с документами, связанными с этим типом проекта (подобранные по фильтрам клиента, технологии и отрасли). «Загружено еще не означает использовано», поэтому план можно отредактировать с помощью флажков «Да, я это использую» или «Нет, не использую» (на основе этой информации в дальнейшем дорабатывается система формирования IP-планов). Если в плане используется объект «managed IP», система показывает, в каких еще проектах он используется, чтобы можно было связаться с участниками этих проектов, задать им вопросы и обменяться идеями. Управлению таксономией базы знаний уделяется большое внимание, т.к. хорошо организованная таксономия ускоряет работу поисковика. Обязательный минимум полей метаданных для объекта – клиент и отрасль.

Все данные, связанные с работой технической платформы (в т.ч. поисковые запросы в FAST Search, количество обращений к тому или иному объекту, количество скачиваний и время, потраченное на работу с объектом), внимательно анализируются, чтобы затем на основе результатов анализа дорабатывать систему. Дважды в год проводятся опросы сотрудников – это еще один источник обратной связи о работе СУЗ и источник вдохновляющих историй о пользе управления знаниями.

Сообщества практиков – «сердце и душа» СУЗ Microsoft Services. Первые сообщества были запущены в 2005 г. Сейчас их 87. Они объединяют 20 тыс. уникальных участников (из них 60% из Microsoft Services, а остальные – из других подразделений). Среди них около 1000 предметных экспертов (subject matter experts). По мнению Монне, не нужно строить сложную систему доступа к/поиска знаний – достаточно сделать доступными этих экспертов. В Microsoft Services для того, чтобы найти нужного эксперта, достаточно двух щелчков мышью. Даже если эти люди не знают ответа на ваш вопрос, они знают того, кто знает. Технически работа сообществ поддерживается платформой Yammer.

Лидеры сообществ посвящают их работе около 15% своего времени. Важное правило, по которому формируются сообщества – разнообразие, т.е. включение людей со всего мира и людей разных ролей. К примеру, это не сообщество разработчиков, а сообщество «Облачные решения», в которое входят архитекторы, разработчики, продавцы, консультанты и т.п. Хотя и сообщество руководителей проектов у них тоже есть. У сообществ есть свой жизненный цикл. Например, сообщество Windows ХР уже мертво. Самое молодое – сообщество «умных городов», в котором сейчас около 300 человек.

Работа сообществ измеряется метриками – Community Health Index. Среди них, например, среднее время ответа. Для сообщества «умных городов» это 9 минут. Треть сообществ Microsoft Services имеют среднее время ответа меньше 1 ч.

В компании уделяется много внимания работе с идеями сотрудников. Каждая поданная на рассмотрение идея обязательно получает обратную связь – сотрудника уведомляют обо всех этапах рассмотрения, через которые идея продвигается. Список полученных идей рассылается лидерам сообществ практиков, которые инициируют обсуждение внутри сообществ. Информационная система для управления инновационным процессом интегрирована с Yammer, поэтому дискуссии внутри сообществ автоматически подтягиваются к конкретной идее. Идеи, вызвавшие интерес, подаются на рассмотрение возможности их финансирования. Если в выделении денег отказано, это не значит, что идея умирает. Под нее могут собрать группу «волонтеров» и выделить проектного менеджера.

Интересен опыт сбора извлеченных уроков в Microsoft Services. Поначалу эта идея очень тяжело продвигалась. Создали базу знаний для Lessons Learned, но она была практически пустой – за исключением нескольких документов, загруженных создателями базы. Идея базы активно рекламировалась на различных командных встречах, но сотрудники не спешили ею пользоваться. Дело сдвинулось с мертвой точки, когда Марк Жалкевич (руководитель проекта по созданию базы) на одном внутреннем мероприятии случайно разговорился со специалистом, у которого в личной записной книжке уже скопилось немало таких уроков, извлеченных из выполненных проектов. Этот сотрудник загрузил все свои записи в новую базу и стал активным «евангелистом» системы. Вот так, с опорой на отдельных энтузиастов, система стала развиваться.

В заключение несколько историй и наблюдений Жана-Клода Монне об управлении знаниями:

  • Свой первый опыт управления знаниями Монне получил в компании STMicroelectronics (это крупный французско-итальянский производитель полупроводников со штаб-квартирой в Женеве). В 1999 г. у СЕО этой компании возникла идея – использовать коллективное знание для формирования будущего. Совет директоров встал в тупик, т.к. никто не знал, как это можно реализовать. Начали изучать литературу, привлекли консультантов. Через полгода стартовали 4 инициативы по управлению знаниями. 2 из них были успешны, а 2 закончились провалом. Причина провала – неправильное понимание культуры. Среди них Design Reuse (повторное использование дизайна). Эта инициатива провалилась, т.к. инженеры не хотели копировать чужие наработки, а хотели создавать свои. Зато отлично заработало сообщество практиков, у которого была четкая цель: 8 заводов по всему миру хотели повысить показатель ROA. Эта цель была достигнута через обмен лучшими практиками. За первый год работы сообщества дополнительная прибыль компании составила 10 млн долларов.
    Выводы, которые сделал для себя Монне из этого опыта:
    1. нужны четкие цели, четкий процесс и четкие метрики управления знаниями;
    2. нужно учитывать людей – их мышление, привычки, культурные особенности (например, не в каждой культуре принято спрашивать);
    3. 3 столпа «знаниевого совершенства» (Knowledge Excellence): видение, стратегия, рабочие процедуры (execution framework); в их реализации важны последовательность и организация коммуникаций с сотрудниками.
  • Более половины инициатив в области управления знаниями проваливаются в течение первого года, а 2/3 – в течение первых трех лет.
  • Сегодня управление знаниями должно быть сфокусировано на изменяющемся контексте работы: появляется все больше фрилансеров, сокращается продолжительность работы штатных сотрудников в одной компании, возникают цифровые рабочие места (Digital Workplace) – одним словом, изменяется социальный контекст работы, в связи с чем возникают новые вопросы и проблемы. Например, кто именно владеет знаниями с юридической точки зрения? Еще один аспект – это непрерывное обучение, необходимость уметь в сжатые сроки (до двух лет) освоить полностью новую профессию. Также Монне считает, что нам необходимо более активно применять в управлении знаниями принципы нейробиологии и когнитивистики.
  • Меняются технологии. Например, возможности применения искусственного интеллекта для поиска экспертов. Сейчас люди учатся настолько быстро, что зачастую уже ленятся постоянно обновлять свой профиль в «желтых страницах», добавляя новые знания и навыки. С помощью искусственного интеллекта можно отслеживать и «захватывать» «цифровые следы» специалистов, автоматически дополняя их профили. Например, человек опубликовал статью, а искусственный интеллект выделил из нее ключевые области экспертизы и внес их в профиль.
  • Жан-Клод сейчас пишет книгу, так что скоро у нас будет возможность узнать много новых подробностей и историй об управлении знаниями от СКО Microsoft Services J

И маленький бонус – короткое интервью с Жаном-Клодом Монне о культуре знаний в нашей видеотеке.

Кейсы компаний / 15.11.2017 | Просмотров: 457 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс, microsoft
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb