Сегодня я хочу познакомить вас с еще одной заметкой Нэнси Диксон – «Какие элементы усовершенствований возможно передать, и как их адаптировать?» (What elements of an improvement are transferable, and what adaptations are needed?).

Традиционный подход к переносу лучших практик включает два этапа:

1. Лицо, «передающее» лучшие практики, делает презентацию на тему «что и как мы сделали», а слушатели задают вопросы для прояснения непонятных и сложных моментов.
2. Слушатели забирают идеи к себе в работу и адаптируют их к своему контексту.

При такой организации процесса вся ответственность за перенос и адаптацию ложится на слушателей. По мнению Нэнси, более эффективно переложить ответственность на «транслятора» – лицо, которое делится своим опытом. Для этого организуется групповая дискуссия, которая начинается с прояснения контекста – ситуации в той организации/подразделении, куда переносится опыт. Слушатели делятся тем, с какой проблемой они столкнулись, почему это важно для них, как они уже пробовали решить эту проблему. А «транслятор» задает вопросы, чтобы понять контекст как можно лучше, и затем делится идеями из своего опыта, которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом его задача заключается не в том, чтобы дать конкретный план действий, а в том, чтобы раскрыть ключевые концепции и поделиться своим видением, как ключевые концепции могут быть применены в ситуации слушателей. Конкретные шаги из опыта «транслятора» могут быть неприменимы в новом контексте, а вот идеи, которые лежали в основе этих шагов, – будут полезны.

Что интересно: такой подход к передаче лучших практик углубляет понимание не только у слушателей, но и у самого «транслятора». Для более эффективной организации дискуссии Нэнси предлагает привлекать со стороны «транслятора» нескольких человек (в идеале – представителей разных групп, участвовавших в создании усовершенствования), чтобы обеспечить разнообразие точек зрения. Также она рекомендует придерживаться шести принципов:

1. Оставьте время для совместной рефлексии (осмысливания дискуссии).
2. Учитывайте разные точки зрения.
3. Создайте атмосферу психологического комфорта.
4. Посадите людей в круг.
5. Сначала познакомьте людей между собой, а потом знакомьте с содержанием встречи.
6. Визуализируйте идеи.

Эффективность предложенного Нэнси подхода исходит из сути неявного знания: когда мы работаем в сложных системах, существенная часть нашего научения заключается в приобретении неявного знания. Мы легко действуем на его основе, но нам трудно его вербализовать для передачи другим людям. Погружаясь в новый контекст, нам проще «вытянуть» из своего неявного знания необходимые для передачи элементы.

Нэнси иллюстрирует эту мысль с помощью отрывка из книги Гарри Клейна «Источники силы». В нем описывается ситуация, когда пожарная команда приехала на обычный с виду вызов: горела одна сторона частного дома, в районе кухни, и пламя было не очень сильным. Пожарные вошли внутрь дома и начали тушить пламя, но с двух попыток у них ничего не вышло. Лейтенант, руководивший группой, интуитивно почувствовал, что что-то идет не так, и приказал всей группе выйти из дома. Как только они вышли, пол в том месте, где они находились, рухнул. Оказалось, что источник пожара находился в подвале, поэтому пламя наверху в доме было несильным, но загасить его не удавалось. Гарри Клейну пришлось задать немало настойчивых вопросов этому лейтенанту, пока тот, наконец, не осознал все кусочки паззла его знаний, которые он мгновенно сложил в своем подсознании в критической ситуации: огонь был небольшим, а в комнате было слишком жарко для такого огня, поэтому источник может быть не в комнате, а под комнатой, что представляет серьезную опасность.

Наше неявное знание запрятано настолько глубоко, что вытянуть его получается только в контексте реальной ситуации. Именно поэтому тем людям, которые хотят поделиться своим успешным опытом, полезно погрузиться в конкретную ситуацию «получателей». Конечно, такой подход имеет свои ограничения: группе «трансляторов» приходится встречаться с каждой группой «получателей» отдельно (вместо того, чтобы в течение пары часов рассказать о своем успехе в режиме конференции с сотней участников). Однако и эффект несоизмеримо выше.

N.B. Поделюсь парой мыслей, которые возникли у меня после прочтения этой заметки. Во-первых, этот способ однозначно стоит брать на вооружение для обмена лучшими практиками внутри одной компании – здесь масштабы не так велики, поэтому ограничение времени, которое может выделить команда «трансляторов» на такое общение, не так критично. Во-вторых, у меня возникла ассоциация с работой консультанта: когда приходишь в новую компанию, фактически, ты приносишь свои наработки в виде «лучших практик», чтобы применить их в новом контексте. И очень часто (особенно этим грешат крупные консалтинговые компании, к сожалению) эти наработки представляются в виде «волшебной таблетки», которая передается клиенту в ходе цикла тренингов и ответов на вопросы, а ответственность за адаптацию ложится на плечи самого клиента. И успех при таком подходе – редкое явление. Важность адаптации своего опыта под конкретный контекст заказчика и свою ответственность за это я осознала лет 8 назад, когда получила запрос на «получение сертификата ИСО», который в ходе двухчасовой беседы с владельцем компании плавно перетек в «повышение управляемости компании через стандартизацию и описание бизнес-процессов и внедрение процессного подхода к управлению». При этом оказалось, что сертификат ИСО как цель владельцем вообще не рассматривается: будет – и хорошо, приятный бонус, «вишенка на торте».