Сегодня | Добавил: BerdnikovG | Просмотров: 57
Кейс украинской энергетической компании

От редактора: В украинской тепловой энергетике сейчас нарастает кризис рабочей силы. Он усугубляется тем, что базовые отраслевые техникумы остались на оккупированной территории Донецкой области, а базовый вуз (ДонГТУ), хоть и был вывезен на неоккупированную территорию, потерял из-за переезда много квалифицированных преподавателей и большую часть материальной учебной базы. В этом контексте история успешной передачи опыта от старших сотрудников к более молодым на одном из энергогенерирующих предприятий особенно интересна. Кто хоть раз побывал на отечественной тепловой электростанции, поймет всю красоту и важность кейса.

Ситуация, с которой пришлось столкнуться одной из тепловых электростанций: из-за низкого уровня квалификации оперативного персонала участились случаи аварий, в т.ч. серьезных, закончившихся потерей дорогостоящего оборудования. Формально процесс технического обучения на предприятии был, но на деле никто не обращал внимание на актуальность тем, качество материалов и сам процесс передачи знаний производственному персоналу. Команда специалистов, занимавшихся внедрением принципов бережливого производства на станции, решила системно подойти к этой проблеме.

  1. Были выявлены критические знания, которых не хватало оперативному персоналу. Для определения тем использовали статистику случаев ошибочных действий персонала, поломок оборудования и т.д. По каждому случаю проводился анализ, каких знаний не хватило сотруднику, чтобы избежать проблемы. Затем были найдены носители этих знаний – лучшие эксперты на предприятии. Ими, в большинстве случаев, оказались работники предпенсионного возраста, а также высшее руководство предприятия (директор, главный инженер и его заместители). Масштабы потенциальной потери знаний с выходом на пенсию этих специалистов были огромными.
  2. Со всеми экспертами договорились о передаче опыта с помощью лекций и семинаров. Для этого директор предприятия лично встретился с экспертами, выразил признание и глубокое уважение их знаниям и навыкам, рассказал, как важно, чтобы все это не было потеряно с их уходом с предприятия. Для ветеранов предприятия это был очень важный знак внимания.
  3. Люди старшего возраста не владеют навыками создания презентаций в Power Point, и не все из них могли хорошо структурировать и изложить свои знания. Поэтому lean-специалисты работали с каждым из них отдельно, помогая готовить тексты лекций с практическими примерами, кейсы, презентации и тесты. Затем эксперты выступали перед lean-командой, отрабатывая навыки публичных выступлений и ораторского мастерства. И только после этого шли в аудиторию обучать младший персонал. Кто-то из экспертов, неожиданно для себя и окружающих, раскрыл в себе преподавательский талант. У кого-то так и не получилось выступать на аудиторию – тогда подготовленные экспертом лекции проводили lean-специалисты.
  4. Для обучения на станции был оборудован отдельный кабинет, созданы комфортные условия (кондиционер, удобная мебель, проектор, чай и кофе для слушателей - это так привычно для сотрудников столичных компаний, но все еще редкость для рабочих заводов и станций в регионах). Первое время, около 1,5 месяцев, рабочие просто стеснялись пользоваться такой возможностью – выпить бесплатный чай.
  5. Каждый рабочий должен был проходить обучение не реже одного раза в неделю, по графику, составленному совместно с подразделением по управлению персоналом. Для этого нужно было приехать на 1 час раньше, чем начиналась рабочая смена, и прослушать лекцию с 15.00 до 16.00. Этот час оплачивался дополнительно. Но все равно инициатива столкнулась с сопротивлением со стороны рабочих – пришлось в нескольких случаях применить наказание (снимали 50% месячной премии).
  6. Со временем в программу технического обучения включили разбор внештатных ситуаций. Для этого на обучении собирали кросс-функциональные команды специалистов, которые разбирали каждый аварийный случай: искали коренную причину с использованием научного подхода и оформляли предложения по ее устранению в формате А3.
  7. Последовательность и настойчивость в реализации программы дали свои результаты. Через полгода после старта новой программы технического обучения аварийность по вине обслуживающего персонала упала до нуля. Дополнительным положительным эффектом стало улучшение коммуникации между руководством и работниками предприятия.

Опыт этой программы был настолько успешен, что вскоре его переняла ремонтная служба, самостоятельно организовавшая у себя обучение по такой же схеме.

Кейсы компаний / Сегодня | Просмотров: 57 | Добавил: BerdnikovG | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Григорий Бердников Бердников Григорий – Lean-практик, эксперт по внедрению Lean в энергетике.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb