25.12.2017 | Добавил: vbaronov | Просмотров: 269
Истории

В детстве я читал много книг: про Элли и Энни из “Волшебника Изумрудного города” и следующих книг (причем у меня их было только две, а найти остальные было очень сложно), про войну, фантастику и многое другое. Это были красочные истории – достаточно короткие, чтобы не надоесть, и достаточно яркие, чтобы увлечь за собой.

Теперь я немного подрос, но любая книга продолжает привлекать тем же: сюжет, возможность понять и пропустить его через себя, возможность взять что-то с собой.

Листая книгу Стэна Гарфилда, наткнулся на один из первых разделов, где говорится о том, что для одобрения идей управления знаниями у руководства перво-наперво надо рассказывать истории! Сначала истории о том, что можно получить в целом от управления знаниями на примере других. А таких историй уже довольно много: зарубежный опыт, описанный в книжках или даже людьми, с которыми удавалось пересекаться по жизни. Он хорош тем, что часто – это яркие, красивые и хорошо написанные истории, которые реально работали. Его минус: это жизнь чужой страны, перенести которую к нам довольно сложно. Навсегда запомнил слова одного очень уважаемого человека: “Молодой человек, я 15 лет нефть добываю - чему вы меня можете научить?”

А ещё есть опыт компаний, которые рядом с нами. Возможно, не такие яркие или полные, но свои. К кому-то из коллег даже можно съездить в гости, – а это минимум на порядок дешевле и на столько же проще. И их главное достоинство – это реальный опыт людей, которые такие же, как и мы. Да, где-то «слегка» приукрашенный. Да, в коротком рассказе и даже на встрече не будут рассказывать обо всех подводных камнях, которые были, есть и будут. Но это сути не меняет – в такую историю проще поверить.

Если же вы уже стартовали, рассказывайте о тех результатах, которые удалось получить. Не ждите окончания всего проекта, этапа, года или столетия – очень часто короткие, но действительно интересные истории появляются уже через несколько месяцев. Когда мы смотрели на опыт ConocoPhillips, такие истории появились уже через три месяца после старта. Когда я возвращаюсь к своему опыту – через 9 месяцев, при подведении итогов, было приведено очень много примеров, из которых легко сделать истории. Мы тогда пошли другим путем: подготовили отдельный номер журнала. Но примеры появляются реально очень часто. В шутку или на полном серьезе, за чашкой кофе или в офисе перед монитором, но всегда находятся интересные примеры, которыми делятся те, кто уже прошел свой путь в “управлении знаниями” и идет дальше. Иногда жалею, что люди отказываются повторить сказанное на камеру – просто из-за элементарной скромности или стеснения, – но и это преодолеем.

И как раз об этом же и говорит Стэн как о третьей части “сторителлинга”: рассказывайте о тех победах, которые есть, голосами людей. Это достаточно просто - надо только захотеть. Сейчас перерабатываю тренинговые материалы по управлению знаниями: внутри почти каждого блока встроены один-два-три видео интервью реальных людей о том, как они использовали конкретный инструмент управления знаниями, что им дала вся программа в целом и т.п. Единственное ограничение: язык мой – враг мой, или “учите английский”.

Стэн говорит о том, что сторителлинг должен быть встроен во многие элементы внедрения КМ, его процессы и компоненты. Он называет такие истории springboard story. Я бы перевел это как “мотивирующие истории”. Причем если Стэн говорит о том, что задача таких историй – мотивировать топов на поддержку КМ-инициатив, то в наших реалиях мотивировать надо всех.

Один пример, который подтверждает ценность историй. Работая в World Bank, Стэн пытался в 1996 году (про дату молчу – это почти слезы) обсудить и “запустить” идеи управления знаниями в массы. Но все относились к этой идее как к достаточно странной и инородной. Попытки агитации безнадежно проваливались, пока он не рассказал одну простую историю. О том, как “сотрудник здравоохранения” из крошечного городка в Замбии разместил на вебсайте Центра контроля за инфекционными болезнями Атланты свой вопрос и получил рекомендацию, как бороться с малярией. И было это в июне 1995 года, в крошечном городке, который расположен в 600 км от столицы Замбии, в одной из самых беднейших стран мира… Стэн пишет, что этот пример позволил запустить процессы управления знаниями в организации, и уже в 2000 году Мировой Банк стал лидером в этой теме.

Зачем я это пишу?

Все очень просто: скоро Новый Год, Рождество – т.е. наступает время, когда традиционно принято рассказывать рождественские или новогодние истории. Я уверен, что такие истории есть у каждого. И даже “про КМ”. А у нас с вами есть еще как минимум 10-20 дней, когда самое время делиться своими историями. Чтобы кто-то где-то смог привести их в пример, и, переходя на литературные аллегории, “на небе стало на одну КМ-звезду больше”.

Всех с наступающими – и делитесь своими историями. А книгу, о которой я пишу, можно скачать тут. Не ленитесь, читайте!

Инструменты / 25.12.2017 | Просмотров: 269 | Добавил: vbaronov | Всего комментариев: 0 / Теги: сторителлинг, Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Владимир Баронов Владимир Баронов – эксперт МАКО.
Ключевая область экспертизы сегодня – это управление знаниями. Все, что необходимо для «запуска» этих процессов с понятным результатом для компании. Термин не устоявшийся, поэтому приходится включать в него очень большой объем работ: от бережливого производства до процессов разработки новых продуктов, от работы отдельных экспертов до краудсорсинга.
Есть вопросы про управление знаниями? Пишите или ищите меня на Fb и LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb