18.01.2018 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 429
Насколько важны показатели, или как понять, что вам необходимы улучшения?

Невозможно улучшить то, что не измерено в цифрах. Скорее всего, вы уже не раз слышали разные модификации этой фразы. Суть остается все та же. Вам нужна точка отсчета.

Вы построили бизнес или управляете им. Пусть даже вы просто ответственны за какой-нибудь процесс. Вас спрашивают, как дела, и, как правило, есть два ответа. “Все отлично” – когда день спокойный, – и “все идет по плану или “полная беда” – когда все пошло “под откос”. Как правило, обе ситуации случаются достаточно регулярно. Но как регулярно? Насколько хорошо или плохо идут дела? И количество денег в кассе или обслуженных клиентов не всегда может полностью ответить на эти вопросы.

Эта статья поможет тем, у кого “все в голове и все под контролем” или, другими словами, полностью отсутствуют показатели, которые показывают текущее положение дел.

Пора становиться лучше

В современном мире у клиентов есть доступ к всевозможной информации. Это делает их еще более требовательными, чем когда-либо. Мы сами такие же, и это точно никогда не прекратится. Если я, например, не могу получить товар или услугу на нужном мне уровне в одном месте, я уйду и найду их где-то в другой компании. В наши дни все настолько просто.

Очень обидно терять уже привлеченного клиента. Чтоб этого не происходило и чтоб компания развивалась и шла вперед, необходимо сосредоточиться на улучшении продукции, услуг и процессов.

Выше, Быстрее, Сильнее

Вы видели на стадионах большие слова: “Выше, быстрее, сильнее”? Так вот, в вашей компании должна быть мантра: “Качество, скорость доставки и затраты!” Все три фактора критически важны для создания ценности для клиента. Одного или двух вам не хватит, чтоб удерживать лидерские позиции.

Как вы уже понимаете, это те три группы показателей, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь. Не сделав этого, вы просто не сможете оценить, как на самом деле идут дела в вашей компании и необходимо ли вам что-то менять, чтоб улучшиться?

Качество, скорость доставки и затраты. Также можно сказать “лучше, быстрее, дешевле”. Но лучше, чем что? Быстрее, чем кто? Дешевле чего?

Мы очень скоро вернемся к этим вопросам, но я хочу упомянуть один момент, который часто упускают. Очень важно не наломать дров и не начать делать хоть что-нибудь, измеряя все и вся вокруг. Ведь то, что вы будете измерять, заложит тон развития всей вашей компании.

Дворовой футбол или профессиональная лига?

Начните измерять показатели, вывешивать их на всеобщее обозрение и возложите ответственность за их улучшение на команду. Это будет отправной точкой создания новой культуры компании.

Винс Ломбарди (Vincent Lombardi), легендарный тренер американского футбола, однажды сказал: “Если Вы не ведете счет – это не игра, а обычная тренировка”. Понимая счет в игре, тренер делает замены, меняет тактику игры. Все то же относится и к работе любой компании. Вы должны управлять командой, как будто это профессиональные футболисты, а не дети, выбежавшие во двор после школы попинать мячик.

Часто вижу, как тяжело людям смириться, что теперь их результаты будут на виду. Тут надо быть осторожным. Объясните, что показатели вводятся не для поиска причин для увольнения. Во-первых, компания существует для потребителей, и уровень качества того, что для них создается, должен быть ясен для всех. Ну и во-вторых, это отличная возможность для людей доказать, насколько хороши они на самом деле.

Ну что ж, теперь пришло время разобраться, какими должны быть правильные показатели. Что если бы в футболе побеждала команда, которая дольше всего удерживает мяч и не отдает его противнику? Увидели бы мы много голов?

Вы можете радикально изменить игру, всего лишь выбрав новый критерий успеха.

То же самое относится и к любой индустрии. Если вы будете измерять такие поверхностные вещи как количество отправок, обслуженных клиентов, сроки, бюджеты – достичь высокого ROI (возврата на инвестиции) будет сложно. Без этих цифр тоже никуда, но их недостаточно.

Для того, чтобы основательно снизить стоимость низкого качества1, время цикла, количество ошибок в работе, количество жалоб клиентов, эти данные необходимо собирать, регистрировать, вывешивать их посреди рабочего пространства и возлагать ответственность за них на команду. Об этом обязательно в другой статье, поскольку нельзя просто взвалить ответственность – вы также должны будете дать команде правильные знания, которые помогут сделать фундаментальные улучшения, которые останутся в компании навсегда.

Я – приверженец того, что измерять необходимо правильные вещи. Но спешить не надо. Лучше начинать буквально с нескольких показателей и потом уже продолжать развиваться.

Показатели должны быть со смыслом

Измерять показатели ради самих показателей – это в корне неверно. К примеру, количество несчастных случаев на дорогах измеряют из года в год. Как вы думаете, существенно ли снизилось количество аварий в результате этого измерения? Здесь нужны действия другого порядка.

    Просто измеряя показатели, вы ничего не улучшите.

Следующим критически важным моментом являются цели. Это ахиллесова пята большинства. И даже если цели есть, они часто просто соответствуют природному развитию компании и никоим образом не выводят команду из зоны комфорта.

Цели должны быть агрессивны и  самое важное – поставлены с учетом требований клиента! Только так культура компании начнет меняться в лучшую сторону. Это возможно, если вы начнете думать, как сделать работу лучше и быстрее, а не просто как вложить больше человеко-часов в достижение цели.

Каждый показатель должен показывать тренд – приближаетесь ли вы к достижению поставленной цели? Все ли идет по плану? Только так можно будет вовремя среагировать.

Как-то я был на встрече в одной из компаний, где мы обсуждали будущее внедрение методик Lean. После прогулки по всем помещениям и залам было очевидно, что тут придётся существенно поработать. Уже в офисе у руководителя я спросил: “А какие показатели вы измеряете?” Он как будто ждал этого вопроса и очень обрадовался. Бегом полез искать письма от вышестоящего начальства.

Он мне показал презентацию на 9 слайдов с общими цифрами, которые он получает раз (!!!) в месяц от людей, которые сидят вообще в другом городе!! Стоит ли говорить, что кроме дохода и количества выполненных заказов, эти слайды почти никак не помогали понять, что же именно происходит под этой крышей?

Если выводить и анализировать показатели только раз в конце месяца, то ни о каком плановом улучшении и речи быть не может.

4 совета для создания любого показателя

Большинству компаний, особенно в сфере услуг, сложно определить показатели, которые им необходимо измерять. Но здесь все сравнительно просто, поскольку в первую очередь необходимо измерять то, что больше всего влияет на удовлетворение потребителя.

Задайте себе несколько вопросов:

  1. Кто мои внутренние и внешние потребители?
  2. Какие у них потребности?
  3. Какие показатели привязаны к их потребностям, и которые из них покажут, были ли эти потребности удовлетворены?
  4. Как можно приоритизировать показатели из пункта 3?

А теперь, пока все мысли еще свежи в памяти, ответьте на все 4 вопроса и решите, какие 3 показателя по категориям качество, скорость доставки и затраты вы начнете измерять уже сегодня.

Заключение

Думаю, больше не надо вас убеждать в том, что не подсчитывая чего-либо, невозможно добиться цели. Будь это выпечка торта или достижение командной цели внутри компании.

Не пытайтесь сначала создать супер сложную каскадную систему показателей, а потом уже привлекать в нее сотрудников. Начните с малого, пусть иногда даже в ручном режиме или на белых маркерных досках, и продолжайте развивать эту систему. Видение правильных, нацеленных на клиента показателей в большой мере появится в процессе работы над картой потока создания ценности в вашей компании.

Только после некоторого времени, когда система обтесалась, можете начинать думать об инвестировании ресурсов в покупку или создание автоматизированного решения. Сделав это наоборот, можно просто наломать дров.

______________________________________
1 Cost Of Poor Quality, прим. ред.

Лин6Сигм / 18.01.2018 | Просмотров: 429 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: KPI, бережливый сервис, бережливое производство
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb