23.01.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 309
Лидерство в стиле Lean

Как вы провели новогодние праздники? Я, наконец-то, добралась до пледика, чая и хороших книг :-) Об одной из них не могу не рассказать подробнее. Это «Лідерство в стилі Lean. Шлях до постійного вдосконалення вашого бізнесу» Джима Ланкастера, изданная этой осенью K. Fund совместно Lean Institute Ukraine (оригинальное название – The Work of Management. A Daily Path to Sustainable Improvement).

Книга уникальная. Во-первых, на украинском языке профильной литературы по Lean 6 Sigma исчезающе мало, поэтому каждое такое издание – маленький праздник (хотя Lean Institute Ukraine, похоже, очень быстро исправит это недоразумение :-) ). Во-вторых, эта книга совсем недавно вышла на английском (в феврале 2017 г.!), и ее издания на русском еще нет. Единственный такой случай на моей памяти. В-третьих, эта книга содержит ответ на вопрос, почему во многих отечественных компаниях внедрение бережливого производства обречено на провал с самого начала. И что надо сделать, чтобы избежать этой участи. Она – как недостающий кусочек паззла.

Сначала может показаться, что Джим Ланкастер говорит о банальных вещах – походе «в гембу», стандартизированной работе. Но акценты другие. Внимание – другим вещам. И в этих деталях «кроется дьявол».

Центральная метафора книги – песочный замок:

    «Якщо ти доглядаєш його щодня – додаючи трішки піску тут, трішки води тут, укріплюючи опорну стіну, – він буде цілим. Тільки відвернешся й дозволиш хвилям робити свою справу, – доведеться будувати його із самого початку».
    «Если ты следишь за ним каждый день – добавляя немного песка тут, немного воды тут, укрепляя опорную стену, – он будет целым. Только отвернешься и позволишь волнам делать свою работу, – придется строить его с самого начала».

Нельзя забраться на вершину горы «бережливое производство» и остаться там навсегда. Поддержание достигнутых изменений – это тяжелый ежедневный труд руководства компании на всех уровнях (включая первых лиц), требующий железной дисциплины и организованный в виде стандартизированной работы. У нас принято считать, что стандартизированная работа нужна только для операторов на местах, а для руководства создать такие стандарты невозможно – слишком много «пожаров» приходится ежедневно «тушить». Джим Ланкастер тоже так считал до начала работы с наставником Бобом Морганом. Но это сотрудничество в корне изменило его отношение к бережливому производству, хотя компания Lantech, которую он возглавляет, считается одним из лидеров внедрения Lean в США. В книге Джим описал свой десятилетний путь преобразований в компании и изменения собственного мышления. Попробую свести этот путь к нескольким пунктам.

  • Основная ценность создается «в гембе». Начальники не создают ценности – ее создают рабочие и операторы:
    «Щоб система працювала, кожен має погодитись, що ми всі працюємо в інтересах виробничого майданчика, а не в інтересах адміністрації. Це найважливіша відмінність від очікувань більшості людей щодо роботи… Дозвольте мені говорити відверто: керівники та посадовці корисні настільки, наскільки можуть зробити більш ефективними та результативними тих, хто безпосередньо створює цінність. Проте вони на це витрачають замало часу. Тож боси не є ресурсом, який потрібно оптимізувати. Загалом, боси приносять цінність бізнесу тільки тоді, коли покращують роботу людей, які продукують цінність».
    «Чтобы система работала, каждый должен согласиться, что мы все работаем в интересах производственной площадки, а не в интересах администрации. Это самое главное отличие от ожиданий большинства людей от работы… Позвольте мне говорить откровенно: руководители и администраторы полезны настолько, насколько могут сделать более эффективными и результативными тех, кто непосредственно создает ценность. Но они тратят на это слишком мало времени. Поэтому боссы не являются ресурсом, который нужно оптимизировать. В целом, боссы приносят ценность бизнесу только тогда, когда улучшают работу людей, которые производят ценность».

И это трудность номер 1. Очень мало руководителей готовы смотреть на себя лично и на свою работу с такой точки зрения (нет, не только у нас – везде в мире).

  • Совершенствованию процессов должна предшествовать их стабилизация. Опять же – прописная истина Lean. Но много ли вы видели производств с действительно стабильными процессами?
    «Світ, у якому ми живемо, – хаотичний. Поставки запчастин і якість нестабільні. Робітники та замовники можуть бути непостійними. Інструменти ненадійні».
    «Мир, в котором мы живем, – хаотичный. Поставки запчастей и качество нестабильны. Рабочие и заказчики могут быть непостоянными. Инструменты ненадежные».

В Lantech такая стабилизация заняла несколько лет – при том, что база в виде потока единичных изделий, организации работы в ячейках, 5С и т.д. у них уже давно была.

  • Чтобы стабилизировать процессы, нужно постоянно решать возникающие проблемы.
    «Вирішувати проблему, яка виникає зараз, цінніше, ніж шукати та намагатися побороти навіть більш важливу проблему, яка існує у нас якийсь час. Вирішення проблем сьогодення – проблем нагальних, які навіть здаються занадто простими або незначними, – допомогли нам підвищити продуктивність та якість більше, ніж будь-яка інша ініціатива за весь мій 21-річний стаж роботи».
    «Решать проблему, которая возникает сейчас, ценнее, чем искать и стараться побороть даже более важную проблему, которая существует у нас какое-то время. Решение проблем текущего момента – проблем срочных, даже если они кажутся слишком простыми или незначительными, – помогли нам поднять производительность и качество больше, чем какая-либо другая инициатива за весь мой 21-летний стаж работы».

Именно решение текущих, даже мелких, проблем в момент их возникновения – ключ к стабилизации процессов. Критерий для расстановки приоритетов – близость проблемы к потребителю. Чем ниже по потоку создания ценности проблема и чем сильнее она влияет на потребителей – тем выше ее приоритет.

  • Кто и как решает проблемы? В Lantech применяется классическая схема «снизу вверх»: если оператор не справился сам – проблемой занимается тимлидер, если он не справился – начальник производственного участка и дальше по цепочке наверх. Но! Подчиненные не отлавливают руководителей в коридорах с просьбами «потушить очередной пожар».  В компании действует система стандартизированной работы руководителей WAR (walk-around-review). Это ежедневные обходы производства руководителями по установленному графику (руководители более низкого уровня обходят только свои участки, более высокого – все производство против потока создания ценности, начиная с участка упаковки и заканчивая отделом продаж). На каждом участке висит WAR-доска, разделенная на 2 части: в левой отражаются текущее состояние процессов и возникшие проблемы, в правой – реализация долгосрочных проектов улучшения. Для левой части работники соответствующего участка самостоятельно отобрали 2 ключевых показателя для ежедневного контроля. Текущее значение показателя сравнивается со среднестатистическим за последние 90 дней для контроля. Возникшие проблемы выписываются в таблицу «спирали качества». После того, как проблема решена, отслеживается еще 5 итераций процесса на предмет повторного появления этой проблемы. Окончательно принятое решение проблемы становится основанием для корректировки соответствующей стандартизированной операции.

Здесь кроется трудность номер 2. Мало кто из руководителей готов ввести в свой ежедневный график такую стандартизированную работу и придерживаться ее изо дня в день на протяжении многих лет. Железная дисциплина и рутинные процедуры в противовес славе «рыцаря без страха и упрека», способного решить любую проблему и мечущегося между тушениями пожаров и совещаниями с вышестоящим руководством. И снова – не только у нас, но и во всем мире. Так устроена сама система бизнеса: наверх поднимаются те, кто лучше «тушит пожары», а рутина WAR требует совсем других компетенций.

  • Роль руководителя в решении проблем – быть коучем и наставником. Задавать открытые вопросы, внимательно слушать, не лезть со своими советами и указаниями, как решить проблему, если об этом прямо не попросили:
    «Моє правило номер один, коли ми підходимо до дошки WAR, – пам'ятати, хто головний. За цю зону відповідає тімлідер. Я можу бути вищою у ланцюжку керівництва, але ця людина – головна, а ми тут тільки для підтримки керівника та робочої зони».
    «Мое правило номер один, когда мы подходим к доске WAR, – помни, кто главный. За эту зону отвечает тимлидер. Я могу быть выше в цепочке управления, но этот человек – главный, а мы тут только для поддержки руководителя и рабочей зоны».

В таком подходе – глубокое уважение к подчиненным и вера в то, что они справятся. Такой подход – ключ к обучению подчиненных и гарантия того, что со временем все меньше проблем будет выноситься на уровень выше, а значит – у руководителей будет меньше работы по их решению. Находиться в этой роли для любого руководителя очень сложно. У топ-менеджеров компании Lantech ушло много времени, чтобы выработать в себе этот навык, и именно его развитию уделяют особое внимание в обучении каждого вновь назначенного руководителя любого уровня. Со временем выработалось 5 правил инспекции WAR:

  1. Не решайте то, что должно быть решено другими.
  2. Берите на себя то, что находится в вашей компетенции или сфере принятия решений.
  3. Не предлагайте решения для тех проблем, которые вы не видели своими глазами.
  4. Не осуждайте, просто инструктируйте.
  5. Не стыдите руководителей перед их непосредственными подчиненными.

А вот и трудность номер 3. О необходимости развития навыков коучинга у руководителей любого уровня, к счастью, в последнее время говорят все больше, но реальность еще очень далека от идеала.

И только после того, как процессы были стабилизированы, в Lantech взялись за проекты развития, коренным образом изменив процесс стратегического планирования. Компания отказалась от стандартной выездной трехдневной стратегической сессии раз в год и использования Х-матрицы (Хосин Канри). Теперь ежегодная стратегическая сессия в компании начинается с обязательной ретроспективы (в книге ее называют «процесс рефлексивного анализа», а методически за основу взяли разбор полетов – After Action Review). Затем определяются стратегические инициативы на следующий год и проводится работа по сбору информации по каждой из них, которая может занимать 4-6 недель. Стратегические инициативы не берутся «с потолка» – идеи для них являются результатом работы по решению проблем и постоянному общению сотрудников друг с другом на протяжении всего года. Над каждой инициативой работает отдельная группа. Ключевые моменты группы представляют в виде скетчей (подозреваю, что имеется в виду арт-скрайбинг) и презентуют остальным участникам стратегической сессии. Да, никакого PowerPoint :-) И затем обсуждаются возможные проекты и план действий по каждой инициативе. Проекты, принятые к реализации, оформляются в А3 (при необходимости – декомпозируются на подпроекты), а их движение отслеживается на правой части досок WAR и дополнительно обсуждается на ежеквартальной ретроспективе.

До этих изменений 75% проектов компании, запущенных по итогам ежегодной стратегической сессии, оставались нереализованными или заканчивались провалом. Теперь успеха достигают практически все проекты. 100%-ная реализация стратегии – мечта любого топ-менеджера :-)

Вы найдете еще очень много интересного в этой книге: практические советы, интересные кейсы, фото досок и документов (правда, не все из них хорошего качества – некоторые, увы, совершенно нечитабельны), вдохновляющий пример того, как Lantech взялась за реализацию идеи, способной улучшить весь мир… В общем, читайте! Эта книга однозначно стоит потраченного на нее времени!

Лин6Сигм / 23.01.2018 | Просмотров: 309 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, бережливое производство, Книги
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb