29.01.2018 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 343
5 подводных камней внедрения Lean и как их избежать

Если вы уже сталкивались с внедрением чего-либо нового ранее, то знаете, что это далеко не идеально вымощенная тропа. Ситуации, когда все идет не по плану, случаются часто. И если советов как делать вокруг всегда много, то как не делать и чего опасаться – намного меньше.

Главное опасение в том, что вы можете даже не заметить свой провал. Если вы принимаете решения без экспертной помощи, то одна небольшая ошибка может откинуть вас на месяцы назад. И хоть обучение на личных ошибках всегда полезнее, много лет назад я не отказался бы от советов, которые будут здесь описаны.

Провал может быть двуликим. Вы можете достигнуть хороших результатов, но все равно не использовать свой потенциал по максимуму. Также вы можете изначально сделать неверные шаги и не получить даже минимальных улучшений. Некоторые вообще так увлекаются изменениями во внутреннем процессе, что отбрасывают основного клиента (который платит, приносит прибыль) на второй план.

Вы можете попасть на любой из пяти подводных камней Lean в любой момент. Знание о них или их избежание не гарантирует вам успех. Но это очень хорошее начало.

Ошибка 1 – вера в то, что бережливым может быть только производство

Это миф, который осел в нашем сознании надолго. Многие книги и статьи показывают применение принципов Lean в офисе как нечто инновационное. Но это никакой не прорыв в мышлении. Изначально Производственная Система Тойоты включала в себя разработку продукции, поставщиков, производство, продажи, потребителей. Это помогло им не только максимально быстро производить автомобили, но и наладить сбыт и навести порядок в административных функциях.

Первые книги и статьи по теме говорили нам о “бережливом производстве” и описывали только работу в производственных цехах. Соответственно, все начали думать, что это концепция применима только там. Именно это и сеет зерно сомнения. И это логично, ведь как бы вы отнеслись к термину “бережливое производство в офисе”?

Одно дело услышать от онлайн магазина, где большинство процессов “невидимые” – у нас это не сработает. Но у меня были многочасовые разговоры с людьми из нефтяной индустрии на ту же тему. Первое, что я слышал: “Мы не Тойота, и у нас слишком большая вариация сервисов и оборудования и много места для творчества”.

Но также узко можно отнестись и к любой другой функции и сказать, что бережливым может быть только маркетинг или продажи. Тогда все будут по отдельности наращивать свою эффективность, забывая о том, что все они в связке должны работать на конечного потребителя.

    Не важно, в какой сфере вы работаете. Если у вас есть клиент с определенными требованиями, значит у вас есть место для применения принципов Lean.

Ошибка 2 – полная делегация внедрения Lean одноименному отделу

Отдел “Lean” не должен полностью отвечать за внедрение в вашей компании. Это не значит, что такой отдел или ответственный не нужны. Многие компании, конечно, достигают успехов без таких отделов. Но в большинстве случаев каждодневные реалии, решение разного рода проблем будут отодвигать тему бережливости на второй план. Именно здесь ключевую роль сыграет этот отдел.

Занятой руководитель скорее всего наймет ответственного за внедрение и свалит на него всю инициативу. Такая практика не является чем-то странным в наши дни. Менеджер по безопасности труда забирает всю ответственность на себя у тех людей, которые на самом деле могут влиять на безопасность труда. Или менеджер отдела качества полностью отвечает за качество, и все остальные могут “фокусироваться на работе”. Логики в этом нет, но почему-то это нормальная практика в наши дни.

Кто помимо Lean-отдела должен быть вовлечен? Ответ прост – все. От СЕО до обычного работника. При чем СЕО должен быть вовлечен не на словах и не в виде выделенных денег на проекты. Он должен постоянно устранять помехи и держать компанию в здоровом напряжении. Это, как по мне, самый важный момент. Ведь если это не нужно собственнику – Lean-отдел бессилен. Инициатива обречена на провал.

В начале моей карьеры я был таким ответственным. Поддержка была и на словах, и финансовая. Но если у меня возникали трудности с отделами или определенными личностями (а это было каждый день, почти целый год), решать их приходилось мне самому. Доверие руководства – это классно, и я многому научился в межличностном плане в те дни, постоянно решая проблемы, но мы могли двигаться вперед в несколько раз быстрее при активной вовлеченности высшего руководства.

Как избежать всех этих ошибок?

  1. Lean-отдел должен выступать в роли фабрики, меняющей мышление сотрудников и руководителей внутри вашей компании.
  2. Определите механизмы коммуникации между Lean-отделом и руководством. Таким образом они будут вовлечены в любом случае.
  3. Также этот отдел должен быть на два шага впереди всей компании в плане понимания принципов Lean.
  4. Как бы это ни было неудобно для руководителей, за стратегию внедрения Lean должны отвечать именно они. Иначе компания просто пойдет по неверному пути.

Отдел, конечно, может проводить ивенты и коучинг, но если он стает руками, ногами и головой Lean – это значит, что об этом в компании больше не беспокоится никто.

Ошибка 3 – занятость путают с производительностью

Начиная внедрение Lean, компании всегда уделяют много времени совещаниям, обучению персонала, изучению кейсов других компаний. Эти первые стадии занимают много времени. В этот период все вовлеченные чувствуют подъем и думают, что как раз сейчас они занимаются этим самым внедрением.

На самом деле, ни одно из этих действий не дает результата. Вы получаете результат, только влияя на процесс или решая проблему. Если применение принципов Lean не улучшает ваши результаты, их можно назвать не добавляющими ценность.

Так что, необходимо пропустить обучение? Конечно же, нет. Но давайте проясним несколько моментов. Многие компании бросают все ресурсы на обучение персонала в организации, но не создают механизм применения этих знаний. Одно дело понимать методологию, но применение на практике – это совсем другое. В результате руководство думает, что сразу после тренинга вся компания вдруг стала бережливой и люди как муравьи все знают, что и как делать.

Также популярным примером является измерение неправильных показателей. Процент числа работников, которые прошли обучение, количество людей, которые приняли участие в мероприятиях по улучшениям. И если все эти показатели, как минимум, не помешают, они не должны ослеплять вас. В первую очередь необходимо смотреть, дают ли все эти действия результаты? Или это все просто имитация бурной деятельности?

Одним словом, любое внедрение должно происходит не ради самого внедрения. Оно должно быть нацелено на достижение конкретного результата в области производительности или финансов.

Ошибка 4 – отдельные кампании по внедрению, на самом деле, тормозят вас

Такое случается, когда инициативы по внедрению планируются и проводятся внешними консультантами. Хуже этого быть просто не может. Вы, конечно же, будете получать хорошие результаты. Ведь это именно то, на что заточена работа любого консультанта – давать быстрый результат. Но если инициатива и будет называться “внедрение Lean”, настоящей бережливости там не будет. Ведь Lean – это не отдельные инициативы, а то, как ваша копания работает каждый день.

Поскольку мероприятия заточены под получение быстрых результатов, руководство может с легкостью начинать и прекращать проекты в зависимости от экономических условий. В результате, когда на внедрение нет времени или ресурсов, вы ставите инициативу на паузу. Когда необходимы быстрые результаты – серия мероприятий снова включается в повестку дня. Но это не “свет в комнате”, который можно включить/выключить. Это приводит к тому, что навыки и мотивация персонала слабеют, старые потери проявляются снова и появляется то, чего вы никогда не хотите в вашей компании – цинизм сотрудников по отношению к инициативам руководства. Нет ничего хуже, чем потерять сотрудника, который ранее поверил в возможность изменений. Это гораздо больше, чем шаг назад.

Еще одной ошибкой является частичное вовлечение только определенной группы людей. Остальные могут подумать, что раз в соседнем отделе работа над проектами идет вовсю, а они простаивают, – улучшения не для них или неприменимы в их работе. Как руководитель, вы должны уделять одинаковое внимание внедрению во всех отделах. Ведь знания и навыки – это как мышцы. Чем регулярнее вы ходите в спортзал, тем лучше они развиваются. Начните ходить в спортзал раз в неделю, и все резко изменится в худшую сторону.

Как избежать этих проблем?

  1. Создайте небольшую рабочую модель бережливого офиса в одном из отделов. Это поможет вам дать хороший пример для подражания всем остальным отделам.
  2. Не отказывайтесь от мероприятий и проектов, но оценивайте проекты не в день их завершения, а через три месяца. Таким образом люди будут знать, что главное – это не красивый план на бумаге, а проверенные временем результаты.
  3. Станьте примером для подражания для остальных. Будьте вовлечены, не только благодаря команды за проделанную работу. Сами будьте главным приверженцем Lean и операционного совершенства.

Ошибка 5 – черепаха всегда обгонит зайца

Все помнят сказку о черепахе и зайце. Когда медленная, но уверенная в себе черепаха обогнала напыщенного зайца. Также бывает и при внедрении Lean. Компании делают ошеломляющий рывок и еще более мощно пытаются финишировать. И делают это, совсем не понимая, что внедрение – это не спринт, а марафон без финишной черты. Здесь главное – ритм и поступательное движение вперед, а не истощение через некоторое время после начала гонки.

Часто руководители спрашивают: “Сколько времени нам необходимо, чтоб стать бережливой компанией?”. И даже услышав, что здесь важна не финишная черта, а сам путь, они говорят: “Да-да, я все понимаю, но сколько времени?”. Если вы сфокусируетесь на финишной черте, вы будете постоянно искать быстрые решения. Но поверьте – количество внедренных или использованных инструментов не делают вас лучше. Также не делает вас лучше ни один из показателей. Да, тут можно поспорить, но дело не в финансовых показателях. Ведь они могут быть отличными, но методы работы будут старыми и все еще неупорядоченными.

Не обязательно, чтоб компания начала с огромного количества инструментов. Для вас главное понимать, что люди начали смотреть на проблемы по-другому, что они вносят предложения по улучшению и понимают, от чего зависит качество их результатов. Именно на таком фундаменте новую систему построить намного проще. Попытайтесь использовать в качестве фундамента одни лишь инструменты – все ваши действия задержатся не дольше, чем вода в сите.

Заключение

Этот пост всегда будет одним из самых важных в моем блоге. Мне “посчастливилось” прожить каждую из описанных ошибок. Почти все это произошло в начале карьеры, когда я еще сравнительно слабо понимал организационную динамику и сами принципы Lean. В большинстве случаев мне пришлось исправлять ошибки работы или бездействия моего же руководства. В моем теперешнем проекте в Тринидаде все эти 5 пунктов были чуть ли не первыми темами, которые я поднял с руководством и не отступал, пока не убедился, что смог зажечь свет в их головах.

Лин6Сигм / 29.01.2018 | Просмотров: 343 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 0 / Теги: бережливый сервис, бережливое производство, мнение
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb