14.03.2018 | Добавил: andriipopadiuk | Просмотров: 752
Что часто упускают из виду, создавая карту потока создания ценности текущего состояния?

Первый и главный шаг к улучшениям – это изучение теперешнего состояния процессов в компании. Иначе как вы собираетесь улучшать работу, если не знаете, каким образом она выполняется на сегодняшний день? Именно в этом вам поможет карта потока создания ценности (Value Stream Map).

Слишком часто хорошие сотрудники с самыми благими намерениями берутся что-то “улучшать”, но в результате делают только хуже. Поскольку улучшение в одном месте процесса потом вылезает боком где-то дальше “по течению”. Или проблема всплывает с новой силой в том же месте после изначально слабого решения.

Картирование потока дает возможность каждому в компании увидеть правдивую картину того, что именно происходит в компании. Это довольно отрезвляющее упражнение для многих.

    На этом этапе команда перестает думать категориями “я и мой отдел” и начнет думать “клиент, и что хорошо для компании”.

Любые улучшения ускорятся в разы, когда люди видят целостную картину глазами других. Их решения больше не основываются на догадках и слухах.

Спросите любого руководителя о том, сможет ли он описать то, что происходит в его компании. Вы несомненно получите развернутый ответ, с уверенностью в глазах, что именно так все и есть. Но спросите любого работника — и получите улыбку в ответ. Поскольку то, что представляет себе руководитель, уже успело 10 раз поменяться. Изменения в процессе на рабочих местах, о которых никто никогда не знал, люди выработали привычки (не всегда хорошие) и успели передать их многим новичкам.

Раньше я также с легкостью брался рассказывать, как именно происходит работа, даже не поинтересовавшись, что действительно об этом думают те, кто сталкивается с ней ежедневно.

В результате я получил один из главных уроков:

    Процесс выглядит так, как вы себе его представляете, как работник себе его представляет, каким он должен быть в идеале и — каким он является на самом деле.

Отличие офисов от производств

Как ни странно, большинство людей воспринимают карты процессов и Lean как что-то очень узкое и применимое только на производствах. Это один из самых больших мифов, с которым мы еще долго будем сражаться.

И хоть инструмент универсальный, офис и производство имеют свои отличия, которые необходимо иметь ввиду:

  • Поток продукта в офисе – это поток данных в бумажной или электронной форме, которые необходимы для создания услуги.
  • Информационный поток: системы планирования задач есть почти везде, но в офисной среде информационный поток менее структурирован, чем на производствах. Поэтому описывать такой поток сложнее. Зато возможностей для улучшений больше!

Будьте осторожны с потерями!

Тему ценности и потерь я более подробно затронул в предыдущих двух статьях.

Почему вам необходимо быть осторожными? Во время создания первой карты текущего состояния вы будете выявлять огромные потери и ошибки. Вы будете давать задания налево и направо — чтоб завтра такого не было!

Пожалуйста, только не принимайте никаких поспешных решений. Вы потеряете много ресурсов и времени, а эффективность таких решений будет очень близка к нолю. Как и в любой другой ситуации, необходимо увидеть целостную картину. Только после этого можете приоритизировать улучшения и начинать сражение против потерь.

Советы для создания карты текущего состояния (Current State Value Stream Map) в сфере услуг

Я не люблю расписывать примеры на процессе заварки чая. Моя главная цель – объяснить вам принципы и ход мыслей во время создания карты. Поняв, что к чему, вы сможете применить эти принципы в своих условиях.

Правильно составленная карта потока создания ценности помогает разобраться, как же на самом деле работает процесс, и выявить все его слабые места.

Вы получаете три выигрыша на первой же карте:

  1. Визуализируете процесс.
  2. Указываете его проблемы.
  3. Определяете возможности для улучшений.

Эта карта является своего рода фотографией процесса в день ее создания. Как правило, она состоит из трех элементов: потока информации, потока продукта или работы и показателей.

Каждый блок представляет собой последовательность небольших шагов. Создавая карту, вы должны обратить внимание на места, где работа прерывается и начинается накопление незавершенной работы.

Это может быть что угодно – от кучи электронных писем до документов, требующих одобрения руководителя. Чаще всего задержки случаются, когда вы попросту не можете перейти к следующему шагу или все же завершаете работу и передаете ее следующему отделу или сотруднику.

Именно в этот момент начинаются беды большинства компаний. И дело тут не только в обычной задержке. Как правило, к задержкам добавляются еще проблемы с качеством. Согласитесь, переделки и уточнения – это совсем не такая уж редкая штука в вашей компании. И как бы это не было странно, мы сами в этих проблемах виноваты. Поскольку просто нет заранее оговоренных ожиданий между разными стадиями процесса.

Также обратите внимание на проверки. Нередко 5 из 10 шагов в потоке ценности – это проверки. Эти действия не меняют ничего в вашем продукте или услуге. То есть не приносят вообще никакой ценности. Да, вы можете поймать ошибки. Но может стоит задуматься, как оформить заказ или сделать отправку верно с первого раза?

Обращая внимание на все тонкости, которые я упомянул выше, нельзя обойти стороной моральный климат в рабочей среде. Ведь если процесс не работает, работник в стрессе и разочарование только накапливается. Вспомните день, когда у вас все получалось в школе – уверен, в тот день у вас было хорошее настроение. Также и здесь, только в других масштабах.

Как я уже говорил выше, карты описывают организацию и движение работы внутри вашей компании. В результате вы получаете очень точную “карту местности”, позволяющую принимать решения, которые будут влиять на скорость, качество предоставленных услуг, а также связанные с этим затраты.

6 шагов картирования текущего состояния в офисе

Давайте рассмотрим 6 шагов, необходимых для описания потока создания ценности. До этого времени я уже дал вам множество советов и подсказок. Сейчас пришло время воспользоваться ими на полную. Я всегда прохожу эти 6 шагов, создавая каждую новую карту. Во время вводной 30-минутки я вывожу этот список на экран и обсуждаю его с командой. В результате у всех есть четкое понимание того, чем именно мы будем сейчас заниматься.

Если команда новая в теме Lean, мы проводим больше времени, обсуждая базовые понятия: ценность и потери. Но не долго, чтоб не перегрузить участников. Всю остальную информацию я уже вставляю в обсуждение по ходу дела.

Из множества разных списков по картированию потока создания ценности именно этот неоднократно показал себя на практике.

  1. Запишите потребность клиента.
  2. Определите главные процессы (по порядку).
  3. Выберите показатели.
  4. Пройдитесь по процессу и заполните данные, включая запасы (в любом виде) и технологии.
  5. Узнайте, каким образом каждый процесс приоритизирует работу.
  6. Просуммируйте показатели и собранные ранее данные (время процесса, общее время, процент брака, затраты, и все, что вы выбрали в начальных этапах).

Шаг 1: информация о клиенте и его потребности

Чаще всего сюда входит количество заказов/отправок или временные рамки. Также можно добавить количество клиентов.

Шаг 2: определите главные процессы

Здесь очень важно различать процессы и действия. Непрерывная серия действий – это процесс. Например, оформление заказа. Весь поток создания ценности состоит из множества процессов, связанных между собой.

Этот шаг вы проделаете в комнате для собраний. Уточнения можно будет сделать позже, когда придёт время заполнять показатели по каждому процессу.

Шаг 3: выберите показатели

Легко сказать, тяжело сделать. Именно здесь команды сталкиваются с наибольшими трудностями. Особенно в офисной среде, где не особо привыкли собирать данные. Да и работа “невидимая”.

Но все не так плохо – есть множество показателей, которые отлично зарекомендовали себя в офисной среде. Ниже привожу несколько показателей, из которых вы сможете подобрать подходящие для себя. Можно также определить и полностью уникальные показатели. Все зависит от сферы работы вашей компании.

  • Время процесса, общее время.
  • Количество переналадок между разными типами действий.
  • Пакетная обработка.
  • Процент качества с первого раза.
  • Надежность.
  • Количество людей.
  • Запасы.
  • Использованные технологий.
  • Доступное время.
  • Маркетинговые показатели.
  • Показатели продаж.

Небольшая подсказка. Не используйте ВСЕ показатели, которые попадаются вам под руку. Выберите несколько. 2-3 будет более чем достаточно. Главное, чтоб они имели смысл для вашей карты. Но всегда выбирайте время процесса, общее время, процент качества с первого раза.

Показатели в общем – это очень обширная тема, которая выходит за рамки этого текста. Более подробно я рассматриваю эту тему в другой заметке о показателях и их важности в управлении компанией.

Шаг 4: пройдитесь по процессу

Думаю, это самый важный этап. Находясь в центре событий, вы понимаете, как идет работа, собираете данные для каждого шага, расспрашиваете владельцев процессов.

Такая информация из первых рук – это просто клад для вашей карты текущего состояния, а также источник идей для карты будущего состояния.

Шаг 5: определите, как приоритизируется работа

На производстве с этим все намного проще. Само собой, там есть производственное расписание и требования по выработке на каждую смену.

В офисе все по-другому. Приоритизация работы здесь более неформальная. Я часто замечаю, что люди всегда сначала делают легкую работу или то, что лучше всего получается. Конечно же, на сложную работу потом нет ни сил, ни времени. Иногда приоритизируют по требуемой дате завершения, иногда по размеру задачи. Отсюда и появляются задержки.

Во время изучения процесса очень важно понять, почему задачи выбираются определенным образом. Это станет ключом для построения карты будущего состояния (Future State Value Stream Map).

Шаг 6: заполните и просуммируйте показатели

На данном этапе вы уже завершили обход процесса и получили всю необходимую информацию от лиц, ответственных за определенные шаги.

Теперь пора заполнить все недостающие показатели на карте потока создания ценности. Не забывайте, что в идеале это всего 2-3 показателя. Скорее всего, вам будет очень сложно найти четкое время выполнения или количество ошибок на том или ином шаге процесса. В офисе всегда возникают проблемы с наличием любого рода показателей, которые касаются работы исполнителей.

Совет на миллион – не делайте моих ошибок и не тратьте слишком много времени на сбор данных. Много лет назад, начав делать свою первую карту, я не только сделал ее супер-детальной, но и потратил на сбор данных 3 месяца! Да, они были качественные. Но больше толку для понимания общей картины это мне не дало. Большинство улучшений можно было внедрить намного раньше.

Лучше получить на 70% точное предположение от владельца процесса сейчас, чем на 90% точные данные через месяц. Точность здесь всегда проигрывает скорости внедрения. Плюс ваше окончательное решение почти не изменится.

Заключение

Само по себе создание карты текущего состояния бессмысленно, если вы надумали на этом этапе сделать паузу. Сразу же садитесь создавать карту будущего состояния. Именно это ваш пункт назначения – точка, к которой вы будете стремиться.

А пока берите карандаш и бумагу или стикеры и начните выкладывать процессы и их взаимосвязи в том виде, в котором они работают сегодня.

Ну и, конечно же, сделайте репост – поделитесь этой информацией со всеми, кому это может быть интересно!

Лин6Сигм / 14.03.2018 | Просмотров: 752 | Добавил: andriipopadiuk | Всего комментариев: 1 / Теги: картирование потока, бережливый сервис, VSM, бережливое производство
ОБ АВТОРЕ
Андрей Попадюк Андрей Попадюк – Lean-практик в сфере услуг.
С 2009 года я внедрял принципы Lean в Норвегии, Украине, США. Сейчас работаю над проектом в Тринидаде, охватывая более 15 национальностей в моих командах.
На своих страничках в facebook и LinkedIn, я делюсь опытом, а также показываю свое постепенное развитие как специалиста. Если у вас есть вопросы, советы или комментарии – обязательно напишите мне. Буду рад с вами пообщаться!

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
0
1
Андрей, в пошаговом руководстве, которое ты приводишь в этой заметке, я не нашел так называемый «выбор семейства».Посоветуй, как это лучше сделать в сфере услуг. Какие особенности/отличия по сравнению с картированием производственного процесса?

В своей практике я лишь несколько раз сталкивался с картированием процессов, исключительно из сферы услуг. В одном из примеров – финансовые услуги – семейство процессов было выбрано высшим руководством. Таким образом, как таковой командной работы по выбору семейства не было.

Также помню свой плотный опыт работы с логистикой: мы выписали в столбик перечень всех процессов и картировали буквально каждый. От заполнения деклараций и загрузки данных в систему до выбора маршрутов и перевозчиков. В этом примере, по сути, выбора семейства тоже не было. Мы даже приоритеты по картированию установили исходя из доступности людей, а не значимости процессов.
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb