03.04.2018 | Добавил: OleshkoV | Просмотров: 332
Карта, которая принесла миллиарды (кейс Hoffmann-LaRoche)

Сегодня предлагаю вам познакомиться с очень интересным кейсом компании Hoffmann-LaRoche. Это известная швейцарская фармацевтическая компания, одна из крупнейших в мире. Была основана еще в 1896 г., имеет представительства в 150 странах мира и штат более 80 тысяч сотрудников. За 2016 г. оборот компании составил более 50 млрд швейцарских франков. И в ней уже давно и очень успешно управляют знаниями.

Несколько характерных особенностей этого кейса:

  1. Отрасль. Крупные фармацевтические компании занимаются научными исследованиями, поэтому вся их работа строится вокруг знаний, хотя это ими не всегда осознается. Вот как это описала Патриция Симан, которая была директором по знаниевым системам в Hoffmann-LaRoche:
  2. «Вопрос, который мы задали себе в Hoffmann-LaRoche, был: когда мы разрабатываем продукт, что именно мы разрабатываем? Мы не разрабатываем таблетку. Мы разрабатываем знания о болезни и ее лечении. Вот что мы выводим на рынок. Внезапно, знания больше не являются инструментом для вашего бизнеса. Это и есть ваш бизнес».

    Ключевые знания о новом продукте отражаются в документации (NDA – new drug applications), которая подается регулятору (например, в США это FDA – Food & Drug Administration) на рассмотрение, чтобы получить допуск продукта на рынок. NDA – классический знаниевый актив.

  3. Фокус внимания. В фармацевтической отрасли много чего можно сделать с т.з. управления знаниями. Тем более в крупной международной компании. В таком проекте можно увязнуть на годы и растерять энтузиазм по дороге. Здесь же была четко выбрана цель проекта, согласованная со стратегическими целями компании и дающая, в случае успеха, огромное конкурентное преимущество: сократить срок разработки и согласования NDA нового продукта в FDA. Средний срок разработки нового продукта в отрасли – 5-8 лет, из которых от нескольких месяцев до нескольких лет занимает процедура согласования в FDA. Забегая вперед: первый документ, который готовился после реализации этого проекта, был заполнен за 3 месяца вместо ожидаемых 18ти, а его согласование в FDA заняло 9 месяцев вместо планируемых 3х лет. Каждый день, сэкономленный на разработке и выводе нового продукта на рынок, приносит компании около 1 млн дол. дополнительной прибыли (какая-то совершенно фантастическая цифра!).
  4. Выбор инструмента. Вот здесь особенно интересно, т.к. цель была достигнута через создание карты знаний и грамотное структурирование шаблонов документов. Не через разработку каких-то максимально полных баз знаний с крутым поисковиком, не через развертывание какого-то ПО для организации удаленной групповой работы, чтобы улучшить коммуникации внутри проекта, а с помощью картирования знаний и оптимизации NDA. Ожидаемо, саму карту никто в кейсе не показал, и на просторах интернета ее тоже не найти – коммерческая тайна. Но некоторые подробности в кейсе есть.

Проект был реализован под руководством Патриции Симан командой, в которую вошли лучшие сотрудники компании и несколько привлеченных консультантов. Лучшие – это важно, т.к., с одной стороны, обеспечивает максимально быстрое и качественное выполнение проекта, а с другой – демонстрирует отношение высшего руководства к инициативе (лучшие сотрудники – всегда самые занятые, и их отпустят только на очень важный проект).

Начали проект с анализа запроса потребителя. «Потребителями» NDA являются регуляторы (в т.ч. FDA), и, по большому счету, им от этого документа нужны ответы только на 3 вопроса:

  1. Препарат безопасен?
  2. Он работает?
  3. Он достаточно качественный?

Но традиционно NDA представляет собой большую свалку данных объемом до десятков тысяч страниц, «продраться» через которые в поисках ответов на эти три вопроса довольно сложно. Команда проекта выяснила эту простую истину, собрав фокус-группу из бывших сотрудников FDA и обсудив с ними проблему со всех сторон. Заодно команда проекта поработала над тем, чтобы собрать в одном месте требования к заполнению NDA других регуляторных органов, которые контролируют топ 20 рынков, на которых работает компания. В результате было подготовлено несколько вариантов прототипов (по сути – шаблонов) NDA для разных регуляторов. Прототипы были структурированы таким образом, чтобы логично и четко давать ответы на три ключевых вопроса, интересующих регулятора, но при этом содержать все те мириады данных, которые отражены в требованиях к подготовке NDA.

Создание прототипов как целевого продукта (что должно быть подготовлено) поставило перед командой проекта целый ряд новых вопросов:

  • Откуда брать всю необходимую для заполнения прототипа информацию?
  • Когда она должна быть готова?
  • Кто должен отвечать подготовку каждой части?

Для ответа на эти вопросы была разработана карта знаний. В основе этой карты были стандартные ссылки на базы данных и документы, в которых хранится определенная информация, и на людей, обладающих определенными знаниями. Но за счет некоторых дополнений карта была лучше адаптирована под ключевую задачу подготовки NDA. Во-первых, в карту включили Дерево вопросов, которое задало структуру всей карты (см. рис.). К каждому вопросу прилагались ссылки на источники ответов (документы, базы данных, людей).

Во-вторых, были созданы «связи между знаниями». Они показывали, с кем и по какому вопросу специалист или группа специалистов должны поделиться своими знаниями. Например, группа по тестированию препаратов на животных иерархически, географически и во времени сильно удалена от группы по организации клинических испытаний, поэтому не слишком спешит делиться своими наработками со второй группой. Но результаты исследований на животных могут существенно повлиять на организацию и сроки проведения клинических испытаний, поэтому должны попасть ко второй группе как можно раньше. Добавление «связей между знаниями» на карту ускорило процессы обмена знаниями в компании. Для того, чтобы создать эти связи, команда проекта собрала специалистов из разных подразделений вместе и дала им возможность обсудить, кто, что и когда хочет знать.

В-третьих, к карте было добавлено большое количество контента – примеров ответов на конкретные вопросы Дерева из прошлых успешных проектов и образцов, как лучше отвечать на них в будущем.

В общем, в итоге получился уникальный инструмент – смесь справочника, описания процессов и хранилища лучших практик, - который идеально подходил для решения конкретной задачи: подготовить и согласовать у регулятора NDA в кратчайшие сроки. Его проверили на фокус-группе бывших сотрудников FDA и получили отличные отзывы. Внедрение в работу этой карты, помимо существенного сокращения сроков согласования документации по новым продуктам, дало компании ряд дополнительных преимуществ:

  • Для многих сотрудников эта карта стала откровением - они впервые осознали свое место и значение своего вклада в работу огромной махины под названием Hoffmann-LaRoche. В больших компаниях сотрудники, зачастую, видят лишь крохотный кусочек работы - своей и коллег – и чувствуют себя довольно изолированно от остальной компании. Это демотивирует. А после создания карты у людей появилось ощущение сопричастности к чему-то большому.
  • Сотрудникам, попавшим на карту в качестве экспертов, обладающих определенными знаниями, было очень приятно получить такое признание своих заслуг.

Эти два фактора в долгосрочной перспективе принесли свои плоды, т.к. стимулировали кооперацию и более открытый обмен знаниями между подразделениями и отдельными людьми, ликвидировав невидимые организационные барьеры. Фактически, постепенно изменилась корпоративная культура компании, что в дальнейшем положительно сказалось на решении других проблем и задач.

И в заключение кейса приведу еще одну цитату Патриции Симан:

    «Когда люди не делятся своими знаниями, в большинстве случаев, это не из злого умысла. И не потому, что их не вознаграждают за это. И не потому, что структура организации каким-то образом препятствует этому. А потому, что они не знают, зачем, когда и как они должны делиться знаниями».
Кейсы компаний / 03.04.2018 | Просмотров: 332 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru. Автор книги “Управление знаниями: коротко о главном” и блога “Управление знаниями”.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на facebook.
Есть вопросы по управлению знаниями? Интересует корпоративное обучение? Пишите или обращайтесь через мой профиль в сети LinkedIn.

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2018            Хостинг от uWeb